第四章 组织变革 组织设计与人力资源规划(doc 20)

1、组织设计与人力资源规划第四章 组织变革 一、企业组织变革 (一)组织变革的原因 企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。 推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境因素和内部环境因素。 1.内部环境因素 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。外部条件的变化一般会引起企业组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需

2、要变革： （1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。 （2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。 （3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。 （4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。 综上所述，当一个组织必须实施变革时，一般是由两方面原因引起的：一是组织机构是否健全；二是工作效能的高低。 美国利特尔咨询公司提出一个公式： C（abd）X 其中：C指变革，a指对现状的不满程度，b指对变革后可能到达情况的概率，d指现实的起步措施，X指变革所花的代价

3、。 此式说明 ：是否进行组织变革取决于需要变革的各种因素的乘积大于变革所花的代价，否则进行变革就没有经济价值。 2.外部环境因素 （1）激烈竞争的影响。随着市场经济的发展，组织之间的竞争将愈加激烈，这对每一个组织都形成了一定的压力。它为了适应竞争、力争取胜、增强活力，不得不对组织进行变革。 （2）科技进步的影响。当代科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术对组织形成了强大的冲击。组织如不适时地加以改革，就会落后于时代的发展，就可能被飞速发展的形势淘汰。宏观社会经济环境的影响。企业作为一个开放系统，时刻受着宏观社会经济环境的影响。国家每一次政治与经济政策的调整、计划的改变以及市场需求的变化等，都

4、影响着企业的结构与机能的变化。例如：发展中国家进行经济体制改革，建立现代企业制度，企业的组织机构为了适应市场经济的发展需要，都做了相应的改革与调整 ：精简了领导班子，增大了管理幅度，减少了管理层次，增加了与市场有关的职能机构等等。 价值观转变的影响。在经济发展过程中，企业与人的价值观都发生了重大的变化，认为不断生产满足社会所需要的产品、不断提高经济效益才是最有价值的。为了实现这一价值观，在组织不适应现实发展时，也会引起组织的变革。 (二)组织变革的内容 组织变革的内容一般有三种情况： 1.以组织结构为重点的变革，即通过改革组织结构来实现组织的变革 所谓改革组织结构，一般包括划分或合并新的部门、

5、改变职位及其权责范围、协调各部门之间的关系、高速管理幅度和管理层次、下放部分自主权等等。 2.以任务和技术为重点的变革 主要是指对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程，更新企业的生产设备，采用新工艺、新方法，进行技术革新挖潜，实行控制技术和生产进度等一套新的管理技术，从而提高生产效率和产品质量，实现组织变革的目的。 3.以人为重点的变革，这是实现所有变革的基础 无论是组织结构的变革，还是任务和技术的变革，都离不开人的重要作用，都是通过改革职工的观念和态度而实现的。以人为重点的变革主要包括知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。 (三)组织变革的程序

6、1.完整的组织变革程序 (1)确定问题：提出组织结构需要改革的目标和问题。 (2)组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析，尤其是抓住那些带根本性的问题。 (3)制定变革方针：确定变革的指导原则、方式和策略。 (4)提出变革方案：制定几个可供选择的变革方案。 (5)制定改革计划：制定具体的变革步骤、成立组织、确定试点并推行计划。 (6)实施计划：实施具体变革计划。 (7)评论计划实施效果：检查、分析、评论变革的效果和存在的问题。 (8)信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。 2.变革过程中的组织成员 在组织变革的全过程中，组织成员的心理也经过了三个重要的变化阶段，这就是美国管理心理

7、学家勒温提出的解冻变革再冻结三阶段理论。其内容如下： (1)解冻阶段，即改革前心理准备阶段 中心任务是激励员工改革的动机。组织领导者在这改革前的准备阶段主要应遵循三个原则： 追寻目标原则。领导者首先要明确变革的目标与目的，否则变革就是一种动荡，一种浪费，一种人、财、物、时间的浪费。变革的目标要符合现有的客观条件。 推理实验原则。领导者在改革前必须真实掌握变革的有利和不利条件以及这些条件在一般情况和特殊情况下发生的形态变动，运用归纳和演绎等推理 方法，寻求变革的最优方案。 偏差估计原则。变革是一个受多因素影响的活动，各个因素又多是动态因素，所以它的运动终点具有不完全的确定性。同时，变革也会对其他

8、事物产生影响，这些被影响的事物反过来又会成为变革的制约因素。所以，就必须事先给予偏差的估计，拟定好对策，以防出现混乱。 (2)变革阶段，即改革过程中行为转换阶段 在这一阶段中，要把激发起来的改革动机转化为改革的行为，关键措施是让员工参与变革，使变革成为全体员工的共同事业。组织领导者在变革阶段主要应遵循三个原则： 不动摇原则。改革之前应做大量的调查研究，但方案一经选定之后，就应有坚定的信心。改革必然会遇到各方面的阻力和困难，出现这样那样的问题，领导者必须以科学的态度和方法加以处理，动摇和倒退是没有出路的。 小步子原则。变革是一项大的工程，必须有步骤、有控制地进行，以保证改革的进程和方向。在实施变

