第八章国际人力资源培训与开发

1、第八章 国际人力资源培训与开发一、跨文化培训的意义与目的一、跨文化培训的意义与目的v有助于避免遭遇文化禁忌v减轻雇员及其家庭的焦虑v建立合理的预期v训练在异国有效的行为v提高海外任职成功率，确保公司商业目标的实现v从经济上看，每一个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万美元到25万不等。v这还不包括公司形象的损失以及今后公司的贸易合作的损失等等。v美国的学者研究显示，99.9%的驻外人员不能适应海外跨国公司的工作的原因主要是不能适应海外不同文化和工作方式。美国人在英国伦敦工作的有18%不能适应，而在比利时布鲁塞尔就有27%，在东京有36%，在阿拉伯国家的美国人就有68名提前回国。除了提前回国外

2、，驻外的美国人还有30%50%的人不能高效率或有效地在外工作。二、跨文化培训的内容二、跨文化培训的内容v背景知识：政治制度与法律，经济发展，劳动力与教育；历史与文化，宗教信仰v理解差异：文化对价值观与行为的影响v调整行为：学会如何改变自己的行为去适应新的文化环境v语言培训v生活细节培训：如何购物；如何结交朋友；宴请时的表现等v特殊培训项目：如当地投资等v国际派遣的任务与使命v国际派遣的政策与待遇v其他，如准备证件，了解港口海关的政策三、上岗前的培训分三个阶段三、上岗前的培训分三个阶段 v预备教育、v启程前教育、v抵达后教育。一、驻外预备教育一、驻外预备教育 驻外人员应该接受预备教育，时间一个星

3、期左右，主要内容有：v1.所在国的情况介绍 向驻外人员系统地介绍所在国的政治制度、政府机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、住房情况、健康要求以及签证的申请办法等等。要特别强调文化差异的介绍，如美国提倡个人注意精神，而日本强调集体主义、以公司为家的精神。v2.工作任务、职责与待遇 应向驻外人员讲明公司的政策，驻外人员在外的期限、休假、岗位职责权限，工资、奖励和补贴，所得税的缴纳，回国后的待遇等等。v3.家庭安排 中国驻外人员一般不带家属，随着改革开放的深入，跨国企业的增多，今后越来越多的驻外人员将带家属到海外分公司工作。不管是否带家属，都要事先做好安排。二、启程前教育二、启程前教育启程

4、前教育一般为45天，其内容有：v（1）所在国的语言训练，主要是加强口语和听力的训练。可以请大学的教师或所在国语言专家对跨国公司人员进行培训，强化语言教育，使他们能够在短期内提高口语和听力的水平。v（2）从不同角度进行跨国文化的教育。可以通过录像、电影介绍所在国的文化差异和价值观的不同，促使驻外人员认识文化差异，正确处理好于外国同事的关系。v（3）初步访问v（4）介绍旅途和解答的注意事项、碰到禁忌情况时的处理方法等。 语言培训v1997-1998年普华公司问卷调查表明，语言培训不仅提供给那些需要培训的驻外人员，而且已扩大到他们的配偶和子女。v越来越多的美国跨国公司要求美国商学院将外语作为必修课，

5、并优先聘用那些具有外语技能的毕业生。在英国、澳大利亚、中国这一趋势也很明显。在中国，跨国企业在选聘驻外人员时就十分重视语言能力，驻外人员通常至少掌握一门外语。文化意识培训v由于人们的文化价值观是其个性的基本特征之一，而且是一种比较持久的信念，可以确定个人、群体或社会选择什么样的生存形态、行为模式或交往准则，以及借以判断是非、好坏、美丑和爱憎等，因此它很容易引起文化冲突，如种族优越感、不恰当的管理习惯、不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等问题。v接受跨文化培训是防止和解决跨文化冲突的有效途径。v接受文化冲突的知识培训，学习所在国的语言；熟悉所在国人民的风俗习惯和行为举止；与所在国的本地人交朋友

