绩效管理——平衡计分卡

1、使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们的行动计划授权 / 个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距平衡计分卡的层次授权/激励 /个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略行动方案我们需要做什么? 把资源用在什么地方？平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀 人才平衡计分卡的推广实施内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4平衡计分卡的历史发展 创始人：卡普兰与诺顿博士Kaplan Norton 909294969800020406

2、业绩衡量系统业绩衡量系统 四个角度平衡绩效评估四个角度平衡绩效评估1992平衡计分卡绩效管理系统绩效管理系统运用战略地图选择指标运用战略地图选择指标 2000战略中心型组织核心能力核心能力战略管理体系战略管理体系2004战略执行BSC+MAP+SFO(Balanced score card Strategy MapStrategy-Focused Organization)定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。多角度解读1.

3、平衡计分卡是战略管理与执行的工具2. 平衡计分卡是绩效管理的工具3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式平衡计分卡模型战略目标 新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系BSC，何为平衡？ 财务和非财务的平衡 外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡 长期与短期的平衡BSCBSC运用平衡计分卡提升战略执行力平衡计分卡的组成部分愿景愿景使命使命 战略地图战略地图 -平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标

4、植目标植行动方案行动方案反馈反馈平衡计分卡的组成部分（续）一种用直观的方法呈现组织战略的工具对战略的具体组成部分的陈述是跟踪和监控战略目标完成情况的方法是某一个指标的期望值水平为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划实施平衡计分卡的条件n 战略导向型企业战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。n 竞争激烈、竞争压力大的企业有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。n 注重管理民主化的企业为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道，实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到

5、解决。n 成本管理水平高的企业解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 战略地图自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 企 业 总 战 略 企 业 总 战 略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与

6、成 长 的 战 略 目 标战略地图自下而上的支持和反馈：如何设计编制战略地图明确最高目标先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条确定重要的因果关系描述战略主题 绘制战略地图的五项原则战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部

7、业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值当学习与成长的三个要素，即

8、人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。绘制战略地图的五项原则（续）绘制战略地图的六个步骤1. 确定股东/利益相关者 的价值差距 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标2. 调整客户价值主张 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增长目标协调4. 确定战略主题/关键成功要素和流程 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题） 设定指标和目标值5. 提升战略资产准备度/确定协调无形资产 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本 评估支持战略

9、的资产准备度 确定指标和目标值3. 确定价值提升/持续性结果规划时间表 制定缩小价值差距的时间表 把价值差距分配给不同的战略主题 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案 确定并筹集战略执行所需资金及其它资源6. 确定战略行动方案及资金保障计划/预算1. 确定股东/利益相关者的价值差距提高盈利能力增长战略优化客户结构提高毛利率生产率战略降低成本目标值：在1年内将净利润提高1亿。目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将出口风扇产品毛利率提高10，内销产品毛利率提高15。目标值：将制造成本降低10。以风扇为例确定高层的财务（或使命）目标和指标；确定目标值和价值差距把

10、价值差距分配到增长和生产率目标 战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入； 挑战性目标值产生了价值差距未来期望和当前现实的差异； 价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。 建立价值差距是一门艺术。 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它实际可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想入非非。2. 调整客户价值主张成本产品及服务特性质量规模分销关系形象可信赖品牌成本产品及服务特性质量产品品质细分市场关系品牌形象精品品牌

11、大规模，低成本 产品多样化战略主题：品质第一NO.1精品战略 评价指标： 质量成本 市场占有率 精品销售结构 从（A）到（B）规模分销产品多样化阐明目标细分客户阐明客户价值主张选择目标使客户目标和财务增长目标协调调整客户价值主张客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量首先进入市场新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量客户保持率客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量 最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值 提供多种选

12、择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛 产品领先索尼奔驰英特尔 全面客户解决方案IBM高盛美孚 系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达3. 确定价值提升规划时间表提高盈利能力提高毛利率降低成本优化客户结构运营管理成本/客户$10090807575$75年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户$200200220260280$300净利润$20M274796119$135M60K1001

13、75350400420K#B产品及服务特性关系形象$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）成本质量产品品质细分市场精品品牌规模分销4.确定价值创造流程（战略主题）提高盈利能力降低成本产品及服务特性关系形象运营管理客户管理创新负责的企业公民单位成本降低提高抽检合格率降低客户质量投诉细分客户开发新产品员工多元化5%5%10%30%20%1.0评价指标目标值品质第一NO.1精品战略价值创造流程提高毛利率优化客户结构成本质量产品品质细分市场精品品牌规模分销成本降低率一次出厂合格率客户质量投诉减少细分市场份额新产品收入比率员工组合与社区多元化比