9、革的措施中，要注意稳走、小步走，每一步不要跨得过大，以适应组织经济上的承受力和人们心理上的承受力，保证变革步步稳妥、扎实。 应变原则。当变革出现偏差时，能施行事先准备的应变措施，以使偏差能得到及时、稳妥的纠正。 (3)再冻结阶段，即改革后的行为强化阶段 由于人们的传统习惯、价值观念、心理特征等是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此改革措施顺利实施后，还应采取种种手段不断强化新的心理状态、行为规范和行为方式，否则稍遇挫折，仍会反复，使改革的成果无法巩固。组织领导者在改革后的行为强化阶段主要应遵循两个原则： 巩固消化原则。要运用各种手段（如奖惩、保持环境稳定）强化员工的

10、积极行为，否定消极行为，巩固改革已取得的成果。改革是组织的长期任务，在两次变革之间必须保持一定时期的相对稳定，使组织能充分巩固和消化改革成果，利用改革所释放出来的能量，促进工作和生产，彻底变革员工旧的态度体系和行为方式，塑造新的个性。 总结、转移原则。一项变革结束后，及时加以总结，找出不足，以利再战。同时，把变革的成功经验转移到其他方面的变革中去，从而加速整个组织变革的进程，提高成功的概率。 (四)组织变革的方式 组织变革的方式一般来说有三种： 1.计划式 这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是：有战略眼光

11、，适合组织长期发展的要求；组织的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；员工有较长的思想准备，阻力较小。因此，这是一种比较理想的变革方式。 2.爆破式 采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。爆破式的变革方式在采取时，应持谨慎的态度。它容易使员工丧失安全感，造成士气低落，影响生产和经营，甚至引起对变革的强烈反对。 3.改良式 采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框内作些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有

12、权宜性措施的性质。 (五)组织变革的阻力 1.表现 任何组织的变革都要依赖于绝大多数组织成员的赞成、支持和积极配合，才能取得成功。当组织变革设计实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行动规范也不再适应，多年形成的传统和习惯也与之相违，人们便感到不适应、不习惯，从而产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。 主要会发生以下的抵制现象: (1)生产量、销售量和经济效益持续下降。 (2)消极怠工，办事拖拉。 (3)要求调职和离职的人数增加。 (4)发生敌对与争吵行为，人事纠纷增多。 (5)提出许多似是而非的反对理由。 (6)员工情绪浮躁。 2.原因 个人反对组织变革的主要原因是： (1)

13、职业认同的影响。人们较长时间从事某项活动，对工作环境、工作方法、职业用语、职业习惯等形成了职业认同。变革可能改变人们熟悉的工作方式、职业习惯等，使某些人由于心理上的不适应而产生不快或抵触情绪。人们的工作方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变化的心理抵制也愈强。 (2)经济利益的影响，这是决定人们对变革持何种态度的关键。当变革还没有充分显示其结果时，人们还无法亲身享受到变革带来的利益。在具体变革过程中，完全有可能产生某些不利的因素，从局部或短时期内损害某些人的利益，给组织成员个人造成压力和紧张。 (3)不公平感的影响。变革往往在分配上打破平均主义，在利益上承认差距，拉开档次。人们往往不仅注意他所得的绝

14、对报酬，而且注意与他人比较的相对报酬。若发现个人所得报酬与所做努力之比小于他人的报酬与努力之比，就会引起不公平感，以至迁怒于变革，产生较大的抵触情绪。 (4)因循守旧心理的影响。改革是创新，必然会受到守旧心理的抗拒，如平均主义、求稳怕乱、求全求美、怕担风险等。 (5)不安全感的影响。变革意味着已有的平衡系统被打破，要求其成员调整他们习惯的活动方式，以便在新的基础上重建平衡系统。这样往往使成员暂时处于一种不稳定状态中，带来某种程度的安全感的丧失，造成心理上的压力，以致对变革产生抵触情绪。此外，变革总是受多种主观、客观因素的影响，而且各种因素又处于不断变化之中，因而变革的成败具有一定的不确定性。领

15、导者从事变革就意味着要承担一定的风险。对未知的不确定事物的担心，对失败风险的惧怕，也使领导者和组织成员产生某种程度的不安全感，甚至采取回避行为。 3.对策 为了保证组织变革的顺利进行，就必须事先研究对策和采取相应的措施。排除改革阻力的主要措施有： (1)组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作。 (2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。 (3)大胆起用年富力强、具有开拓精神的经理人才。 (4)采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作和生活出路。 (5)工资分配政策向鼓励组织变革的方向倾斜。 (6)提高领导者的自身素质，完善领导行为方式。 4.应注意的问题 为了有计划地进行组织变革，还要注意

16、以下几点： (1)选择好时机。组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备。有时成员思想抵触较大时，要加强工作，等待时机成熟，切不可武断行事。最好是避开工作和特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。 (2)明确从何处发动。组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行。获得上层的许可是组织变革的先决条件。具体实施时则宜根据变革的性质或从中层或从基层来发动。 (六)变革的核心彻底改变工作方式 变革涉及组织的方方面面：产品结构调整、经营方式变换、人员增减、机构变更等等。这些方面的变化往往源自于工作方式的变革。 工作方式是人们做事的方式，是人们处理事务的行为方式与方法。它出现于组织整体运作的任何一个环节，如