6、；和祖国的至爱亲朋保持密切联系；经常与侨居国外的同胞和自己的家庭成员交流文化冲突的经历，从实践中学习文化冲突的知识，等等，均能帮助驻外人员在日常生活和工作中防止和减轻文化冲突。一个人对新文化环境的适应过程大致可以分为五个阶段，用W型图表示蜜月期蜜月期。在踏上异国土地的初期，新文化、新过渡等新事物叫人欢欣激动、如醉如痴。此时人们的举止表现总是兴高采烈、得意扬扬，恰似新婚蜜月。文化冲突期文化冲突期。侨居他乡的游子身受异族文化的包围，不同文化的风俗习惯和举止的差异、不同价值观的差异和语言障碍等使他们一时身心紧张不安、情感失常而遭受文化冲突的打击。适应期适应期。基本学会所在国的语言，能独立处理“衣、食

7、、住、行”等日常生活事务在陌生的环境中基本安定下来。心理孤独期心理孤独期。长期身居异国他乡的游子因远离祖国、亲人，会在心理上产生孤独感而经受离愁别恨、故土乡情的煎熬。他们会在异国回味往日发生的事件，情不自禁地把异国的短处和祖国的长处作比较这是新文化适应过程的关键时期。如果他们始终不能理解、接受所在国的信仰、风俗习惯、价值观而永远处于心理孤独期，那么，他们最终会因为不适应新文化而返回故里。接受、完全适应期接受、完全适应期。能够得心应手地处理日常生活事务、熟悉居留国的风俗习惯和行为举止，接受、理解其新的价值观(个人并未放弃自己的风俗习惯、信仰和价值观)，和当地人打成一片成为一个四 海为家的人。初步

8、访问v指导驻外人员的一个有效的方法是将他们派往所在国作初步的访问，计划周全的海外旅行可以给候选人及其配偶一个亲身体验的机会，使他们可以判断自己对驻外任职的适合性和兴趣。这样的旅行还有助于向驻外候选人介绍所在国的企业环境，并帮助他们在出发前做好充分的准备。v当用来作为出发前培训的一部分时，对所在国的访问可以帮助驻外人员实现初期的适应。1997一1998年普华公司调查提到一些早期的报告，有53的公司总是提供初步访问，还有38的公司指出只是在某些情况下提供初步访问的机会。平均访问的时间大约为一周。v任职国是个决定性的因素。如果驻外人员对所去的国家比较熟悉，或者这些国家的文化与驻外人员的本国文化比较相

9、近，那么就用不着提供初步访问(比如苏黎世与法兰克福，纽约与多伦多)。v初步访问的目的经常有两个方面：一是选择的决策；二是出发前培训。v如果跨国公司提供初步访问是作为选择过程的一部分，一对夫妇通过对任职国的访问必须对合适的住宅和学校作出选择。这对夫妇也许会将这种待遇理解为“接受初步访问就等同于接受任职”。v当跨同公司安排初步访问，让一对夫妇决定是否接受国外任职时，其目的也许是让他们有机会实地考察并了解更多的情况以便作出最后决定。而从夫妇的角度来看，公司花了这么多经费让他们飞到这一充满希望的国家，所以，不管在访问中留下的印象如何，他们总觉得很难拒绝这一任职。v把初步访问和文化意识培训结合起来是出发

10、前培训项目的有效组成部分。如果在任职国已有驻外人员的话，那就让这些驻外人员与他们接触一下，初步访问可以取得肯定的结果。现有的驻外人员对将驻外的人员对任职国的适应有影响。v现有的驻外人员对将驻外的人员的热情接待和欢迎及彼此之间的相互交流等，可以帮助他们对跨国任职具有积极的态度，从而决定接受任职。三、抵达后教育三、抵达后教育1.周围环境的介绍v向驻外人员介绍公司所在地的基本情况，包括语言特点、文化差异、风俗习惯、交通状况、商店和银行的分布等情况。这种介绍可以促使刚抵达的驻外人员很快熟悉周围环境。如果带家属和小孩，还要让他们了解当地学校的情况。2.公司的情况介绍v公司应派专人向新来者介绍公司的基本情

