AMT项目管理教程培训-第二部分ppt课件

1、 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用12/6/2021.研发顾问 唐晓辉项目管理培训教程主题.2AMT企业会员，管理提升及信息化应用的战略合作伙伴企业会员，管理提升及信息化应用的战略合作伙伴主题.3关于关于AMT中国管理信息化应用领域的中立权威品牌管理信息化培训的管理信息化培训的“第一品牌第一品牌”，200种培训产品种培训产品最早提出最早提出“甲方咨询甲方咨询”并成功实践，推动行业发展并成功实践，推动行业发展AMT网上资源中心的管理信息化内容在中文领域领先网上资源中心的管理信息化内容在中文领域领先领先的创造、整理并有效传播管理和信息化知识的企业领先的创

2、造、整理并有效传播管理和信息化知识的企业各行业的领先企业，是各行业的领先企业，是AMT企业会员，企业会员，业内外的专业人士，是业内外的专业人士，是AMT个人会员个人会员www.AMT主题.4项目管理培训教程项目管理培训教程第一部分 绪论第二部分 项目管理环境第三部分 项目管理过程第四部分 项目集成管理第五部分 项目范围管理第六部分 项目时间管理第七部分 项目成本管理第八部分 项目质量管理第九部分 项目人力资源管理第十部分 项目沟通管理第十一部分 项目风险管理第十二部分 项目采购管理主题.5项目管理培训教程项目管理培训教程第一部分 绪论第二部分 项目管理环境第三部分 项目管理过程第

3、四部分 项目集成管理第五部分 项目范围管理第六部分 项目时间管理第七部分 项目成本管理第八部分 项目质量管理第九部分 项目人力资源管理第十部分 项目沟通管理第十一部分 项目风险管理第十二部分 项目采购管理主题.6第二部分第二部分 项目管理环境项目管理环境项目阶段和项目生命周期项目干系人项目团队和项目经理全局管理的关键方法组织对项目的影响社会经济的影响主题.7第二部分第二部分 项目管理环境项目管理环境项目阶段和项目生命周期项目干系人项目团队和项目经理全局管理的关键方法组织对项目的影响社会经济的影响主题.8项目阶段和项目生命周期的定义项目阶段和项目生命周期的定义w 项目阶段项目阶段项目的执行组织通

4、常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。w 项目生命期项目生命期项目的各个阶段构成项目的生命周期。w 项目生命周期和产品生命周期之间有显著的区别。w 项目生命周期通可分为很多阶段，最典型的项目生命周期分为启动、规划、实施、结尾几个阶段（见下图）。主题.9典型的项目生命周期典型的项目生命周期资源投入水平启动阶段规划阶段实施阶段结尾阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图主题.10项目阶段的特征项目阶段的特征w 每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一

5、份详尽的设计图或一个工作模型。w 一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：n决定该项目是否进入下一个阶段；n尽可能以较小的代价查明和纠正错误。 w 每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。 主题.11项目生命周期的主要内容项目生命周期的主要内容w 项目的时限项目的时限 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。w 项目的阶段项目的阶段 包

6、括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。w 项目的任务项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。w 项目的成果项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。主题.12项目生命周期的特点项目生命周期的特点w 在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低（见下页图）；w 在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐

7、步提高；w 在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。主题.13生命周期中资源投入水平的一般模式生命周期中资源投入水平的一般模式资源投入水平启动阶段中间阶段（一个或多个）结尾阶段项目起点终点时间生命周期中资源投入水平的一般模式生命周期中资源投入水平的一般模式主题.14典型的生命周期（典型的生命周期（IT项目周期）项目周期）w IT项目生命期可分为六个阶段（其实施过程如下图） ： n需求确认n要求定义n系统设计n项目实现n测试n维护主题.

8、15典型的生命周期（典型的生命周期（IT项目周期）项目周期）需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束主题.16典型的生命周期（美国国防部项目的生命周期）典型的生命周期（美国国防部项目的生命周期）w 美国国防部1993年2月修订的第5000.2指令明确了一系列添加防御设备的里程牌事件和阶段划分，如下图所示。n导弹需求的确定以“方案的研究许可”为结束标志。n方案探讨和界定以“方案的演示许可”为结束标志。n演示和确定效力以“开发许可”为结束标志。n设计和生产开发以“生产许可”为结束标志。n管理与生产开发与连续性运作和支持重合。主题.17典型的生命周期（美国国防部项目的生命周期）典型的生命

9、周期（美国国防部项目的生命周期）主题.18典型的生命周期（一般工程建设项目的生命周期）典型的生命周期（一般工程建设项目的生命周期）w 一般的工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：n可行性项目陈述，可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定。n规划和设计基础设计、成本和进度、合同条款和详细设计。在该阶段末要将主要的合同分包出去。 n实施制造、运输、辅助机件、安装、测试。在该阶段来完成全部安装工作。n启用和运转最后测试和维修。在该阶段末全面运行该项设施。主题.19典型的生命周期（一般工程建设项目的生命周期）典

10、型的生命周期（一般工程建设项目的生命周期）实施实施制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行性项目描述可行性研究策略设计规划和设计规划和设计基础设计费用和进度合同条款和条件启用和运转启用和运转最后测试维护主题.20典型的生命周期（药物开发项目）典型的生命周期（药物开发项目）w 美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述

11、。主题.21典型的生命周期（药物开发项目）典型的生命周期（药物开发项目）临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1主题.22第二部分第二部分 项目管理环境项目管理环境项目阶段和项目生命周期项目干系人项目团队和项目经理全局管理的关键方法组织对项目的影响社会经济的影响主题.23项目干系人及其定义项目干系人及其定义w 项目干系人是指那些积极参与该项