17、产品开发方式、产品制造方式、产品营销方式等等。它的变化是实质性的、关键性的。它变了，会相应带动组织一系列根本性的变化：人员结构变化、组织结构变化、工作标准变化、绩效评估变化、激励机制变化、财务运作方式变化、控制机制变化等等。 近年来，在高科技产业中十分盛行的矩阵式组织结构，便是工作方式变化相应带来组织结构改变的结果。人们为突击某个项目，克服某个技术难关，突破某个重点课题而从不同的部门聚集到一起工作，组织结构呈现一种非常复杂的矩阵式关系：工作人员既属于原有部门，也属于课题组、项目组，人员因工作需要而不断更换。它生动地体现了：人们因“做事”而走到一起，“组织”在一起。很明显，矩阵式组织结构还只是一

18、种过渡式组织方式。它的弊病亦不少。通过实践，人们将会找到更趋成熟、更为现代的组织结构方式。 世界著名的改造企业专家迈克·海默特别提出要改造企业传统的以专业化分工为基础的职能分工结构，尤其要改造按制造、行销、财务职能进行分工的传统结构。他提出“我们不能再以职能分工来管理，而要以流程为管理的核心。每一个组织必须去找出核心的流程，指派专人去负责那个流程，而不是去管理某一个部。” 在亚洲，不少组织亦开始了“企业再造工程”。日本一家大银行以顾客需求为基点对工作流程进行重新设计，大大提高了为顾客服务的效率。以往开立储蓄存款账户平均需21分钟，现在只需9分钟，大大方便了顾客。 (七)变革基本技巧

19、变革组织需要两方面的基本技巧：一是创造的技巧；二是沟通的技巧。变革是全新的事业。它需要人们具有极富创意的技能。变革需要重新设计，设计新的工作流程、新的工作方式、新的组织结构、新的观念形态、新的管理系统、新的管理方式等等。这些，都离不开创造。 要变革，还需要极佳的沟通技能，通过有效的沟通，去了解、把握顾客的需求，排除组织内部的疑惧与干扰，组织起协调一致的团队来进行变革。 领导者的变革意识、变革理念、变革目标、变革方式要广为宣传，渗透到全体员工心中，形成组织一致的共识。韦尔奇在通用电气公司变革中就非常注重协调与沟通。有效的沟通使他获得了董事会一班人的共识与支持，在组织中形成了一批改革中坚、“改革种

20、子”，再以中坚、“种子”去影响周边的人，使他获得13员工的支持与合作。不要小看这个13。重大变革，能有13 的人支持你、配合你，不算少了。能多些，当然更好。但现实地说，真诚的拥护者、支持者超过13，还真怀疑是否真在进行重大变革？是否真在进行根本性的变革？随大流的人会多些，但他们不一定真支持。 回顾变革的往事，韦尔奇有痛切的感受。他深深感到，变革过程中他面对的最大挑战是沟通：如何说服通用人相信变革是必要的，让他们相信惟有变革他们才会是最后的赢者。他不断提醒人们要么变革，要么死亡！为从事沟通、促成共识，韦尔奇亲自抓通用电气管理训练中心。把一批批的公司干部、员工送进中心，灌输及培养韦尔奇最重视的价值

21、观念自信、坦率、面对现实的勇气，哪怕是身处艰困的逆境。训练中心是韦尔奇的“黄埔军校”，为他培训出一批批拥护改革、善于改革的中坚力量。 韦尔奇在通用电气公司毫不留情推行激进的、根本性的、威胁性的、革命性的改革计划。他将公司既有成令完全推翻，撤销了数十个业务部门，裁撤了 13以上的工作职位，使30万人离开了公司。有幸保全职位的员工，韦尔奇也向他们提出了前所未有的挑战。这，真是一场罕见的企业变革“大地震”。 以往，通用电气公司遵循传统管理理论的所有工作程序、工作方式，工作明确细分，然后加以组合。这种做法形成了装配线及军事化的管理制度，创造了庞大财富，却疏离了员工。韦尔奇的努力方向是建立以价值为主的组

22、织形态，使员工与雇主有共同的目标、共同的心态，以共识去创造效率。 管理学家们给韦尔奇以极高评价，认为20世纪有两位企业领袖将以其见地为世人所景仰。一位是通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆，另一位便是通用电气的杰克·韦尔奇。韦尔奇不愧为变革时代企业界精英的杰出代表！ (八)变革三部曲 我们可以将组织变革的过程，视为既相互关联、又有明显先后顺序的三部曲。 第一部：觉醒 核心意识变革的必要，改变员工的心路历程。 关键因素：从上到下建立危机感，击退抵制变革、抗拒重生的各方阻力。 主场景：宣布变革日程，唤醒公司动力，打破旧有心态和文化。 阻力主要来自于四方面： 心理阻力源于过去的心态和思维盲

