把人才开发摆上战略地位讲解

1、把人才开发摆上战略地位“当今世界，谁掌握了先进科学技术，谁能拥有未来人才战略优势和一流人才团队，谁就掌握了经济社会的主动权，谁就掌握了综合国力竞争的主导权。”张文范用这番话来表达自己对一个国家未来发展及科技、人才关系的认识。从企业微观角度来说，科技进步、人才集聚，在未来企业发展中起着决定性作用，而科技进步的前提正是人才集聚。张文范在演讲中讲述了六大科学技术的创新和影响以及未来科学技术发展的趋势。他指出，人才是第一资源，已经成为决定企业和区域发展的第一要素。因此，要把人才开发摆上战略地位。要加大培养力度，实施高层次创新创业人才培养工程。要加大引进力度，尤其要引进国际科技前沿和发展方面的高端人才。

2、要创造环境和条件，充分发挥科技人才的积极性和创造性。要建立国家和地区全方位的人才智力信息库。企业领导要有创新意识和全球眼光长期致力于促进中国中小型企业及非洲企业间的战略合作伙伴关系的马千里能说一口流利的中文。他认为，世纪的竞争是技术全面的杰出人才之间的竞争，全球性的意识和标准是当今人们发展事业的精神支柱。在经济全球化背景下，中国企业要做大做强，首先必须增强中国企业领导的创新力和全球竞争力。马千里认为，创新的思维才能缔造创新产业。当前优秀的企业家应具备以下特征：从当地眼光到国际视野；对国际经济的快速变化有较强的适应力；从企业领导制定政策到团队和谐；重视创新和人力资源培养。他指出，培养这样的优秀企

3、业家，就要求中国教育体制、教学方法适应快速变化的市场作出改革。 建设人才团队方能实现创新发展“企业能够持续发展的根源是不断创新。企业创新不是简单的发明创造，应该符合社会、经济、科技发展的总体趋势，也就是说，应该及社会整体转型相适应，并对企业做出变革及调整。”刘洪指出，企业要持续发展，除有正确的企业创新战略定位外，还必须在企业内部建设一个及之相匹配的人才团队。刘洪指出，企业创新能力形成需要改变投资理念。从国外先进企业的经验来看，他们的投资哲学是将金融资本转化为人力资本，再转化为知识资本、智力资本，获得市场价值，实现资本的高回报循环。智力资本的形成是由人力资本、社会资本、感情资本三者共同决定的，及

4、企业发展战略相适应的人才智力培育，是由员工、组织、制度（包括招聘、绩效考核、薪酬福利、培训发展等）三者之间的相互匹配形成的，并由此要求企业进行全面的转型及变革，从而形成企业转型升级、创新发展的能力基础。没有执行力就没有竞争力“没有执行力，就没有竞争力！”李永康指出，从国内外统计数据来看，执行不力，执行不到位，是造成国外企业平均寿命不超过年、国内企业平均寿命不超过年的根本原因。那么，什么是执行力，如何打造企业执行力？ 李永康指出，国内外大多研究执行力的专家普遍认为，执行力包括企业执行力、员工执行力和执行力文化三个方面的要素，企业执行力是前提，员工执行力是保证，执行力文化是结果。企业执行力，简单说

5、就是企业让一群能干、想干的人愿意干、干得好的能力。企业执行力包括如奖罚制度、用人制度、业务体系、流程体系等。员工执行力，就是员工的执行能力和执行愿望。有能力，不想干好，结果不会好；无能力，想干好，结果也不会好。只有既能做好，又愿意做好，才会有一个持续良好的结果。执行力文化，是团队的一种默契、习惯和认同，更是企业执行力、员工执行力的检验标准。比如，有些企业晚上下班时，如果当天工作没有做完或没有做好，员工就主动留下来加班，而且员工认为是理所当然的，这就是这个企业的执行力文化。李永康说，在当前知识经济时代，人才是企业创新的主体，是企业能否生存和发展的主要因素。但不是所有的人才都能给企业腾飞增添翅膀，