11、况，他们今后工作的班组、岗位责职、合作的同时、公司对他们的要求。最好请有经验的人给它们介绍在海外公司工作的亲身体会，使他们少走弯路，尽快适应当地工作环境。3.所在国跨国公司实际工作情况介绍v强调文化差异的教育，公司应向新来者介绍同事的特点，特别是要强调不同文化背景下的不同管理方式和工作方法。许多研究都说明，驻外人员工作失败的主要原因是，他们自己不能适应不用的自然环境和文化习惯。因此，自始至终对驻外人员进行跨文化的教育是至关重要的，这是公司在不同文化北京下取得成功的先决条件。中国路桥集团总公司中国路桥集团总公司的前身为中国公路桥梁公司，在20世纪60年代只是交通部援外办公室，属于交通部的一个事业

12、单位，1979年改革开放以后，成立了中国路桥集团总公司，在国际上承包公路、桥梁建设工程。随着中国改革开放的深入，该集团总公司逐步发展成为今天的颇具规模的真正意义上的跨国公司，主要投标承建由世界银行、亚洲开发银行等提供援助的公路、桥梁建设项目，并在非洲、中东以及东南亚等地区设有20多家子公司。该公司驻外人员以管理人员为主，也有一部分操作人员。 案例：出发前培训案例：出发前培训公司向驻外人员提供广泛的出发前培训，培训内容包括业务、语言、文化、政策等。尤其在语言方面，该公司有着非常高的要求。所有的驻外人员要在出国之前参加为期半年的外语强化训练，主要在北京第一外国语学院和第二外国语学院和北京对外经济贸

13、易大学等院校进行正规的培训，人事部门负责对出国人员进行文化教育。该公司设有出国人员接待站，并有自己的由外经贸部批准和授权的出国人员培训中心(其前身为交通部干部管理学院) 。 除提供语言、文化和业务培训之外，该公司还向驻外人员进行政策万面的培训， 如中国政府的政策、所在国政府的政策等。 四、影响驻外人员出发前培训的各种变量v一是所在国文化要求的相互作用程度v二是驻外人员的本国文化与新文化之间的相似性v如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互作用较低，驻外人员的本国文化与所在国文化之间的差异程度较低，那么培训重点应放培训重点应放在与任务和工作在与任务和工作相关的问题上，而不是放在与文化相关的问题上。

14、有效培训所需要的严严密程度则相应较低密程度则相应较低。v如果驻外人员与所在国人员之间的期望相互作用较高，不同的文化之间存在的相异性较大，那么培训应着重于跨文化技能的开发着重于跨文化技能的开发和新的任务。而且培训的严密性则应适当地提高。内容:侧重于任务与工作严密程度:低内容:侧重于跨文化技能开发严密程度:高高低高低东道国要求的人员互动程度文化差异程度Adapted from Tung高培训强度160小时以上中培训强度20-60小时低培训强度4-20小时任职特征长期任职文化差异大工作责任大沟通互动强任职特征短期任职文化差异小工作责任不大沟通互动弱Adapted from Mendenhall, D

15、unbar and Oddou 1987五、跨文化培训途径与方法培训策略培训策略/途径途径培训方法培训方法培训强度培训强度培训目的培训目的知识提供方式知识提供方式Knowledge-Giving 授课授课/电影电影/录像录像/阅读背阅读背景资料景资料一周以内一周以内强度较低强度较低了解文化背景信息了解文化背景信息了解公司经营情况了解公司经营情况情感方式情感方式Affective Approach 文化情景模拟培训文化情景模拟培训（角色扮演（角色扮演/示范示范/案例案例分析分析/）；压力管理培）；压力管理培训；文化间的学习训训；文化间的学习训练；生活性语言训练练；生活性语言训练1-4周不等周不等