23、点：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思进取及对未知的恐惧。 技术阻力工作习惯、过去的投资和不想改变的惰性。 行政阻力对打破现有的权力结构的顽强抵抗。原有的、强大的权力联 盟被打乱，权力进行再分配，权力秩序发生重大变更，这一切无疑会招人反抗。 利益阻力这是根源，上述一切均落脚于此。物质、精神、发展利益的大调整，使不少人痛心疾首。 对付阻力的办法： 你必须强调危机，一再声言：“狼来了”，“达摩克利斯剑高悬于头顶”。必要时，要揭开“安宁未来”的虚假面纱，让其显露“残忍的狰狞”，使人们看到危险，并怀有对危机将临的恐惧。拿破仑说得好，恐惧是推动人们前进的动力。今天仍不例外。韦尔奇说，如果不进行变革“

24、半个世纪才建立起来的企业可能在两年内就得关门”。“关门”就是危机，就是威胁。人们往往如此：为了不失去更多，而愿意作一些让步与牺牲，愿意吐出一些现成的“占有”。 你必须全力打破陈旧过时的组织机制与结构，与过去决裂。按韦尔奇的说法“重建通用电气公司”。 你必须唤起整个组织的“情感动力”，构造起崭新的价值观和行为规范体系，以精神和行为的依托，帮助员工走出迷惑与困境，适应新环境，适应新生活。 通用电气公司价值观： 惟有顾客满意才能保障工作； 尊重他人； 开放； 改革是持久的，没有不能改革的事； 刺激、珍惜改革，视改革为契机，而非威胁； 建设性的冲突促进发展； 对付矛盾是一种生活方式； 追求卓越，摒弃行

25、政官僚； 每个人的贡献都很重要； 做善事能感染他人； “共同所有权”（员工参与管理，有自主行事的自由）。 你必须注意指挥链 ：管理阶层可能是最大的反对者。因为，他们的既得利益多。 你必须物色改革中坚，培养、配备具有变革意识与行为的领导新人。 你必须亲自控制“警察”、媒体和教育体系，掌握“笔杆子”、“枪杆子”。 企业的“警察”就是财务监控与审计。媒体，就是组织内所有的沟通形式与方式。 在通用电气公司，韦尔奇直接控制管理训练课程，每隔一星期，他一定亲自到场，为所有学员检查、修正课程方向，从新聘员工到资深主管毫无例外。而课程中的一道重要讨论题是： 韦尔奇是通用电气公司有史以来最伟大的总裁； 韦尔奇是

26、通用电气历史上最大的混蛋。 韦尔奇要的就是这种直逼主题的、总裁与学员之间互动的、无拘无束的讨论方式。 在变革的觉醒阶段，人们更多看到的是破坏，而不是建设；人们更多涉及的是提出问题，而不是解决问题。它常常使人们感到困惑、迷茫、甚至失望。旧有精神支柱被折断，旧有行为链条被切断，熟悉的环境变得陌生，而新的一切却在遥遥的迷蒙之中。这是一个“除旧”而有待“布新”的阶段。 第二部：展望 核心为组织的未来描绘蓝图、理想，提供方向。 在变革的第二幕大戏中，工作人员的情绪开始注入积极因素，先前的挫折、恐惧导入了振奋人心的新方向。人们从“无定”中，找到了目标，寻着了依凭。改革的方向、目标愈来愈清晰。 勾勒理想的过

27、程围绕中心概念集思广益和组织创意，然后取得反馈， 并且考虑各种利益相关者。这个过程充满创意，往往也很混乱。它是一项“进程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大声思考”，让尽可能多的人参与谋划，从所有可能的渠道寻求反馈。 为适应时代的需求，你创立的目标、理想必须是： 具有挑战性； 明白易懂； 不是一个人的梦想，而是团体的整体追求； 不僵化，不死板，能随时间演进。 同样重要的是，不仅要勾勒理想、目标，而且要有具体的行动方案来支撑这些理想、目标，构架从现实到目标的桥梁。如果没有具体的行动方案，没有切实的行动，理想、目标很快将成为变革倡导者的笑柄。这种嘲笑会毁掉变革！ 20世纪80年代末，韦尔奇提出2

28、1世纪的企业理想，他认为21世纪的企业特色在于不分界限。旧式公司有一层一层的界限、区隔和指挥链；新式企业就是要摒弃这些妨碍生产力发展的结构，让信息不受限于部门或企业界限自由流通。这就是韦尔奇倡导的“无界限管理”、“无界限理想”。惟有“无界限”，才能使信息在组织上下级之间、同事之间、组织与顾客之间顺畅流通，才能使组织既具有大企业的力量，又具有小公司的效率、活力与自信。 人们戏称杰克·韦尔奇为“中子杰克”。意为：他像中子弹一样，打掉组织建筑物内的所有横向隔墙，上下隔板及组织与外部顾客的围墙，使信息顺畅流动。 “无界限管理”确实为信息时代组织的存在与发展提供了一条新思路。 第三部：重建 核

29、心将蓝图付诸行动，朝着理想、目标前进。 二、企业创新 (一)创新的含义 创新是一种赋予资源以创造财富能力的行为，创新是管理者所能利用的一种特殊的资源。回顾世界各国经济发展的历史，都已雄辩地证明，创新是人类财富之源，是经济发展的巨大动力。企业家需要有目的地寻找创新的源泉，抓住一切可以导致创新成功的机会。 对企业来说，创新不仅是寻求新技术，而且也包括寻求新产品、新原料、新市场、新管理制度和新的方法等。创新不仅是构想出新的东西，而且要实际做出新的东西，创新是企业家精神的核心，企业家通过创新可以产生新资源来创造财富，或者使现有的资源具有更大的创造财富的能力。创新不仅涉及新材料、新机器，而且涉及新知识、

