流程优化的方法与案例

1、122一级流程二级流程三级流程四级流程SAP业务蓝图底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企业未来的流程企业未来的流程3流程优化的助推力流程优化的助推力44独立的流程独立的流程端到端的流程链端到端的流程链从计划到付款：一般物资采购流程从计划到付款：服务类采购流程从计划到付款：工程建设采购流程从计划到付款：资产类采购流程从计划到付款：资产类设备采购流程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供应商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供应商评审流程采购政策制定流程采购申请流程采购过程管理流程订单合同推荐

2、流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程物资保养流程以采购库存管理为例设备创建流程5什么是流程管理（什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识流程认识流程建立流程建立流程运作流程运作流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值是否增值的一套的一套管理体系管理体系看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的？正源地产与AMT王玉荣谈流程管理6管理中的管理中的“跑冒滴漏跑冒滴漏” 如同化工生产经常出现如同化工生产经常出现“跑冒滴漏跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的的

3、现象一样，企业管理上的“跑跑冒滴漏冒滴漏”也普遍存在也普遍存在: : 跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象；不按制度规定办，不按规范程序操作等现象； 冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度； 滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又

4、责任不清、奖罚不明的现象；控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象； 漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。人人有事做，事事有人管。 精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向向。 7流程管理型企业员工首要工作：系统地反思流程管理型企业员工首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/ /增值性增值性做任何

5、工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/ /效率性效率性我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节清除不增值、冗余、无效率的环节8业务流程改进需求业务流程改进需求重要吗？重要吗？合理吗？合理吗？协调方便协调方便吗？吗？责任可追责任可追究吗？究吗？满足需求满足需求吗？吗？服务响应服务响应迅捷吗？迅捷吗？投诉渠道投诉渠道畅通吗？畅通吗？期望如何？期望如何？沟通顺畅沟通顺畅吗？吗？了解整个了解整个过程吗？过程吗？自身价值自身价值明确吗？明确吗？有

6、何建议有何建议吗？吗？9问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的存在经常或严重的外部顾客问题和外部顾客问题和/ /或投诉或投诉 存在经常或严重的存在经常或严重的内部顾客问题和内部顾客问题和/ /或投诉或投诉 经常发生问题或混乱经常发生问题或混乱 高成本流程高成本流程 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程长循环时间流程 已经发现已经发现存在着更好的方法（基准等）存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了出现了可以利用的可以利用的新技术

7、新技术 在运用技术或在运用技术或界定范围界定范围基于某个经理人员的个人偏好。基于某个经理人员的个人偏好。10人人机机法法料料效果效果环环将因素按影响程度大小分为若干等级（一级影响因素因，二级影响因素将因素按影响程度大小分为若干等级（一级影响因素因，二级影响因素)直到最底层不能再分为止，直到最底层不能再分为止，找到解决问题的最根本原因找到解决问题的最根本原因;“原因原因-结果结果”“”“手段手段-目标目标”的间系，使问题的脉络完全显示出来的间系，使问题的脉络完全显示出来11开 发 分 计 划 不 够 细 致 ， 失 去 了对 开 发 过 程 的 控 制 和 指 导 的 意 义预 测 订 单 采

8、购(什 么 时 间 、 哪 些 材 料 、 多 少 数 量 )市 场 、 采 购 、 排 产 、 生 产 之 间 缺 乏 沟 通 ，经 常 等 料 下 单 ， 生 产 缺 料 时 有 发 生 ， 延 误 交 期对 于 订 货 会 上 已 经 下 达 的 首 批 订 单 ，相 应 的 部 门 不 能 及 时 跟 进 ， 影 响 及 时 投 产 时 间计 划 未 能 与 销 售 端 的 预 测 /订 单 /补 单 的 充 分 对 接(款 式 、 数 量 、 交 货 时 间 、 变 更 等 )投 产 时 排 产 人 员 对 库 存 、 订 单 、 BOM的 核 对占 用 太 多 时 间 ， 欠 缺