16、强度中等强度中等培养有关东道国文培养有关东道国文化的一般知识和具化的一般知识和具体知识，减少民族体知识，减少民族中心主义中心主义（Ethnocentrism）沉浸方式沉浸方式Immersion Approach实地旅行会谈实地旅行会谈/跨文化跨文化能力评估分析能力评估分析/文化敏文化敏感能力培训感能力培训/集中语言集中语言培训培训1-2个月个月强度较高强度较高融入东道国国家文融入东道国国家文化、商业文化和社化、商业文化和社会制度中会制度中Adapted from Black, Gregerson and Mendenhall 1992,73; and Ronen 1989,438跨文化培训其他

17、方法v聘请文化顾问进行指导和训练（Personal Coaching from Cross-Cultural Consultants）v自我训练v个性化软件学习包v利用其他国际派遣人员的经验 What can coach focus helping?v发现动机，困境及发展需求，帮助设定清晰的发展目标v阐明困境中的问题及行动方案v帮助获得新技能v鼓励在工作中运用新技能，并评估效果v倾听，确认或驳斥对工作生活的设想v提高对潜在冲突认知的自觉性，并共同解决v将目前个人情况与未来所达到的目标关联 Hardingham, 1998; Moorby, 1991; Sperry, 1993Advantage

18、 of personal coachingv高度个性化特征v任务导向 task-orientedv关注具体问题/新技能容易运用到工作中v因为非正式和保密的性质，更适合高级管理人员发展利用其他国际派遣人员的经验v内部知情人士。“insider” know-how VS. standard briefing packages or cross-cultural trainingv跨文化态度。Convey insights and attitudes that may be helpful to relocating managers and their families v导师咨询预测。Retur

19、ning executives who are willing to serve as “mentors” or “godfathers” become acquainted with their future六、东道国雇员培训策略v培训的本地化v培训的母国化东道国雇员之“内派”培训v实施以公司为基地的技术培训和管理培训实施以公司为基地的技术培训和管理培训 飞利浦在中国南京的华飞公司每年也定期派中方人员到 荷兰的总部接受培训v通过总部培训中心建立不同国家人员联络沟通的非通过总部培训中心建立不同国家人员联络沟通的非正式网络，从而促进非正式沟通与控制，塑造公司正式网络，从而促进非正式沟通与控制，塑

20、造公司的形象的形象 瑞典爱立信公司的爱立信管理学院v将公司特殊技术以最低成本传输给雇员的考虑将公司特殊技术以最低成本传输给雇员的考虑 在20世纪80年代未，当福特在澳大利亚的子公司开始生产面向美国市场的卡皮里型跑车时，澳大利亚子公司的生产和工程方面的员工在美国的福特工厂里待过一段时间，他们很快就掌握了符合美国安全管理要求的必需知识。v帮助公司拓宽视野帮助公司拓宽视野：来自各国/文化的人员被视为公司独特的“智慧财”，由此建立、分享、传播国家文化、公司文化以及技术管理能力 例：松下每年“输入”100名海外经理，让他们与日本总部的同事一同工作，这也许是最具远见的战略。在松下的案例中，母公司人员通过与

21、“输入的外国人”讲英语还提高了外语能力。“内派”之优势与挑战vAdvantages 激励东道国雇员满足东道国政府或合资意向要求塑造国际化公司形象vChallenge 内派人员的选拔问题内派前的跨文化培训总部的支持多文化员工管理七、国际人力资源培训与开发在实际操作中注意的几点v1、应该意识到跨文化培训的的重要性。v2、要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训，而且组织内的其他成员也需要培养文化敏感性。v3、要认识到跨文化培训不是一时一地的一次性的培训，而是一个过程。v4、要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识、开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并且需要为员工提供职业安全、提升其就业

22、能力。v5、培训的方式多样化。工作安全和工作安全和职业安全的区别？职业安全的区别？八、人力资源培训知识介绍（一）组织内需要培训的3种人员：v第一种是可以改进目前工作的人，目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。v第二种是那些有能力而且组织需要他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。v第三种是有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。（二）西方国家一般将职工的技能培训分成3种v技术培训v人际关系培训v解决问题的培训v所谓技术培训，就是通过培训提高职工的技术能力。不论是管理人员，还是普通工人，都要进行技术