30、新技能、新组织设计、新方法的引进。 创新分为技术创新和制度创新两大类。可以概括为以下五种形式：（1）生产新的产品；（2）引入新的生产方法、新的工艺过程；（3）开辟新的市场；（4）开拓并利用新的原材料或半制成品的供给来源；（5）采用新的组织方法。 (二)企业创新的内容 现代企业制度的再次创新的主要内容是： 第一，不断提高企业的无形资产比重，特别是通过提高硬件知识含量，使企业的软化程度实现大幅度的提高。同时，提高企业的文化内涵，使文化因素、人文精神渗透到企业运行与发展的全过程、各方面，从而提高企业的柔性程度。 第二，通过不断提高企业员工的受教育程度来提高企业的整体科学文化素质。具体说来包括如下六个

31、方面：其一，企业员工中接受教育的普遍程度。这里既包括接受各类教育的员工占员工总量的比重，也包括每年有多少时间用于 教育和训练。其二，员工接受教育的质量状况。这里既包括教育的层次（如高等层次、中等层次、基础层次等等），也包括教育的实际效果（指员工的总体素质、技能、知识等实际提高的程度）。其三，员工接受教育的内容及更新节奏。这里既包括教育内容是否适应经济发展所要求的最新的知识、技能体系，也包括随着经济社会的发展其教育内容的更新速度。其四，企业资本总量中投资于教育的比重。其中既包括价值形态的比重，也包括实物形态的比重。其五，员工拥有教育资料的范围、程度。其中既包括人均拥有的教育资料（如书籍、教育设备

32、、教育场所等设施），也包括整个企业拥有或有效利用的总量及完整、先进的程度。其六，企业中从事教育训练工作的人员占员工总数（或管理人员）的比重。其中既包括专职人员也包括兼职人员等等。这六个方面不仅能从不同的侧面衡量或标示一个企业的现代化程度和竞争力的强弱，而且直接体现着与知识经济发展的内在要求相适应的程度。 第三，开辟企业与知识群或知识系统的新的有效的联系途径，建立一种紧密型的、渗透式的合作关系。尤其是要提高企业对知识的依赖和开发利用的意识及能力，提高企业对新知识作出反应的灵敏程度。 第四，在提高企业对知识依赖及利用程度的基础上，要着重培养企业自身对知识的积聚能力，尤其是要提高企业自我知识更新的能

33、力。在企业内部建立起相应的机构，形成相应的机制，确立相应的政策导向，从而不断增强企业自我知识更新的能力。与设备更新、技术更新、产品更新相比，企业的自我知识更新能力在知识经济中显得更为重要，这是未来企业具有自我发展能力的关键。 第五，依靠知识的力量，着重培养企业的新意识和创造力。在知识经济的竞争中，企业的竞争能力最终表现为创新意识的强弱和创造能力的大小。可以说，经济的企业制度的创新主要是知识型的价值取向。我们也可以把这一企业制度的创新过程称之为知识型企业的建立过程。只有创建知识型企业才能与知识经济的特征及知识经济的发展要求相适应。因此，建立知识型的企业是知识 经济中企业创新的目标。 (三)创新的

34、源泉 任何成功的创新，大多是通过有意识、有目的地寻找创新机会来实现的。主要应从以下几个方面寻找和利用创新机会。 1.意想不到的事情 （1）意想不到的成功 意外的成功为成功的创新提供了最理想的机会。这是风险最小而又最省心的创新机会。例如，IBM在20世纪80年代初为银行设计了会计用计算机，由于经济危机而卖不出去。意外的是纽约公立图书馆首先购买了1台。由于图书馆财力有保证，纷纷仿效，IBM一下就卖出了100多台。后来又发展到科研、工商企业。 （2）意想不到的外部变化 我们在上面讨论的意想不到的成功或失败，都发生在一个企业或产业内部。但是，那些没有作为信息数据记载，没有引起组织重视的外部变化，也是非

35、常重要的。例如，20世纪70年代以前，IBM的经理们和工程师一致认为，未来属于具有最大的存储量和运算功能的中央处理机。后来却发生了变化，个人电脑却占据了主流。 2.工作过程中的需要 过程中的需要与其他创新机会的来源不同，它不是来自内部或外部环境，而是以工作为核心。它是完善现有的工作过程、替代原来的薄弱环节，运用新知识重新设计老的生产过程。有时，甚至可以提供原来工作过程中所缺少的环节，使新工作过程成为可能。由于这是接触最多、了解情况最清楚的范围，因此，也最容易从中找到创新机会。 要使创新获得成功，必须具备五条准则：（1）一个能自我完善的过程； （2）过程中存在“薄弱环节”或“缺失环节”；（3）一