9、对 车 间 实 际 状 况 的 跟 进产 品 外 协 、 工 序 产 能 委 外 、 工 艺 工 序 外 协的 统 一 管 理 (产 能 外 发 、 库 存 使 用 、 跟 进 交 期 )物 料 帐 实 不 符 ( 编 码 不 统 一 、 质 检 退 料 、外 加 工 与 不 同 车 间 争 料 、 超 计 划 领 料 )技 术 准 备 好 的 款 号 ， 材 料 未 到 ；材 料 已 到 ， 技 术 未 准 备 好材 料 确 认 表(面 里 料 、 底 料 、 特 殊 辅 料 的 完 备 度 )楦 /跟 底 验 证 放 样 与均 码 试 制 之 间 交 接 的 责 任 不 清提 前 放 样(

10、什 么 时 间 、 哪 些 款 、 做 哪 些 准 备 )建 立 统 一 的 主 生 产计 划 体 系执 行 中 权 责 不 清 、 流 程 不 顺 而导 致 频 繁 的 变 更 、 延 误 ， 影 响 交 期开 发 /技 术 / 采 购 /生产 的 按 计 划 执 行 的跟 进 与 责 任 落 实快 速 响 应 的 生产 流 程订 货 会 是 对 开 发 的 唯 一 控 制点 ， 参 加 订 货 会 的 时 间 往 往 会 失 控实 际 工 作 中 经 常 会 出 现 试 楦 鞋 制 作 的资 料 不 齐 套 ， 影 响 试 楦 进 度 和 试 楦 质 量材 料 确 认 表 是 否 可 以

11、会 审 ，并 且 计 采 部 、 技 术 部 拥 有 否 决 权理 顺 流 程 /分 清 责 任有 计 划 的 开 发 与 出样型 体 设 计 与 评 审 /款 式 设 计 与 评 审/ 款 色 设 计 与 评 审 之 间 的 控 制 与 衔 接12供 应 商 管 理 不 完 善预 测 指 导 意 义 不 强安 排 的 时 候 产 能考 虑 不 充 分 / 产 能 瓶 颈补 单 周 期 太 长生 产 领 料 时 ，物 料 不 足库 存 信 息 不 准 确导 致 物 料 帐 实 不 符生 产 计 划执 行 率 不 高对 各 地 区 的 日 销 售 量 和 终 端库 存 考 虑 不 够 充 分辅

12、料 库 存 数 据不 准 确车 间 按 生 产 通 知 单领 料 时 物 料 已 经 因 质 量问 题 退 回 供 应 商 了几 个 计 划 员 同 时 争 用一 种 料 , 已 分 配 给 生 产订 单 的 物 料 仍 被 认 为 可 用过 期 的 物 料仍 被 认 为 可 用编 制 产 品 订 货 通 知 单 时考 虑 供 应 商 产 能 不 足仓 库 数 据 与 主 数 据管 理 的 问 题供 应 商 对 采 购 订 单 回 应 时 间 太 长 ，导 致 生 产 计 划 未 等 到供 应 商 回 应 交 期 就 下 达 生 产部 分 供 应 商 没 有 优 先安 排 百 丽 采 购 的

13、物 料 生 产部 分 供 应 商 缺 乏 一 定 的 信 用 承 诺 ，导 致 已 承 诺 物 料 供 应 不 能 及 时 到 位供 应 商 供 应 物 料存 在 一 定 质 量 问 题供 应 商 生 产 周 期 太 长 ，导 致 不 能 及 时 供 料即 使 能 够 获 取 足 够 的 数 据 ，仍 然 缺 乏 一 定 数 据 分 析 手 段没 有 时 间 去 转 换 为 预 采 购 行 为 。事 务 性 工 作 时 间 太 长 ，没 有 时 间 进 行 供 应 商 战 略 管 理 物 料 编 码 不 唯 一 ,一 个 物 料 两 个 编 码用 于 支 持 预 测 的 销 售数 据 的 采