23、技能的培训。v如随着计算机进入办公室、家庭，职工与管理人员都必须接受计算机的操作培训，以适应办公室自动化、信息国际化的要求。日本公司就强调有系统的再培训。v所谓人际关系能力，就是通过培训提高人际之间的合作交往能力。几乎所有职工都是某个工作单位的一员，每个人的工作绩效多多少少都依赖同事的通力合作。这就需要学会理解，学会人际之间的沟通，减少彼此间的冲突。v日本公司就非常强调通过培训，使员工之间建立协作精神以及以公司为家的集体主义精神。v所谓解决问题的能力，就是通过培训，提高发现和解决工作中出现的实际问题的能力。这种培训计划可包括加强逻辑推理能力，找出问题，探讨因果关系，以及挑选最佳解决问题的办法等

24、技能。v公司所有员工，上至高级管理者，下至普通技工，一直把接受培训作为工作的一部分。日本公司的员工不仅接受本职培训，而且接受同级职务的一切岗位培训，甚至首席长官也必须接受各个方面的培训，以提高解决问题的能力。输入；管理人员对任务的分析现有人力资源技术变革与发展规划确定需求挑选和确定人员设计培训计划执行培训计划培训的评估与反馈：1.受培训人的态度2.受培训人的学习3.受培训人的行为4.管理者的评估 5.组织绩效 图10-3 培训系统模式（三）（三）培训的方法培训的方法1.新职工的培训新职工的培训v日本不论是政府部门还是工厂公司，每年4月1日招聘新职员时都会组织这类培训。由领导和人力资源管理部门对

25、新职员进行职前教育导引，让他们了解组织文化、公司文化，介绍单位的情况，参观单位的主要设施，认识工作同伴等等。成功的职前教育引导不论是正式的或非正式的，其目的是让新职员能尽快从局外人顺利地成为单位的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。二在职培训二在职培训v有两种，即工作轮换和见习。v工作轮换是指将某职员安排到另一个新的工作岗位，横向调整工作，目的在于让职员学习工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻地了解。v见习是新职工向年长资深的有经验的老职工学习的一种培训方法，通过老职工的指导和示范及新职工的观摩、实际操作来学习新的技术和技能。v现在还有一种在职培训是带职到学校或公司

26、学习。尤其是管理人才的在职培训，一般采取这类方法。v国外管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时1年的青年管理人员在职讲习班，后来哈佛大学管理学院将这类培训正规化，现在的“哈佛高级管理人员讲习班”就是这类在职培训。v全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班，现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。v法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上

27、就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。特别要提到的是法国的“企业之家”。在法国，“企业之家”指的却是一种特殊的高等学校，由力量比较弱小的中、小企业联合投资建成的，根据企业发展需要培训人才。v“企业之家”不仅从初高中毕业生和失业者中招收学员，在职技术人员也是其学院的重要来源之一。“企业之家”完全是根据企业需求制定人员的培训计划，培训时间短的可为1周或10天，长的可达5年或更长，甚至可采取终身学习的方式，累积学分，逐步升级，最后根据学制不同，颁发国家承认的相应学历。v学员毕业后，“企业之家”要安排他们到所签合同的企业实习。如果学员是企业委培的在职员工，则实习一般不在本企业，而是在其他企业，

28、以便让学员了解同行的情况，拓宽视野。v日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，他们的企业管理人员分为高、中、低3个层次。企业对各层次管理人员都订有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训34次，每次1周。内容侧重于全局性经营管理方面；v中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；底层管理人员每年培训时间累计4个星期，内容是改进管理技术。日本大企业职工的晋升顺序是系长课长次长部长公司会长。每名管理人员晋升前、后各有一次强制性学习，内容包括如何管理下属、管理章程、熟悉新的工作环境等等。管理人员在职培训有以下几种特点：v管理人员培训班除大学举办以外，还有各大企业委托大学办的和企业自办的。目前各