36、个明确的目标；（4）明确解决问题的途径；（5）社会普遍认为“应有更好的办法”，即公众对创新有较高的接受能力。 3.新知识的出现 以新知识为基础的创新，在历史上占有非常重要的地位，是创新中的超级明星。这种创新的特点是，需要的时间较长，要求具备多种知识。例如，电子计算机，至少要用五门以上的主要知识。从1906年发明三极管开始，到程序与反馈概念的形成，到1918年具备了主要知识，直到1946年才制造出第一台计算机。 (四)创新的方法 在众多的创新技术中，最有代表的方法有以下几种： 1.形态方格法 （1）定义 形态方格法是瑞士裔美国人，加州理工学院茨维基博士提出的一种从形态上寻找创新方案的系统方法。

37、很多发明创造的成果并非都是全新的东西，而只不过是旧东西的新组合。因此，如能对问题加以系统的分解和组合，便可大大提高创新成功的可能。形态方格法的核心即在于此。 （2）实施步骤 形态方格法的具体实施分别为如下五步： 搞清所要解决的问题； 确定影响给定问题的创新解的重要独立要素（也称变数），列出上述各要素的所有可能形态； 将独立要素及其可能形态排列成矩阵形式（这正是将它称为方格或棋盘格的原因）； 从每一要素中各取出一可能状态作任意组合，从而产生出解决问题的可能构想； 对众多的可能构想加以比较和评价，从中选择出符合评价标准的相对最优的构想。 (3)应注意的问题 形态方格法，因为它要求对问题进行系统的分

38、析，并借此确定出影响问题解的重要独立要素及其可能形态，这就要求具有较高程度的有关问题的专门知识，如果不是内行里手就难以做到。所以，无论是选择个人还是小组来编制形态方格，只能挑选那些对问题堪称行家的人。 通过形态方格的编制，能否得出重要的创造性构想，或者说能否保证重要的创造性构想不致被遗漏，完全取决于要素确定得如何。换言之，确定要素是应用此方法的关键性步骤。 2.畅谈会法 畅谈会法是美国创造工程学家AF奥斯本于20世纪30年代末首创的。具体实施可分为如下几个步骤：“准备热身”介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式、畅谈。 3.综摄法 (1)定义 综摄法是由美国麻省理工学院教授戈登创

39、造并经普林斯加以发展而形成的，它是利用非理性因素，通过召开一种特别会议来激发群体创造力的一种创新技术。 (2)实施步骤 第一步是“变陌生为熟悉”。这一步实际上是综摄法的准备阶段，即把问题分解为若干小问题，以便深入理解问题的实质，然后再找出解决哪些小问题才是创新的关键所在。可具体化为如下几步： 给定问题； 分析； 问题的重新表述； 简单分析和排列。 第二步是“变熟悉为陌生”。这是综摄法的核心。在这一阶段中， 通过各种类比方法的运用，暂时离开问题，从陌生的角度进行探讨，得到启发后再回到原问题上来，再通过强制联想把类比到的结果应用于解决原问题。可具体化为如下几步： 远离问题； 强行结合； 方案的认可

40、。 案例一：意大利菲亚特汽车公司的组织改革 意大利菲亚特汽车公司是世界上十大汽车公司之一。然而，早在20世纪70 年代初期，由于旧的管理框框的束缚和僵硬的工作方式的禁锢，加上石油价格的高涨，整个公司的财政连年亏损，陷入危难之中，濒临倒闭。维托雷·吉德拉受命于危难之中，于1979年正式出任从菲亚特集团中分离出来的汽车公司的总经理，当时年仅47岁。维托雷·吉德拉酷爱自己的事业，有丰富的管理、经营经验，为人谦逊，不重礼仪，不屈不挠且又吃苦耐劳、脚踏实地。为了迅速扭转局面，维托雷·吉德拉到任后，大刀阔斧地进行一系列行之有效的全面改革，使菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，从而使

41、菲亚特汽车公司的销售量一举跃居欧洲第一位，他自己也成为欧洲汽车市场的霸主。维托雷·吉德拉施行的改革措施主要有： 1大胆砍去了亏损的海外机构，使公司卸掉了沉重的包袱 原先菲亚特汽车公司在世界各地都设有机构，这些机构也都全部亏损。维托雷·吉德拉到任后，毫不犹豫地砍掉了它们，并且停止了在北美销售汽车，将其股票的36出售给西班牙的一家公司，使资金得到周转。接着开始大量裁减员工，员工总数从原来的15万人降到了10万人，其中仅采购人员就从原来的9000人降到了4000人。 2发展机器人，改革生产线 大胆摒弃旧的管理方式，用现代化的设备改善劳资关系和生产方法，更新新车型研究阵容，是维托雷

42、·吉德拉进行改革的重要内容。他投资机器人多达 50亿美元，让精密的机器人加入到生产和管理的行列，从原来的机械化生产迅速转入到自动化生产。目前全公司的机器人已达数千台。 3大量采用新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车，使汽车的部分性能得到了充分的改进，从而更趋于科学、合理 例如，菲亚特汽车公司原来生产地的127型车有267个金属部件，而由计算机设计的新型车则有172个；车体的焊接量几乎减少了一半，车体的重量也减少了130磅以上。整个汽车的制造过程有99是由机器人作业的。这大大提高了其精密度。由于采用了新研制出来的发动机，汽车耗油量降低1015。 4改革财务制度 改变过去的代销方法