14、样 频 率 不 够各 地 区 补 单 原 则 差 异 没 有与 生 产 安 排 原 则 充 分 同 步 和 沟 通对 于 供 应 商 工 艺流 程 缺 乏 了 解对 供 应 商 供 应周 期 缺 乏 了 解缺 乏 一 定 销 售 趋 势 判 断 ，进 行 补 货 预 测 （ 补 货 之 前 ）技 术 预 测材 料 技 术 工 艺 上 是 否 可 行13为什么?原因错误为什么?原因为什么?原因为什么?原因为什么?根本原因怎么办从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源（见下表所示），理问题的同

15、时，不停地寻找事件引起的根源（见下表所示），从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。保证的丰田产品的品质。141、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的？、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的？2、唐骏发现了一个什么类型的问题？、唐骏发现了一个什么类型的问题？3、这个问题的解决给唐骏带来什么收获

16、，给你什么启示？、这个问题的解决给唐骏带来什么收获，给你什么启示？152、业务流程优化的思路、业务流程优化的思路删 除 过度控制 重叠环节 等待时间过度生产内部运输重复加工存储 转换格式简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程表格问题区域 集 成 工作 部门 客户 供应商自动化数据收集 数据传输 数据分析乏味工作 ESIA业务流程优化的思路和方法方法思路成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低新增一些有创造价值的环节，也是一种流程优化的思路分类，将一些流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。16单点接触顾客并行工程IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节17思路之一：颠覆性思维思

17、路之一：颠覆性思维识别流程每个步骤背后的假设识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：习惯性的不良词汇：“onlyonly”？ 、“mustmust”? ? 、“nevernever”? ?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行

18、吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？( (麻醉室的案例）麻醉室的案例）18思路之二：优化时间思路之二：优化时间1)将串行活动变成并行活动将串行活动变成并行活动2) 去除不需要的活动，减少流程步骤去除不需要的活动，减少流程步骤3)合并内部的界面（环节）合并内部的界面（环节）4)调整各环节的地理位置，或导入调整各环节的地理位置，或导入IT应用应用5)压缩每个环节的时间，规定时间期限压缩每个环节的时间，规定时间期限2.51.03.03.02.03.019思路之三：优化控制思路之三：优化控制1) 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要根据发生错误的机率来

19、决定检查、评审点设置的必要性2) 取消重复审批点取消重复审批点3) 将不同环节的串行审批变为并行审批将不同环节的串行审批变为并行审批4) 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批5) 选择合适的审批人，让最明白人的最有权选择合适的审批人，让最明白人的最有权6) 采用窗口式服务或集中式评审采用窗口式服务或集中式评审20 例 子21客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员 总经理相应的组织：22 客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门新流程：客服中心售后服务客户

20、咨询客户跟踪23没有对的采购过程进行没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不供应商资料，采购人员不够专业化；够专业化；在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采流

21、程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；购业务进行集中管理；案例分享案例分享44贵州轮胎采购流程优化贵州轮胎采购流程优化供应商档案1审批42采购流程现状采购流程现状生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能，生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；询价、报价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力分厂 查询库存和在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中

22、标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函采购24仓库仓库统一各类采购业务，集中由统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告 E V A L U A T I O NL O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fH I G H E v a l

23、u a tio nO b s e r v a tio n s /J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y /m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d

24、 e fin e dp u rc h a s in g s tra te g y . In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n .2 . T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b

25、e e n c le a rly a n dth o ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s ?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e .C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c . N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e

26、n h e lda n d /o r d o c u m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d . P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s . T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts .O b

27、 je c tiv e s h a v e b e e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s .O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a .制定采购计划询价议价协议合同安排送

28、货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；利于对采购业务的监督；1234供应商供应商采购流程优化采购流程优化已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需

29、求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。具有一定的专业水平。4采购部ERP采购25惠普采购采取放权的做法，其下属的惠普采购采取放权的做法，其下属的5050多个单位在采购上完多个单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场需求有较快的反应速度，却损失了规模效益，特别是采购数需求有较快的反应速度，却损失了规模效益，特别是采购数量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后，总公司与各制造单量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统

