优秀员工培养的四个诀窍

1、优秀员工培养的四个诀窍要使员工改变自己的行为习惯，成为优秀员工，需要具 备四个基本条件：一是有一个具有说服力的故事；二是角色 楷模；三是强化机制；四是能力培养。企业实施变革很难，要提高变革成功率，就要在影响员工态 度和管理行为的基本要素方面达成共识。通过考虑关于员工 如何看待所处的环境，以及如何选择行动方式，就能够大大 提高变革成功的几率。要使员工改变自己的行为习惯，成为优秀员工，需要具备四 个基本条件：一是有一个具有说服力的故事，因为员工必须 看到变革的目标，并且认同这一目标；二是角色楷模，因为 员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们 身先士卒，以新的行为方式处世为人；三是强化机

2、制，因为 系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致； 四是能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所必需的技 能。但是，试图通过运用“常识”来满足这四个基本条件的理性 管理者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无 的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮 丧、违背初衷的后果。原因是因为当实施这一方案时，往往 忽视了人类天性中有时是非理性的，但却是可预测的某些因 素。为了帮助理解，下面详细叙述使员工改变行为习惯需要具备的四个基本条件。创作一个具有说服力的故事。在变革管理思想中，对于创作 一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进 行的沟通和参与中贯彻始终的功

3、效给予了高度评价。这当然 是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还 需要克服三种缺陷。其一是能激励管理者的变革故事却不能激励大多数员工。根 据直觉，这类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难 以达到变革领导者所期望的效果。能激励管理者和员工努力 工作的最大动机分为五种影响形式，这就是对社会的影响； 对客户的影响；对企业及其股东的影响； 对工作团队的影响; 以及对个人的影响。领导者所关心的动机与激励广大员工为 变革计划投入额外精力的主要动机大都接不上轨。变革领导 者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革 故事。如果做到了这一点，员工就能释放出巨大的活力，而 另一方面，这种

4、活力又能留住组织中的人才。其二抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间传达变革故 事，其中路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传 达方法。当然，变革故事确实需要传达出来，但是，投入到 传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲 上。人类天性中具有如下特点：对于自己做出的选择，更愿 意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影 响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已 经知道的事情完全是浪费时间一一为什么不能直接告诉他 们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人 的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案 的拥有感。其三采用具有“正面”和“负面”

5、特点的变革故事，以创造 真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法，甄别问题、 分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动， 已成为一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织 所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的 变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员 工参与变革的热情和体验。 心理学中被称为“自我服务偏向” 的现象就是人类的自我感觉总是比实际的好。因此，变革管 理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。角色楷模。传统的变革管理理论认为， 领导者应该采取行动， 成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导 人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾

6、的是，这并不 一定能产生所期望的效果。领导者错误地认为已经“是变革 本身”。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著 名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具 有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会 发生任何明显的改变。出现这种情况的原因是，大多数高管 并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。尽管传统的变 革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志 或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在 于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。其实“具 有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有 的变革管理著作都强调了确定和动员组织中某些关键

7、人物 的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力（或 二者兼备），而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响 力。这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化，从被 认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实 现变革的万应灵药。变革能否取得成功，主要并不取决于几 个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于社会在多 大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也 想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。 因此，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且变革 领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个 基本条件上，以

8、确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势 的可能性最大化。强化机制。传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、 系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革 的重要性。为了使这些机制更加有效，必须考虑到人们的行 为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。 那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现， 这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的 程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实 上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划 挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中， 是极其困

9、难的。其实人类的满意度=感觉-预期。对于变革 管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外 的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻 常的影响。少量的预期之外的奖金奖励对于提高变革积极性 具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续很久。当然，流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于 公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自 己的一己私利。在对企业的组织结构、流程、系统和激励机 制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响 这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正 性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革， 以及会影响员工与客户之间

10、互动方式的变革应该慎之又慎。 能力培养。变革管理强调培养期望的变革所需要的技能和才 干的重要性。为了保证变革成功，在实际操作中需要注意的 是，员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者 试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，经常会忽视员 工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。同 时仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会 考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果 更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮 演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会 实践所学到的新技能。要将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，并对 传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性 的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法， 将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培 训。第二，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工 作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的 方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场 培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的