29、国出现一种新型模式，即管理人员培训班由大学和企业联合举办。这种培训班由大学提供师资和设备，由企业投资并输送学员。国外学者认为，这种培训班可以充分发挥双方的长处，取得较好的效果。v管理人员在职培训的学习时间长短不一，灵活机动。如美国密执安大学的经理班，他只要求学员集中住宿，学习会计、经济学、经理的职能、市场营销、国际企业、法律等10门课程，使学员对各方面的知识都有一些概括地了解。一般说来，在职培训时间长一点的中、高级管理人员培训班，教学内容与战略有关；期限较短的为低层管理人员培训班，重点解决一两个技术问题。v培训以更新管理人员的知识和提高管理人员的能力为主。各国的管理人员在职培训班，一方面开设最

30、新知识的课程，如计算机科学、信息系统理论等，以促进和帮助管理人员的知识更新，使他们能跟上不断变化的形势；另一方面开设管理专业课程，如管理与组织发展、定量分析、经济分析与决策、市场营销管理、决策学、战略计划等，以提高管理人员的业务能力。v在职培训班的师资来源有多种渠道。国外这类培训班的师资不但有大学教授、企业高级管理人员，而且还有政府官员和从国外或国际机构聘请来的兼职教授，其目的是使学员获得多方面的指示，具有世界经济的眼光，以适应不断国际化的经济发展要求。v中小企业管理人员的在职培训越来越受重视。由于新技术的发展带来了新型中小企业的繁荣，国外管理人员的在职培训改变了过去只招收大型企业管理人员的做

31、法，重点招收中小型企业经理，专门为他们举办在职培训。三脱产培训三脱产培训v脱产培训的方法是让职员离开工作岗位到大学或其他单位或在本单位专职学习一段时间，一般在半年1年或更长时间内。v美国出现了不少企业自己办的大学，如国际商业机器公司(IBM)于1985年在纽约州桑伍德市开设的“企业技术学院”，已故王安先生在麻省泰恩格斯波洛市创办的“王氏研究院”等，就是为企业脱产培训人员提供的。v其目的是提供专门的科技教育课程，有的可以授予学位。脱产培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。v国外的实习培训和辅导培训（vestibule training）也属于模拟教学。这种培训是让职员在与实际工作完全相

32、似的场所进行培训，学习日后工作所需的知识和经验。美国许多大型连锁店就以一种模拟营业场所的实验室，教授其收款员如何操作计算机、记账机，学习如何接待顾客等等。四支付学费的培训四支付学费的培训v这种培训方法是鼓励职工利用业余时间到附近的大学去进修。经过单位同意，职工可结合本职工作去大学继续深造，但只对那些取得合格成绩的人报销学杂费。五学徒式培训五学徒式培训v学徒式培训有在职和离职两种。离职一般是指到技工学校学习，在职一般是指在指定师傅的指导下进行。这类培训最普遍用于工艺及技艺工方面，因为只有经过长时间观摩学习才熟能生巧，因此，需要在技师直接指导下不断练习才能达到熟练。学徒式培训期一般在13年之间。九

33、、跨国公司人力资源培训的一些介绍v（一）跨国公司人力资源培训的模式v（二）在华跨国公司人力资源培训的主要内容（一）跨国公司人力资源培训的模式1、学院模式v企业中培训主管与专家共同领导。v把专家请进来/我国企业选送人员到大学培训。v适合对雇员进行基础知识和基本技能的培训。v企业形成期和成长期采用这种模式。2、客户模式：v内训、惠普新上任的经理人要到另外部门认“师傅” v适合由成长期向成熟期过渡的企业3、企业办学模式v企业大学/学院/培训中心v摩托罗拉大学（1989年）v麦当劳全球分店培训v日本富士通公司培训中心v韩国三星公司国际人才培养计划（二）在华跨国公司人力资源培训的主要内容1、新人培训（新