12、目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。w 主要的项目干系人：业主、客户、项目经理、实施组织等。n项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。n项目的客户 使用项目成果的个人或组织。n项目经理 负责管理整个项目的个人。一个项目的领导 者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者， 也是项目重大决策的执行者。主题.24项目干系人及其定义项目干系人及其定义n项目实施组织与项目团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可 能会涉及到多个项目实施组织或团队。n项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体。是 由一组个体或几组个体作为成员，为实

13、现项目的 一个或多个目标而协同工作的群体。n项目的其他相关利益主体 项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目 直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。主题.25项目干系人间的利益关系项目干系人间的利益关系w 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。w 项目实施组织与项目其他相关利益主体间的利益关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利

14、益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。主题.26项目干系人、项目当事人项目干系人、项目当事人w项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，他们通过合同和协议联系在一起。 项目干系人是项目的利害关系者。业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问设计师设计师监理工程师监理工程师供货商供货商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议主题.

15、27第二部分第二部分 项目管理环境项目管理环境项目阶段和项目生命周期项目干系人项目团队和项目经理全局管理的关键方法组织对项目的影响社会经济的影响主题.28w 项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的定义与特性项目团队的定义与特性主题.29w 项目团队的特性n项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。n项目团队是一种一次性临时组织。n项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。n项目团队强调的是团队精神和团队合作。n项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。n不同组织中的项目团队具有不同的

16、人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。n项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队的定义与特性项目团队的定义与特性主题.30 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展主题.31w 形成阶段形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理

17、上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展主题.32w 震荡阶段震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。项

18、目团队的创建与发展项目团队的创建与发展主题.33w 规范阶段规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展主题.34w 辉煌阶段辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集

19、体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展主题.35项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效主题.36w 高度的相互信任w 相互依赖性w 统一的共同目标w 全面的互助合作w 平等的关系与积极的参与w 自我激励和自我约束团队精神的内涵团队精神的内涵主题.37除团队精神外，其他

20、影响团队绩效的因素有：w 领导不力项目经理和管理人员能力不足。w 目标不明项目和项目管理的目标不清楚。w 职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。w 缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。w 激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。w 规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。w 约束无力对于项目团队成员的主要行为约束不力。影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素主题.38w 项目经理是项目的领导者/决策人w 项目经理是项目的计划者/分析师w 项目经理是项目的组织者/合作者w 项目经理是项目的控制者/评价者w 项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责主题.3

21、9项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者的关系项目经理与项目相关利益者的关系主题.40项目业主项目业主的的项目经理项目经理设计设计/监管监管/造价造价管理等专业项管理等专业项目经理目经理实施实施/总包总包/分包分包的的实施项目经理实施项目经理不同项目经理间的三角关系不同项目经理间的三角关系不同项目经理间的关系不同项目经理间的关系主题.41w 项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能n分析问题的能力n正确决策的能力n解决问题的能力n灵活应变的能力

22、w 项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力n沟通能力沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。项目经理技能要求项目经理技能要求主题.42w 项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力n激励能力激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成 员各种需求的能力； 项目经理要能够正确选择激励手段； 制定出合理的奖惩制度； 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。n影响他人行为的能力影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力； 运用个人权力去影响他人行为的能力。项目经理技能要求项目

23、经理技能要求主题.43w 项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力n人际交往能力人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。n处理矛盾和冲突的能力处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下： 协商的能力； 调停的能力； 妥协的能力； 搁置的能力； 激化的能力。项目经理技能要求项目经理技能要求主题.44w 项目经理的专业技能项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：n项目所属专业的相关知识n项目所属专业的技术技能n项目所属专业的管理技能项目经理技能要求项目经理技能要求主题.45w

24、 项目经理的素质要求项目经理的素质要求n要有勇于承担责任的精神n要有积极创新精神n要有实事求是的作风n任劳任怨积极肯干的作风项目经理素质要求项目经理素质要求主题.46第二部分第二部分 项目管理环境项目管理环境项目阶段和项目生命周期项目干系人项目团队和项目经理全局管理的关键方法组织对项目的影响社会经济的影响主题.47组织和项目组织和项目w 组织通常比项目本身更为庞大公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织的一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织（合资合作）时，项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响 。w 多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文

25、化。这种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。 w 执行组织的结构会对取得项目资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这两者之间，还有好几种矩阵型，下图解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征。 主题.48组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响主题.49组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响主题.50组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响主题.51组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响主题.52组织结构对项目的影响组织结构对项

26、目的影响主题.53组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响主题.54组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响主题.55第二部分第二部分 项目管理环境项目管理环境项目阶段和项目生命周期项目干系人项目团队和项目经理全局管理的关键方法组织对项目的影响社会经济的影响主题.56全局管理全局管理w 全局管理全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：n财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配。 n战略性计划、战术性计划、操作性计划。n组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。n通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系

27、。n通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。主题.57全局管理指导全局管理指导w 指导指导科特（KOLER）区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的：缺少两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是“稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果”，而指导涉及的则是：n确定方向规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想。n明确表达实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。n激发和鼓励激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。主题.58全局管理交流全局管理交流w 交流交

28、流交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。交流是多元化的： n书面的和口头的，听和说。n内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。n正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等）。n纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。主题.59全局管理协商全局管理协商w 协商协商协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。 项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商

29、，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商： n范围、成本和进度目标n 范围、成本或进度的变动n合同条款n任务分配n资源 主题.60全局管理解决问题全局管理解决问题w 解决问题解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）。 明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部，也可能来源于外部。问题可能出在技术上，也可能出在管理上或是出在内部内员。 一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，-如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。 主题.61全局管理向组织施加影响全局管理向组织施加影响w 向组织施加影响向组织施加影响向组织施加影响是一种“成事”的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构-执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。nEccles：“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动