6、只有具有执行能力的人，才是企业的最大财富和资源。他认为，具有执行能力的人才，一般有以下四个方面的特点：身心健康，精力充沛，永不疲倦；充满激情，富于感染力；敢于冒险，勇于承担责任和挑战；迅速反应，马上行动，不做满意不罢休。怎样打造执行力团队？核心有三点：领导者必须是执行型领导；建立一套任务执行管理系统；对执行者进行奖励。 成长期民企：三分管七分理。解决发展迅速的民营企业中的成长障碍，一般要从企业的生命周期阶段开始。企业经过生存危机的创业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会迅速进入了成长期，也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦几十年，一

7、夜回到解放前”，会使企业多年辛苦的积累毁于一旦。解决成长期企业的管理问题，必须从企业的管理机制建设入手。企业的生存和发展，存在着一定的“建筑”问题,有两个部分组成，一是基础结构，分为资本结构、技术结构和管理结构；二是成长结构，分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学有个专业术语“地基承载力决定层高”，企业同样遵循这个规律,也就是企业的基础结构必须优先建设，或至少及成长结构建设同步，才能从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。解决企业基础管理问题，最突出的就是组织管理问题，而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题，也就是人事政策。因为在企业发展前期，创业者一般唱的

8、是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的发展壮大，特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐，使创业者觉得企业难以控制，企业内部的矛盾斗争,常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀叹和困惑。解决这个问题，必须有以下几个方面需要考虑。一、通过对企业人力资源现状的分析和诊断，建立用人原则。一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补结构状态。企业在创业初期，一般自然

9、会吸引并拥有两类人才：开拓创新类人才和拼搏实干类人才，相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理类人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面需要创业者转变角色，即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面要积极引进行政管理类人才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度，特别要根据企业的客观需要建立用人和留人原则，可以有效避免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决了“举贤避亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司日本丰田公司那里得到印证，丰田公司在二战后进入了迅速成长期，内部同样也存在着内部冲突，当

10、时丰田社长丰田英二力排重议，重用财务出身的行政管理人才石田退三，完善了各项规章制度，明确了丰田不遗余力的用人和留人策略，奠定了丰田公司日后的持续成长和发展的基础。二、加强企业组织建设，致力于人力资源管理组织建设，是企业一种长期管理行为。企业的组织化管理在迅速成长的民营企业中，往往被忽视，这就造成企业领导人在运作管理中的“救火”心理和顾此失彼的短期行为。组织管理的核心就是人力资源管理，而对人的问题的解决必须靠“管理”，即管和理，“管”是控制，“理”是疏导，“管人”是基础，而“理人”是关键，在对人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原则。有效的“理人”有三个方面，即领导、沟通和激励，其中沟通是“理人

11、”的核心。大多数企业在发展方面的思路虽然没有什么大的问题，在组织管理方面却存在着严重缺陷，如在用人决策方面缺乏充分的组织沟通，导致其他人对决策实施的不配合，目前的执行力学习和培训热，恐怕及此极其相关。三、建立用人标准，规范人事管理行为人力资源管理的核心是规划，规划的前提是建立用人标准，即必须根据企业发展对人才的需求状况，做出一定的评价，对其进行量化并建立标准，从而避免大多民营企业在用人上的随意性。建立用人标准必须考虑三个方面：一是要确定发展中的企业在哪些岗位上用人，二是对用人岗位和职务进行分析，弄清用人岗位和职务的基本要求，三是对用人岗位和职务的业绩衡量建立标准。建立用人标准，规范人事管理行为是迅速发展的民营企业中组织管理中最薄弱的地方，是这类企业领导人最需要关注和付出精力解决的问题。四、建立完善人事管理制度，塑造良好的企业文化企业是有机生命体，正常运作靠两个方面的行为：硬的行政管理行为和软的文化管理行为。硬的行政管理一般用制度来规范人的行为，我们称之为“硬管理”，而软的文化管理一般用理念来塑造人的行为，我们称之为“软管理”。“硬管理”是“软管理”形成的基础，而“软管理”则是“硬管理”发挥的前