30、，各部门依然各自订货，但位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然各自订货，但必须采用标准采购系统，总部据此掌握公司需求，并派出采必须采用标准采购系统，总部据此掌握公司需求，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同，执行合同时，各单位根据购部与供应商谈判，签订总合同，执行合同时，各单位根据数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的，公司发数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的，公司发货及时率提高货及时率提高50%50%，交货期缩短，交货期缩短50%50%，潜在顾客丢失率降低，潜在顾客丢失率降低75%75%，产品成本也大大降低。，产品成本也大大降低。26序序号号活动活动时间时间备注备注(200

31、7.1.1-9.30)(2007.1.1-9.30)平平均审批时间均审批时间需求时间需求时间1 1在在MISMIS系统中录入价格申系统中录入价格申请请2 2销售部部长审批销售部部长审批2.342.34天天20072007年年1 1月至今价格申请表月至今价格申请表单共单共2929个，表单的平均审批个，表单的平均审批时间为时间为25.5125.51天天/ /个。个。3 3分管销售副总审批分管销售副总审批6.526.52天天4 4企划部长审批企划部长审批1.721.72天天5 5财务部长审批财务部长审批8.768.76天天6 6财务总监审批财务总监审批5.765.76天天 7 7总经理审批总经理审批

32、0.410.41天天27提出离职申请部门负责人进行面谈人力资源主管进行面谈分管副总审核离职申请人力资源部长审核离职申请总经理审批离职申请人力资源管理员结清各项手续28提出离职申请部门负责人进行面谈人力资源主管进行面谈分管副总审核离职申请人力资源部长审核离职申请总经理审批离职申请人力资源管理员结清各项手续定期统计离职原因书写离职分析报告29 销售内勤诉苦说：销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送给送给 原料仓库我

33、们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否我们才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。 某精细化工企业经常收到收到客户的

34、某精细化工企业经常收到收到客户的投诉，客户埋怨说发货的时间太长往往是投诉，客户埋怨说发货的时间太长往往是从接受客户订单起，快的备货及配送需要从接受客户订单起，快的备货及配送需要一周，慢的备货及配送则需要二周以上。一周，慢的备货及配送则需要二周以上。30一、原有备货流程及其绩效低下性的诊断一、原有备货流程及其绩效低下性的诊断 1、流转环节 2 2、工作内容、工作内容 （1 1）销售部：）销售部：A A、核对客户订货数量、规格和价格；、核对客户订货数量、规格和价格；B B、核对应收账款，核查打、核对应收账款，核查打款凭证；款凭证；C C、建立销售台账，通知质检科备货。、建立销售台账，通知质检科备货

35、。 （2 2）质检科：）质检科：A A、按订单取样配对；、按订单取样配对；B B、提供对接技术参数；、提供对接技术参数；C C、送仓库备案。、送仓库备案。 （3 3）仓管科：）仓管科：A A、按技术参数取材；、按技术参数取材；B B、按订单数量备料；、按订单数量备料；C C、送车间备案。、送车间备案。 （4 4）车间：）车间：A A、安排加工时间并装料待机；、安排加工时间并装料待机；B B、流水线合成加工；、流水线合成加工；C C、成品包装；、成品包装；D D、通知质检取样检测。、通知质检取样检测。 （5 5）与物流公司衔接：）与物流公司衔接：A A、质检通知销售部安排发货；、质检通知销售部安

36、排发货；B B、销售部通知物流公司、销售部通知物流公司装货；装货；C C、物流公司整车或零当配送。、物流公司整车或零当配送。 销售部收到客户订单进车间生产加工通知质检科出货样送仓库选料交第三方物流公司配送313 3、正常备货所需时间、正常备货所需时间 （1 1）销售部环节）销售部环节2 2小时；（小时；（2 2）质检科环节）质检科环节2 2小时；（小时；（3 3）仓库环节）仓库环节3 3小时；（小时；（4 4）车间环节车间环节8 8小时；（小时；（5 5）交物流公司装车）交物流公司装车3 3小时。共计：小时。共计：1818小时。小时。 4 4、影响速度的主要因素、影响速度的主要因素 （1 1）

