售后服务成本的管理模式

1、售后服务成本的管理模式 售后服务成本的管理 良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄重承诺。但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成本与一般性成本的区分在于，它是事后成本，即产品完成销售并核算利润后才逐步体现的成本，它对销售利润、经营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各取所需的运用于调整利润、业绩数据，造成资产空洞。被运用的状况很大程度上取决于一个企业的产权关系和考核方法。这种不规范的操作将对企业的资产质量造成危害，不利于企业做强、永续经营。 服务成本包括材料成本和费用成本两部分。为了提高响应速度，修

2、理周转备件必需充分。但参与循环的修理备件将进入持续的跌价损失过程，已不可能再用于生产销售。修理备件的跌价损失是服务成本的体现形式。随着销售量的增长，提取的备件数量与日俱增，修理备件库的账面规模将渐渐膨胀。当修理备件库账面规模与生产材料库规模比例接近极限值，而制度又不能保证准时跌价处理时，将出现资产结构性危机。 在XX公司7月末的资产结构分析报告中，一组数据赫然纸上，修理备件账面规模已达到1900万，约相当生产材料库存规模的24%，并以100万/月、1200万/年的速度稳定递增，三年保修的成本代价渐渐显现。跌价损失未列入计划，到年底将达到2400万元的水平。以上数字意味着： (1)在总资产规模不

3、变的状况下，生产、销售流淌资金必将以100万元/月、1200万元/年的速度递减。假如新增净利润不足以弥补，将出现流淌资金不足，严重影响销售任务的完成。 (2)库存资产结构将出现进行性比例失调：以修理备件库存增长为特征的库存资产规模扩张;或者是库存总体规模受控下的生产性库存收缩伴随修理备件库存扩张。后者势必影响销售。 (3)资产出现空洞，质量下降。以修理备件账面金额与实际价值严重不符为特征的库存资产质量严重下降，导致总体资产质量下降。 (4)虚增利润。以不计、少计修理服务备件成本换取利润的虚增。假如本年度修理备件不做跌价处理，全年可虚增利润约1000万元，数额不小。今后几年消化这部分成本的负担将

4、异常沉重，说是埋伏危机也不过分。 因此，必需高度重视问题的严重性。在严格掌握修理备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对修理备件处理存在的问题，推行稳健的财务管理方法，及早防犯风险。 现行管理模式及其存在的问题 1、售后服务成本管理的滞后性 目前，很多从事生产IT类最终产品的公司承诺顾客三年保修，供应商则对整机厂承诺一至三年保修。表面上看似上游供应商全包了，实际却并非如此。多数生产最终产品的公司为了竞争需要，都建立了自己完整的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高服务响应速度，修理服务部门必需备足

5、周转备件，备件只好自己出资购买，并以备件库存资产形态存在;间或供应商也无偿供应少许零单价周转备件。备件库的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，修理备件在库时间跨度也长达数年之久，并逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构成修理服务响应速度的材料成本。由于备件在持续跌价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存修理备件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜亮的滞后性和隐藏性，而隐性和滞后的问题在管理中往往简单被忽视。因此，修理备件作为库存资产的管理与生产材料库有很大的不同，难度相当大。 2、修理备件成本的财务处理 财务制度规定企业应从当年利

6、润中提取一定比例的库存跌价预备金。预备金制度是一种防范危机的补救措施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损失部分以预备金填补，确保资产质量。预备金模式的本质就是承认售后服务成本的滞后性，并在随后的日子里逐步摊销。 从资产的风险防范、安全性看，这种制度很不错。从管理的角度看，预备金的提取相当敏捷，是一种缺点。很多企业经营者出于业绩考核、安排的需要，并不愿意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的预备金。在业绩和资产质量两者中间，更多的选择前者，因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必定是利润失实并过度安排，资产质量下降，最终损害投资者权益。 其次，动用预备金对备件库存实施跌价处理，从

7、管理角度看是一种事后行为，库存的实际跌价在前，补救在后。其不足之处在于没把工作重点放在对库存资产结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后“亡羊补牢”的“篱笆”，以预备金贴补资产损失。后发处理对管理的改善效果不佳，在财务两次跌价处理的期间，修理备件成本长时间处于待摊状态，售后服务成本的隐性和滞后性在管理中往往简单被忽视。换句话说，没把售后服务的修理备件损耗处理为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必为售后修理成本犯愁。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重选购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致修理备件库品种太多，数量居高不下，服务成本上升。 解决方法 要做强

8、企业，必需在确保资产质量前提下追求合理利润。思路要变，勇于面对现实，“实为创业之本”就体现在这里。售后服务的修理备件成本应进入产品销售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量掌握，残值回收。 1、修理备件成本进入产品销售成本 表面上看，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使我们采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低选购成本、提高产品质量、合理定价、掌握损耗、转移部分修理成本压力给供应商，等。这种变换的优点在于： *时效性强，员工的成本意识提高，修理备件成本按比例实

9、时摊入产品销售成本，并在定价的过程中加以考虑，准时消化，最终有利于实现合理利润; *账面库存资产规模得到有效掌握，各项财务指标改善; *总库存资产中跌价损失成分削减，资产质量提高; *备件库存资产的财务处理简洁化，利润的水分削减;但这并不意味着放松对备件库的有效管理。 2、备件库账面规模总量掌握 在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必需采取总量掌握措施，抑制账面规模连续膨胀。由于IT产品通常保修3年，修理备件3年应折旧完毕。备件库规模应以过去3年的销售总成本、本年度销售总成本(计划)、存货年周转次数按比例设置掌握点。例

10、如，假设过去3年总销售成本为30亿元，若按0.7%提取周转备件才能满意服务的需要，备件总金额约为2100万元;三年跌价处理完毕，平均每年必需跌价处理700万元。因此，备件库账面资产规模应掌握在1500万以下，比较安全;依据本年度销售总成本(计划)、存货年周转次数计算的库存资产掌握规模为1亿，备件库存账面资产规模约占库存总资产的15%，则库存总资产中85%可作为流淌资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模超过1500万元的部分，必需强制性分批跌价处理完毕，进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划的将剩余部分全部处理完毕。 3、强化备件残值回收工作。 例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、并以拍卖所得用于备件升级，或冲减备件费用;选择最佳的部件淘汰、替代方案等，是削减跌价损失的有效手段。该项工作要求客户服务人员有高度的主观能动性，因此，必需推行有效的考核激励措施。售后服务部门应成立特地的修旧利废工作小组，长期从事此类工作。 4、业绩考核 制订保证资产质量前提下合理的利润指标，业绩利润考核剔除坏账和库存跌价损失。 财务制度用平均应收款周转天数、年存货周转次数来衡量。其中，年存货周转次数描述年销售额和月均期末库