43、，采取经销人在售出汽车之前就要向工厂付款，经销多少汽车就付多少车款的做法，使经销人员增加了紧迫感。结果，仅以意大利本国为例，约13的原菲亚特公司汽车经销商都被新人取代。另外，维托雷· 吉德拉还改变了以往在买卖成交时经销商才提出订单的惯例，而要求经销商必须事先预测销售数额，提前交付正式订货单。结果，菲亚特汽车公司的轿车库存量一举减少了23。 5改变了零部件的供应体系 为了减少资金积压和加速资金周转，维托雷·吉德拉一改过去订货即交预付款的零部件购买方式，使双方随时都可以一手交钱、一手交货地购买60以上的汽车零部件。同时，他还让少数实力雄厚的零件供应厂担负起更多的研究和开发新产品

44、的责任，自己只购买完整的组件，从而减少了生产环节。改变零部件供应体系的结果，使菲亚特汽车公司供应元件的下属厂家，由原来的1200 多家减少到800多家。 总之，维托雷·吉德拉采取一系列改革措施后，菲亚特汽车公司很快展现出活力。 案例二：日本本田技研工业公司经营的艺术 日本本田技研工业公司当初只不过是一个资本仅100万日元的修理车辆和生产内燃发动机的小作坊，经过短短几十年的奋斗，奇迹般地成为世界级的汽车制造厂商。本田公司成功的原因固然与战后日本经济奇迹般起飞和发展密切相关，但是，如果没有公司创建人本田宗一郎和藤泽武夫的远见卓识与身体力行，要想取得成功简直是不可能的。本田宗一郎常说：“经

45、营是门艺术。”本田公司成长的历程正是不断地使经营这门艺术进一步趋向完美的过程，是公司的管理者们实践他们所追求的那种“协调的工作程序”加上“充满活动和创造性的企业精神”的过程。 早在20世纪90年代初期，本田公司为了顺应时代潮流，对该公司内早已被公认的最优良的管理体制勇敢地加以否定，并大刀阔斧地进行了改革。这种改革包括废除中间阶层组织，修正创办人的经营哲学、企业文化，导入年薪制人事管理等等，彻底突破了传统的日本式经营模式，引起了极大的震撼。 1废除中间阶层 此项改革便于企业上下阶层迅速沟通，而且便于最高主管根据业务情况调配人力，提高了人事组织的灵活性。 2建立“当机立断体制” 此项改革是针对本田

46、组织的日趋臃肿。随着企业发展，本田创立的“董事大会体制”的成员已增至38人，出现了集体会议高谈阔论，提出见解众说纷纭的局面，影响了决策过程的正确和速度，无法适应今天的快节奏。因此，建立起各部门主管负责的、有效率的“当机立断体制”。 3实施“年薪制” 此项改革的对象是管理层的4000名干部，其立意在于打破日本传统的“年功型”（依年资叙薪）薪给制，给不求上进的中年干部带来危机感，激发年轻干部的工作积极性。具体作法是，被指定的实施年薪制的干部必须将自己上年度的工作成果细分为工作量，达成率、培训下属成绩等呈报给上级评估，并提出下年度的工作目标以核算本年度的薪资。 4打破旧有营运组织 打破“汽车、机车、

47、综合制品三合一”的综合营运组织，建立各自财务独立的事业本部。最重要的汽车部门的决策职务分别由本田三巨头兼任。 5变革原有的企业文化，翻修“本田主义” 所谓“本田主义”，即两位该公司创办人在建功立业的过程中所留下的大量语录。它是全体员工的行动依据，并以此形成了企业精神和文化。时代不断进步，企业内部的新生代员工和海外员工的不断增加，使原有的“本田主义”已远不能适应需要，也必须变革。于是，本田公司现任三巨头将“本田主义”一句句检视，并将其归纳为两则信条做支柱的“本田宪章”。这两则信条是“人性尊重”和“三种喜悦”（创作之喜、销售之喜、消费之喜），其他的一概废弃。 对此，1990年上任的社长川本信彦从容

48、平静地表示，本田的变革绝非简单的贪图企业业绩的提升。他说：“区区的国内销售不值一提，关键在于日本已经变了，任何一种行业都能成长扩张的时代已经一去不复返了，在这样的格局下，本田当然也要变。” 对于这样一场大变革，身为创办人和最高顾问的本田宗一郎是怎么看的呢？他表示 ：本田技研工业公司就是由各种不同的人组织而成的，如果要每一位员工想法都和自己相同，那大可不必雇请从业人员，自任社长兼工友然后引进大批机器人就行了。他说：“让现在的经营者放手去做吧。” 可见，这位老人对人生的见解已达到多么高的境界。他不把本田公司视为本田的公司，甚至拒绝爱子加入本田公司，不协助他募集创业资金。他说：“ 我的事业没有一样是