37、销售部：）销售部：A A、订单核对速度；、订单核对速度；B B、查款速度；、查款速度；C C、备货通知书送达质检科的速度。、备货通知书送达质检科的速度。 （2 2）质检科：）质检科：A A、取样配对的速度；、取样配对的速度；B B、送配样到仓库的速度。、送配样到仓库的速度。 （3 3）仓管科：）仓管科：A A、物料准备的速度；、物料准备的速度；B B、把备料送车间的速度。、把备料送车间的速度。 （4 4）车间：）车间：A A、停止生产半成品，腾出机台的速度；、停止生产半成品，腾出机台的速度；B B、换洗加工机台的速度；、换洗加工机台的速度；C C、成、成品包装的速度；品包装的速度；D D、通知

38、质检科学检验的速度。、通知质检科学检验的速度。 （5 5）交物流公司前的衔接：）交物流公司前的衔接：A A、质检科验收的速度；、质检科验收的速度；B B、质检科通知销售部发货的速、质检科通知销售部发货的速度；度；C C、销售部通知物流公司装车的速度；、销售部通知物流公司装车的速度；D D、物流公司装车配送的速度。、物流公司装车配送的速度。 二、对原有的流程进行适度的改良二、对原有的流程进行适度的改良 1、制订、制订备货时效承诺书备货时效承诺书，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单的完成时限做出承诺，减少完成时限的的完成时限做出承诺，减少完成

39、时限的“不确定性不确定性”，并承担相应的责任。，并承担相应的责任。 2、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的基础上，以、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的基础上，以定时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。定时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。 3、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提高配送的速度。高配送的速度。 32提交合理化建议评审合理化建议公布获奖名单审核评审结果33一等奖评定标准一等奖评定标准1、公司采纳已经

40、实施的合理化建议。、公司采纳已经实施的合理化建议。2、年经济效益在、年经济效益在5万元以上或一次性节约投资万元以上或一次性节约投资25万元以上的合理化建议。万元以上的合理化建议。3、解决了公司长期遗留技术难题合理化建议。、解决了公司长期遗留技术难题合理化建议。4、能够提出公司发展战略、发展方向及管理思路的合理化建议。、能够提出公司发展战略、发展方向及管理思路的合理化建议。二等奖评定标准二等奖评定标准1、公司采纳已经实施的合理化建议。、公司采纳已经实施的合理化建议。2、年经济效益在、年经济效益在35万元或一次性节约投资万元或一次性节约投资15万万25万元的合理化建议。万元的合理化建议。3、能够大

41、幅度降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间、能够大幅度降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间,大幅度改善工人工作环境大幅度改善工人工作环境，职业健康和安全状况合理化建议。，职业健康和安全状况合理化建议。4、有利于提高本部门管理效率的合理化建议。、有利于提高本部门管理效率的合理化建议。三等奖评定标准三等奖评定标准1、公司采纳已经实施的或者可以实施的合理化建议。、公司采纳已经实施的或者可以实施的合理化建议。2、年经济效益在、年经济效益在13万元以下或一次性节约投资万元以下或一次性节约投资515万合理化建议。万合理化建议。3、能够比较大的降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启

42、停时间、能够比较大的降低生产成本，减轻工人劳动强度，减少主机启停时间,改善工人工作环境，职改善工人工作环境，职业健康和安全状况合理化建议。业健康和安全状况合理化建议。4、有利于提高本工段管理效率的合理化建议。、有利于提高本工段管理效率的合理化建议。341 1 由于以前合理化建议评审标准不太合理由于以前合理化建议评审标准不太合理, ,导致许多员工导致许多员工对评审以后的结果不是很满意对评审以后的结果不是很满意, ,挫伤员工的积极性。挫伤员工的积极性。2 2 未被评选上的合理化建议提出者也不知道未评选上的未被评选上的合理化建议提出者也不知道未评选上的理由理由, ,不想再提建议。不想再提建议。3 3