14、例5.提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理质量经理ERP系统事故跟踪系统呼叫中心代表客户营销代表CallCenter系统CRM系统研发经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程单位成本降低提高抽检合格率降低客户质量投诉细分客户6.确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡行动计划战略地图KPI评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户

15、质量投诉减少比率50%50%完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%渠道开拓$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题: 转换为正确的渠道提高盈利能力产品品质细分市场细分客户精品战略客户营销代表CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM示例：战略地图财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本

16、结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度学习成长角度人力资本人力资本信息资本信息资本 组织资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位客户价值定位价格 质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务 关系品牌形象供应生产分销服务风险管理选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品（产品（产品/服务）创新流程服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全 & 健康雇员社区政策法规和政策法规和 社会事务社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）运营管理流程运营管理流程（生产和交付产品和服务的

17、流程）来伊份的战略地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品牌价值加盟收入直接营店收入加盟店收入加盟门槛价值感受品牌文化建立品控保障新花色、新产品研发支持与服务加盟管理人力供给与训练员工培训创新新店开张内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理构建业绩评价体系的流程1 开发战略地图2 设计平衡计分卡指标体系3 分解平衡计分卡指标体系 4 确定平衡计分卡评价标准5 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程2 设计平衡计分卡指

18、标体系战略地图平衡计分卡行动计划流程：主题：目标指标目标值行动方案预算平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财 务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客 户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库3 分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡

19、计分卡自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合 公司战略图和计分卡部门/子公司战略图和计分卡平衡计分卡向下分解个人计分卡部门分解理解部门定位纵向与横向分析开发本部门战略图/平衡计分卡部门定位分析开发I. 理解目前的组织特点组织结构部门职能定位I. 分析与集团战略目标的链接共享目标贡献目标II. 分析部门职责独有目标 . 分析跨部门的需求I. 开发部门的战略图 总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务 开发部门战略图II. 开发部门计分卡 公司层面指标与行动方案的落实 部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合 与公司KPI

20、体系的结合部门分解的益处平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:q在各业务单位间形成合力，即1+12q使内部流程效率提高q使整个组织实现资源分配效率的最大化 (人，财，物)q在总部各级领导和员工中提高战略的认知度q发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题部门平衡计分卡的原则转换过程转换过程组织平衡计分卡组织平衡计分卡财务目标如何转化到我们业务单位?我的客户客户(外部外部/内部内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?要突出与本部门最相关的主题和重点。至于职能部门，要突出内部流程的工作支撑着客户角度中的要素。对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?F1 为股东创造高经

21、济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施全球增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1认识和选择目标市场I2通过技术开发推动增长I3优化运作I4管理运营资产I5各个方面取得世界级的绩效，如环境，安全，健康I6提高持续性L1形成/沟通一个清晰的愿景/战略 L2聚焦客户L3保持和开发战略技能和竞争力L4鼓励知识分享学习和成长学习和成长内部内部客户客户财务财务部门平衡计分卡的组成部分 公司平衡计分卡的分流出来部门目标公司平衡计分卡的分流出来部门目标 从公司平衡计分卡从公司平衡计分卡关键绩效指标关键绩效指标 内部客户的期望（其他部门）内部客户的期望

22、（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主 要需求和期望出发设定目标要需求和期望出发设定目标 部门目标部门目标 从部门的职能和重点工作出发设立部门目标从部门的职能和重点工作出发设立部门目标Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and P

23、repared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refi

24、nery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec - On TimeI7Improve Environmental, Health & SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer Surve

25、yC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 战略性指标战略性指标Strategic MeasuresF1R

26、eturn on Capital EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthFinancially Strong公司战略目标与部门战略目标的关系共享目标共享目标 负主责的目标公司业务单位/部门独有目标独有目标单位特定目标 贡献目标贡献目标转换目标部门负责人在平

27、衡计分卡体系运行中的职责q细化计分卡内容，明确计分卡目标的责任人q定期组织和更新本部门层面的战略图和计分卡q监控本部门的战略图和计分卡并提出改进方案q审核本部门的BSC回顾报告q主持本部门的BSC战略回顾会议（一般提前于公司级战略回顾会议）q在公司战略回顾会议上，分析由本部门负责的公司级战略目标q为整个平衡计分卡体系提供本部门负责的指标数据q向公司领导汇报本部门的战略图向公司领导汇报本部门的战略图q在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）在公司战略回顾会议上汇报本部门回顾会的内容（可能是部分部门）示例：平衡计分卡的体现管理战略管理流程调整个人绩效指标调整个人绩效指标10月月