49、属于我的，而是属于那些为本田做出贡献的人。我的太太做了什么？我的儿子又做了什么？我已把我最漂亮的礼物给了他们。我让他自行发展，却不必亏欠我什么。如果我宠坏他，他又会变成什么样的人。”有人问本田宗一郎：“你认为如果公司不采用你这种做法，而是依然维持目前的制度则将如何？”本田毫不犹豫地说：“它们都会灭亡。” 案例三：美国福特汽车公司一步到位的改革 唐纳德·彼得森于1980年出任美国福特汽车公司总裁，正值美国经济处于萧条期，市场需求急剧下降，福特公司的产品出现滞销，亏损额高达33亿美元。在这四面楚歌的困境面前，彼得森不屈不挠。他深入基层，走访了下属的200多个工厂，进行了大量的现场调查研究

50、，广泛地与员工接触，听取意见，掌握了 大量的有价值的第一手材料。经过深入的思考、分析与研究，他终于找到了福特公司的症结所在。为了迅速扭转福特公司的不景气局面，唐纳德·彼得森实施了大胆的改革，并使改革一步到位。这种管理策略取得了巨大的成功，使福特公司转危为安，走上了转败为胜的道路。改革一步到位的管理策略主要有以下五个方面的内容： 1整顿组织机构，引进了员工参与管理的民主制度 福特公司原来的组织机构十分庞大臃肿，部门之间责任不清，处理工作上的问题往往互相推诿，不负责任，办事效率极低。而且由于大量人员每天无事可做却照拿工资，使公司支出大增，产品成本提高，而盈利额却下降。通过精简整顿，理顺了

51、各方面的关系，员工们的责任和权利得到确认。同时，由于信息在系统内的流动加快，也大大加速了决策过程，提高了工作效率。引进员工参与管理，形成了工人与工人、工人与管理人员、管理人员与管理人员之间以及上下级之间、各部门之间的团结协作、互相监督的良好风气。 2降低产量，压缩库存，解决大量的库存积压问题 唐纳德·彼得森认为，在市场不景气的时候大幅度削减汽车的生产是明智的。这样做有两点好处；一是可以消除库存积压；二是可以减少流动资金的占用和节省大量的库存保管费，以避免因生产过剩给企业带来的困难。彼得森将有限的资金用于改造老厂、安装自动线、采用新技术上，不仅提高了生产率，而且在降低成本，提高产品质量

52、、增强市场竞争力方面起到了很大的作用。 3提高产品质量，把创质量第一作为公司最重要的奋斗目标之一 制度。这个制度包括设立产品质量委员会，负责制定质量指标、质量规划和质量成本标准；实行产品设计工程师、制造工程师、质量管理工程师共同负责制等等。同时，公司还向各所属工厂委派驻厂工程师，作为产品研制的设计人员、制造人员和检测人员之间的联络人。彼得森强调说，福特公司的产品要靠自身的质量、性能外形的吸引力来赢得全世界的认可。此外，该公司还设立了质量优胜奖，并请员工参与管理活动。福特公司还同零部件供应商建立起长期的合作关系，直接派人参与其产品的设计和制造，从而促使零部件产品质量稳步提高，成本逐渐下降。 4在

53、产品花色品种和品牌上下功夫，不断丰富产品内容 为了从事新产品的开发，福特公司集中了大量的人力和财力。1982年，该公司用于开发的费用达17.64亿美元，而到了1992年，费用激增到30亿美元左右，位于美国研究与发展战略投资者的第四位。彼得森的新产品战略，1983 年以后，福特公司先后推出了雷鸟、美洲狮、默寇利玉皇和快艇牌轿车。1986 年初，又先后推出了当时美国市场最畅销的金牛座和默寇利黑貂牌轿车。它们不仅性能优良，乘坐安全舒适，而且还具有弯曲而流畅的流线外形。这种设计符合美国人追求新奇的心理，深受广大客户的欢迎。 5利用某些国家在成本上的优势，与外国公司进行国际分工协作 至1991年，福特公

54、司在国外共生产各种汽车218万辆，其中在西欧的比重较大：德国占36.6，英国占19.4，西班牙占10.5；在拉丁美洲的比重次之：巴西、墨西哥、阿根廷等国共占13.2；其余分布在加拿大、南非等地。此外，福特公司还在世界30多个国家和地区设有24个制造厂和装配厂，拥有 22个海外销售中心。 唐纳德·彼得森的改革一步到位的管理法结出了累累硕果：到1991 年，该公司的销售额已达889.6亿美元，资产总额达1736.6亿美元，雇用员工 38万人，成为美国第三大工业公司，西方国家第四大公司。 案例四：日本住友银行夺回“第一银行”的地位 日本住友银行是住友财团的主要支柱，创建于1877年。1977年矶田一郎就任总经理时，住友银行位居日本第五，形势十分严峻，纯利润收入已落在富士银行、三菱银行、第一劝业银行和三和银行的后面；要继续扶持与住友关系密切而又困难重重的东洋工业公司，使其摆脱困境；为了妥善处理“安宅产业案”，住友银行要付出2000亿日元的代价。正因为如此，日本财界普遍认为，住友银行能保持现有的位置不继续下降就不错了。总经理矶田一郎却不这样看。在一次员工大会上，他郑重宣布：一定要在3年内把“第一银行”的地位夺回来！ 经过3年奋斗，矶田一郎如愿以偿。1981年年终决算时，总收入、税前利润以及