34、员工定向 New Employee Orientation）v法国液化空气上海分公司销售人员三周的新人培训：产品知识、客户背景介绍、销售技巧、沟通技能、商业伦理。2、一般员工培训v上海通用汽车有限公司国内培训是在SDM与上海交大合办的“动力总成”培训中心和与清华大学合办的培训中心进行技术方面的培训；v并聘请外籍教授讲授专门课程v国外岗位见习培训，2002年800人次到美国通用进行学习、考察。v友邦保险上海培训中心3、管理者培训v爱立信中国学院开设一年的“核心领导课程”项目v包括五个模块内容：认识自我、领导沟通、情景领导、团队建设和变革领导v梅特勒托利多、上海朗讯科技、法国液化气等公司与中欧国际

35、商学院建立友好关系，派人深造。4、高级主管培训v为外籍人员提供跨文化培训：语言培训、中国的历史、地理、人文风情、中国人的思维方式、行为习惯、文化的敏感性和适应性、跨文化沟通及冲突处理能力。 培 训 体 系 跨文化培训轮岗深造管理培训专业培训导师制上岗培训 职 业 生 涯高级主管管理者普通员工新人跨国公司培训体系与员工职业生涯对应图跨国公司培训体系与员工职业生涯对应图例：西门子公司人力资源开发战略v西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主要产品的高科技跨国公司。迄今为止已整整走完了150年的发展历程，目前西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处。v在德国西门子公司总结其成功

36、的经验，最重要的一条就是人力资源开发。其特点：v1、人事部门地位高、有权威v2、实施“爱发谈话”制度（EFA）v3、大力开发国际化经营人才（管理人员有国外工作经验）v4、人力资源开发投资力度大v5、着力于团队精神培养松下公司的国际培训v1、站在海外营销工作第一线，深刻了解当地市场情况。v2、构建在当地的人际关系网，磨炼对异域文化的适应能力。v3、从学习当地语言开始，提高与当地人的交流能力。v4、掌握松下电器海外业务拓展的方式方法。麦当劳的培训（一）v在麦当劳只有两类工作，直接为顾客服务的和支持一线服务工作的。v麦当劳的经营公式是：招聘最优秀的人才，把他们培训成最完善的服务员以及向他们提供最好的

37、工作场所v麦当劳有全球一致的、事无巨细的操作规程（近千页）v见习经理/MDP I/7-15周的基础操作课程，2-4周的实际操作v二副/MDP II（五个模块教程）/5-14个月，1-2个月的实际操作，负责餐厅各项职能v一副/MDP III(汉堡包大学/两周)/3-6个月的实际管理v经理/MDP IV/3-9个月/主持店务麦当劳培训（二）v培训要点：工作态度三C(沟通、协调、合作)，清洁、快速、标准化v一线员工，十天的课程，实地进行，包括各个环节（厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会），各项工作已经标准化，易学易懂，平均两小时一项v老员工当培训员v

38、录象配合，学习每一项操作之前看20分钟的录象v麦当劳的卫生要求，细致到对洗手和打扫卫生间卫生的培训E-learningv概念v“e”是electronic的简称，中国对于e-Learning的翻译目前主要有这样几种：网络学习、电子学习、数字学习和在线学习。每一种翻译都从各自角度表现了e-Learning的特点，我们不对其做出具体区分，笼统称之为e-学习。 比较全面的定义v如美国教育部2000年度教育技术白皮书所论述:v是一种受教育的方式，包括新的沟通机制和人与人之间的交互作用。这些新的沟通机制是指：计算机网络、多媒体、专业内容网站、信息搜索、电子图书馆、远程学习与网上课堂等；是通过互联网进行的教育及相关服务；该学习工具提供了学习的随时随地性，从而为终身学习提供了可能；学习者在以一种全新的方式进行学习；改变教师的作用和师生之间的关系，从而改变教育的本质；提高学生批判性思维和分析能力的重要途径；能很好地实现某些教育目标，但不能代替传统的课堂教学；不会取代学校教育，但会极大地改变课堂教学的目的和功能。该定义从学习方式、学习媒介、师生关系、学习目标，尤其是终身