43、 大量合理化建议价值性不高，评审会效率太低。大量合理化建议价值性不高，评审会效率太低。4 4 合理化建议只停留在原岗位和部门，没有推广。合理化建议只停留在原岗位和部门，没有推广。5 5 大部分建议为技术类，管理建议少。大部分建议为技术类，管理建议少。请设计一个流程来解决以上问题。请设计一个流程来解决以上问题。35ESIA删除：删除：主要是针对多余环节、过度的控制、滞后时间过长等现象； 简化：简化：主要针对流程环节耗用时间、环节处理过程、表单中的无用信息； 集成：集成：主要针对岗位工作的集成（在不影响监控的情况下，部门内部减少岗位之间的流转环节）、信息的集成（所传递表单的统一规范，对能够合并表单

44、进行合并） 自动化：自动化：主要针对数据的收集、传输、分析使用信息化的手段。 增加：增加：创造价值的环节或控制风险的环节。分类分类: :将流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。 3636一个出租车司机给我们上的MBA课程37q英国施乐公司英国施乐公司“特殊订单特殊订单”处理时间处理时间112112天减至天减至2424小时。小时。q伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5 5分钟内完成。分钟内完成。q美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%35%人员的同时，将交货提前期从人员的同时，将交货提前期从8

45、12812周周减少到减少到7 7天以内。天以内。q路透集团欠款回收时间从路透集团欠款回收时间从120120降至降至3838天，发表准确率提高了天，发表准确率提高了98%98%，有的新服务甚至可以在，有的新服务甚至可以在1515分分钟内完成。钟内完成。q海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3 3天缩短到天缩短到4 4小时。小时。q2020年前，华为只有年前，华为只有6 6名员工、名员工、2.42.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应商万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。之一，而且仍在不断的

46、蚕食着跨国巨头们的市场。20082008年华为公司的销售额将突破年华为公司的销售额将突破180180亿亿美元，美元，19981998年年8 8月，华为与月，华为与IBMIBM公司合作启动了公司合作启动了“ITIT策略与规划（策略与规划（IT S&PIT S&P）”项目，项目，IPDIPD和和ISCISC是其中的重点。直到是其中的重点。直到20032003年上半年，数十位年上半年，数十位IBMIBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时此次业务流程变革历时5 5年，耗资年，耗资50005000万美元。万美元。 38案例

47、案例1、班尼顿服装生产流程优化、班尼顿服装生产流程优化寻找核心业务寻找核心业务流程，合理安排活动顺序流程，合理安排活动顺序394041案例案例2、福特北美汽车公司付款流程重组、福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司预付款部门雇佣员工福特北美公司预付款部门雇佣员工500500余人，冗员严重，余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是效率低下。他们最初制定的改革方案是: :运用信息技术，减少运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员信息传递，以达到裁员20%20%的目标。的目标。 但是参观了但是参观了Mazda(Mazda(马自达马自达) )之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，MazdaM

48、azda是家小公司，其应付款部门仅有是家小公司，其应付款部门仅有5 5人，就算按公司规模进行数人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了据调整之后，福特公司也多雇佣了5 5倍的员工，于是他们推翻倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。了第一种方案，决定彻底重建其流程。42Ford公司付款的传统流程：公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门应付款部门(验收部

49、门自己无权处理验收信息验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当当且仅当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发票”三者一致时，三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。浪费。43采购部供应商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车公司付款传统流程福特北美汽车公司付款传统流程44案例：福特北

50、美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：公司付款重组新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。算机会自动按时付款。45采购部供应商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成福特北美汽车公司付款重组后的新

51、流程福特北美汽车公司付款重组后的新流程46 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查中核查14项内容，而如今只需项内容，而如今只需3项项零件名称零件名称、数量和供货商代码、数量和供货商代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并必然及时而准确，从而简

52、化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果47 1 1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将，正确的重建应是将注意力集中于整个注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。著改善。2 2、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的

53、新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而它，而BPRBPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示48业务科业务科计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售

54、计划，并为用户开出产品提货单；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。交给用户，同时入帐。用

55、户用户49用户用户业务科业务科计划科计划科财务科财务科仓库仓库审核审核审核审核用户资金用户资金发票发票审核审核发票发票提货单提货单审核后的审核后的提货单提货单发票发票折磨客户。折磨客户。“跑弯了腰，磨破了嘴，身板差点没累毁！跑弯了腰，磨破了嘴，身板差点没累毁！”签定合同签定合同编制编制销售计划销售计划开提货单开提货单提货处理提货处理开发票开发票供货请求供货请求50用户业务科计划科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票依靠大量单据的流转，单据的生成和传递占整个流程依靠大量单据的流转，单据的生成和传递占整个流程60%以上，效率低下。以上，效率低下。签定合同编制销售计划供货请