28、3月月战略管理流程战略管理流程战略规划更新战略规划更新部门工作和战略链接部门工作和战略链接12月月1月月下年度下年度战略更新战略更新各单位平衡计分卡的调整和更新各单位平衡计分卡的调整和更新更新个人平衡计分卡和行为绩效指标更新个人平衡计分卡和行为绩效指标14业绩评价，业绩评价， 绩效面谈绩效面谈/投诉，绩效改进投诉，绩效改进7从从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程是平衡计分卡的报告流程各单位平衡计分卡的各单位平衡计分卡的审批审批5611月月本年度本年度公司战略图公司战略图/计分卡的更新计分卡的更新2年度经营计划年度经营计划/预算预算绩效的定

29、期回顾绩效的定期回顾2月月制定年度经营计划制定年度经营计划/预算预算平衡计分卡审批会平衡计分卡审批会3平衡计分卡审批会平衡计分卡审批会公司战略图公司战略图/ /计计分卡分卡的终审（包括的终审（包括目标值）目标值）示例：行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不同媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系正面软文再不同媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主管机构搞好关系获得政府

30、资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科示例：及时供货目标分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流4 确定平衡计分卡评价标准树标杆找差距BSC指标

31、属性评价标准与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）计分规则定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（专家评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）评价得分5 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月15号每月20号收集及输入数据BSC业绩评价系统简评战略检讨BSC模型调整系统维护领导层审批调整批示（每半年或1年）负责人领导需要修改化战略为行动行动方案构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流

32、程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理平衡记分卡与绩效计划制定的原则战略导向突出重点系统化 可驱动可实现性与挑战性相结合反复沟通构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理实施难点及解决方法战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系

33、？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理平衡计分卡指标指标使战略目标得以衡量1、选择指标标准 战略沟通 可量化 更新频率 数据收集

34、的难易程度 是否可层层分解 指标应驱动期望的行为2、指标表现形式指标/目标值可以是不同的形式指标的选用有一定的要求和限制条件指数指数比例比例百分比百分比排名排名级别级别数字数字衡量指标衡量指标指标范例指标形式指标形式举例说明举例说明衡量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用

35、评定等级13、指标选取：两种指标目的目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率”优点优点 通常比较客观并容易获取数据问题问题 结果指标反映过去，而非现在而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标目的目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例举例 “与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为问题问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据 战略目标战略目标增强客户的信心增强客户的信心保留战略人才保留战略人才4、指标的数量领先指标主要用于内部流程

36、角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个 5、设置和确定目标值 设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么为什么 why谁谁 who 何时何时 when 指标责任人向上层管理提出目标值的建议 双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大） 上层管理确定目标值 目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样怎样 how 数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等 设置红绿灯状态

37、和警示，以体现指标的实际表现战略目标战略目标: : (F6)提高运营成本的竞争力衡量指标衡量指标: : 净利润率衡量指标意图说明衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义衡量指标定义/ /计算公式计算公式: :净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法目标值设置的来源和方法: :年度公司经营指标指标确定日期指标确定日期: :2007/1目标值确定日期目标值确定日期:2007/01更新频率更新频率: : 季度衡量单位衡量单位: : %衡量指标责任人衡量指标责任人: :王立好要点要点/ /假设

38、假设: : 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在衡量指标信息是否存在: :2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源具体数据来源: : 财务报表下一步下一步: : 数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）数据采集跟踪部门数据采集跟踪部门:财务部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%时间时间全年目标值全年目标值Q1目标值目标值2006实际值实际值2007Q2目标值目标值Q3目标值目标值Q4目标值目标

39、值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%示例指标定义举例指标定义举例 - 净利润率净利润率6、确定指标权重合理的专家组成结构： 本企业的中高层管理人员、技术人员、基层的技术和管理人员 企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员行业特点：如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。专家打分法专家打分法示例：美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各

40、类指标的权重指标构成第一层指标权重%具体指标内容第二层指标权重%财务60利润与竞争者比较18投资者报酬率与竞争者比较18成本降低与计划比较18新市场销售成长3现有市场销售成长3顾客10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部运营10社区/环保指数10学习与成长20员工工作环境与满意度调查10员工策略性技能水准7策略性资讯供应情况3总计100%100%构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理平衡计分卡指标列举 维度细分 具体指标列举1、财务角度*公司总营业额*人均创

41、收*每产品/服务单位创收*不同时段的收入增加（%）*总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义*公司、特定类别产品的毛利率或净利率（目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）*总成本*某产品或某类产品（服务）的总单位成本*人均创收*渠道创收*费用降低率（行政、销售、物流等）与费用运用效果增加收入增加收入降低成本改善资本利用率*回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率等）*现金流、债务、资产负债率*应付帐款周转期、库存周转期、应收帐款周转期*现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）1、财务角度其他可参考的指标平均利润收入资产平均利润收入

42、负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 (效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入间接费用投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实

43、施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比2、客户角度核心结果指标客户开发客户投诉收入指标*获得、保持和满足客户（在所有或部分市场范围内）*目标市场占有率*关键客户占有率*客户利润率*目标市场内获得的新客户*目标客户占总目标市场潜在客户的比例*重复购买客户占潜在客户的比例*被采纳的建议占全部建议的比例*每个客户带来的收入*每个分销商和分销渠道带来的收入*新客户带来的收入*目标市场新客户带来的收入率*客户投诉率*投诉定单占总定单的比例*投诉类型（严重程度）*投诉处理周期*投诉周期超过规定比例其他指标

44、*客户保留率*客户利润率*目标市场利润率*广告费率（占销售额）*品牌认知度*客户服务费用占销售百分比*平均客户费用战略服务 / 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 / 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 / 服务的

45、取消率成功销售给客户的产品数量 / 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度2、客户角度其他可参考的指标3、内部流程角度创新流程*识别与评估高潜力目标市场*确定目标市场目前与未来需要、期望和要求*为产品寻找、开发与确认值得信赖和达到标准的供应商*决定自制还是购买*为产品建立成本、生产和价格模型*确定目标市场对产品的兴趣和需求*确定生产日程和分销、运输能力*制定新产品上市计划，包括通知经销商的时间和方式*确认财务和客户目标最相关的关键子流程 *新产品开发周期 *新产品上市后12

46、个月的销售额 *新产品上市后1、2、3年的利润 *新产品上市后1、2、3年的投资回报销售营销指标*把市场需求、产品功能益处编入销售书面宣传材料*策划新产品上市促销活动以提高市场知名度和市场需求*对销售人员提供新产品知识的培训*制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息以及竞争对手对新产品的反映*提高对现有产品预测的准确性*提高对新产品销售预测的准确性*确定与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标及绩效指标3、内部流程角度（续）客户服务流程*分销网络建立*与分销商的关系*与分销商沟通的方式与沟通效率*为分销商提供信息*分销商的信息提供类

47、型和提供方式*分销商库存信息的准确、及时获取*分销商评估标准*分销商的分类管理与满足公司程度评估*分销商的替换与改进*区域拓展与分销商开发、管理*与分销商之间关系的改善*分销商管理流程或关键子流程的时间、成本、衡量目标及绩效指标*最终客户服务职责关系（公司提供/供应商提供）*客户服务质量评估*客户评估流程与公司价值定位的一致性*对现有评估系统的改善*对现有客户服务评估的成本*客户服务的改进以达到公司关键财务、客户相关流程目标*为客户服务或关键子流程考虑时间、成本、质量目标及绩效标准客户服务流程*为产品描述运营、供应链和生产流程（从客户定单到分销商和供应商管理，从生产、库存管理到定单执行完毕全过

48、程）*以产品为模型，确定不断改进新产品“无次品”的生产方法*确认与先前设定财务和客户目标联系最紧密的子流程*考虑供应链和生产流程或子流程的时间、成本和质量目标和绩效指标3、内部流程角度（续）运营、供应与生产流程资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 /

49、新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额3、内部流程角度其他可参考的指标4、学习成长角度培养核心能力提高获取信息能力*战略分析与战略实施*核心业务*核心知识*核心流程*核心人员*核心技术*核心资源*组织与员工的学习能力*市场信息资源*产品知识向客户知识的转化*客户知识向产品知识的转化*信息跟踪能力*信息与流程的匹配*用户信息系统培训的质量*系统界面及功能的友好*系统使用的便捷性文化建设*价值观与战略的一致性*价值观与战略的认同度*政策、原则与文化的一致性*员工能力发展体系与战略的一致性*各单位、个人绩效指标与战略的相关性

50、与一致性*文化与战略认知度功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出

51、 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通4、学习成长角度其他可参考的指标构建业绩评价体系1构建业绩评价体系的流程2制定绩效计划的原则3实施难点及解决方法4平衡计分卡指标设计5平衡计分卡指标列举6指标数据处理指标数据处理流程定性数据的处理 n 问卷调研法n 隶属度赋值将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应71分。71表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。n 加权平均方法计算调查结果定量指标的处理 进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。数据综合处理数据处理的顺序是逆序法，

52、即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值。(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。(2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。(3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。平衡计分卡的计算结果表平衡计分卡总体值第一层指标值第一层指标权重第二层指标值第二层指标权重第三层指标值第三层指标权重财务客户内部流程学习成长数据的比较分析可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面如：企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较、员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。示例：从时间角度进行比较分析 需考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。数据的比较分析（续）内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4BSC/KPI/M