56、求开提货单开发票提货处理51用户业务科计划科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票流程分割，以部门任务为着眼点，而忽略整个流程，出现问流程分割，以部门任务为着眼点，而忽略整个流程，出现问题相互推委。题相互推委。签定合同编制销售计划供货请求开提货单开发票提货处理52用户业务科计划科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票部门之间相互牵制，审核环节不敢取消部门之间相互牵制，审核环节不敢取消签定合同编制销售计划供货请求开提货单开发票提货处理53用户业务科计划科财务科仓库审核审核用户资金发票审核发票提货单审核后的提货单发票订购不同类产品，需与不同业务部门联

57、系，客户资金管订购不同类产品，需与不同业务部门联系，客户资金管理也按产品种类细分。组织僵化，缺乏柔性。理也按产品种类细分。组织僵化，缺乏柔性。签定合同编制销售计划供货请求开提货单开发票提货处理54手工发票用户销售员合同管理员仓库财务科合同审核发票签定合同供货请求输入合同检查合同及资金信息提货处理自动发票55清除清除去除审核和检查环节。去除审核和检查环节。简化简化客户提货所经历的程序简化客户提货所经历的程序简化。检查发货信息程序得以简化。沟。检查发货信息程序得以简化。沟通环节简化。通环节简化。整合整合销售员单点接触客户，活动销售员单点接触客户，活动整合。整合。自动化自动化通通过信息系统，自动处理

58、过信息系统，自动处理ESIA原则原则市场研究 制定价格签订销售合同提货处理 客户资金管理企业的典型问题企业的典型问题重视考核，轻视流程，更忽视能力建设重视考核，轻视流程，更忽视能力建设q 销售员责任权力都有所增加，要有相应销售员责任权力都有所增加，要有相应的制度、绩效监控体系等事前和事后控的制度、绩效监控体系等事前和事后控制手段进行保障。制手段进行保障。q 销售员相当于专案员直接对客户负责，销售员相当于专案员直接对客户负责，单点对外。需有提高素质和责任心。单点对外。需有提高素质和责任心。q 调整部门职责：计划部门以销售预测、调整部门职责：计划部门以销售预测、销售计划与销售分析为主，不进行提货销

59、售计划与销售分析为主，不进行提货情况审核、提货单和发票的发放等事宜。情况审核、提货单和发票的发放等事宜。q 不再以产品种类划分销售业务，而是按不再以产品种类划分销售业务，而是按客户地区进行管理。客户地区进行管理。56 根据初步估算，根据初步估算，用户从要求提货到拿到发票，用户从要求提货到拿到发票，2天压缩到天压缩到10分钟（分钟（不考虑物流时间）不考虑物流时间）员工从原来的员工从原来的84人压缩到人压缩到20人左右人左右 启示：必须具备信息化手段以及考核等配套措施启示：必须具备信息化手段以及考核等配套措施57案例4、某电信企业客户服务流程-变革前客户客户联系记录联系记录诊断诊断维修记录单维修记

60、录单客户联系部门客户联系部门诊断单诊断单检查维修情况检查维修情况派工派工维修维修58存在的问题4 到了第三个部门才对客户作出响应；到了第三个部门才对客户作出响应；4 单据在传递中的延误与丢失；单据在传递中的延误与丢失；4 解决问题的水平一直徘徊在低水平。解决问题的水平一直徘徊在低水平。59某电信企业客户服务流程某电信企业客户服务流程-变革后变革后客户客户客户联系部门客户联系部门诊断系统知识库派工维修派工维修检查维修情况检查维修情况故障研究与分类部门故障研究与分类部门60引起的变革4 客户联系部门的员工素质提高；客户联系部门的员工素质提高；4 检查部门的人员可以大大减少；检查部门的人员可以大大减少；4 分出一部