多项目工程统筹管理体系探讨.

1、多工程工程统筹运营管理体系探讨-工程部关于 2012 年工作初步思路常德市天源住房建设有限公司彭科政摘 要：本文对本公司多工程同时开发建设提出了构建多工程工程统筹运营管理体系概念及思路。在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升的解决对策。关键词： 多工程；统筹；管理；探讨我天源公司经过重组，人员、部门、职责、任务进行了调整，工程管理取得了初步成效，然而2012 年公司面临多工程同时开发建设，年开发量40 万 M2以上房屋建设任务。如何高效益、高品质、高标准的有序开展工作，如何将公司的战略意图变成制胜的战术，如何把战术技能、方法等在工程的实战中得到实现。工程部全体人员结合本部

2、门的定位及公司现有情况，提出构建多工程工程统筹运营管理体系概念及思路。多工程运作是建立在“公司 工程”的基础上，在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升。通过探索统一的工程管理模式，以供公司领导及同仁参考。一、多工程工程统筹运营管理体系介绍多工程工程管理体系，是以全过程组织工程发展为主线，以工程管理为中心的两级管控体系。包括以工程部为平台的公司层面的工程管控和以工程部为责任主体的工程管理。公司层面的发展管理体系构成公司以工程部为平台，对各个工程的工程管理体系进行统筹，对工程工程管理的行为进行监督，对工程工程管理的资源、信息进行整合，对工程的工程管理进行指导，以此来保障各个工

3、程可控、均衡发展。工程层面发展管理体系构成（工程制）建立以工程为单位的工程管理团队，作为单个工程开发的责任主体，全过程组织工程开发，全方位协调公司各职能部门的工作，并以工程管理为工作重点，全面负责工程施工管理，以实现公司确定的工程发展目标。这种矩阵式的工程制管理体系，是多工程运作的一种基本模式，事实证明这也是适合目前市场条件下多工程开发的一种有效的模式。工程部主要构成人员的职责如下：2.1工程经理：是工程管理的直接责任人，对本工程各项工作和各个环节进行全面管理，对其他职能部门( 工程部、物业公司、资产运营部) 的协作配合进行全面统筹、协调并提供指导意见，根据工程需要处理对外公共关系。工程的工程

4、管理是其主要工作职责之一。2.2工程经理：是工程工程管理的直接责任人，直接领导工程工程管理人员对工程实施全面管理，并协助工程经理协调其他职能部门的工作和对外关系的处理。2.3工程管理人员：根据工程的规模大小和发展的不同阶段，设置合理数量的土建工程师、配套工程师。工程管理核心员工的搭配尤其关键，骨干员工应不少于，工作年以上的成熟员工应不少于。 2.4 职能部门 ( 物业公司、资产运营部、工程部 ) ：各职能部门对应每个工程设置一名业务主管，代表职能部门负责该工程的专业工作，统筹本职能部门在该工程的相关工作。业务主管接受职能部门经理和工程经理的双重领导，职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，工程

5、经理对其工作配合进行要求和协调。2.5监理单位、造价咨询单位、建筑公司、设计单位：作为法定建设工程管理的第三方，也是与公司分工协作的关键责任主体，结合工程管理的现实状况，将其纳入工程工程管理体系之中。二、管理结构体系（见附图）三、工程部对工程的管理工程管理的内容工程管理是工程部的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是工程部的工作重点。工程管理（分包）的模式目前公司所采取的总分包管理模式，以土建单位为形式上的总承包单位，专业分包单位大多数由公司直接发

6、包。土建单位在实施自身合同工作内容的同时，能够按合同约定履行必要的总包服务责任，诸如提供水电接驳、垂直运输机械、施工脚手架平台等硬性的、可操作的要求，而对其他分包单位的质量、进度、工序移交、成品保护、综合协调基本是不作为的，个别单位对其他单位的安全、文明施工等方面的管理也持消极态度。因此，在发包条件中约定：分包专业工程的施工合同由甲方与其签定，应交纳给乙方的配套服务费由甲方按建筑面积 2.5 元/m2 付给乙方，乙方负责的配套服务内容包括：提供给专业分包单位脚手架利用、施工及生活用水用电、垂直运输机械的利用、因分包单位施工引起的结构表面修复、临时设施的使用、建筑垃圾的清理外运、施工过程的协调管

7、理、督促分包单位技术资料归口管理等。建筑公司工程部就充当着实质意义上的总包角色，承担着总包管理的责任和义与监理的合作模式(务。见附件：监理示范合同文本)目前与公司合作的监理均为社会聘用的独立监理，在建设工程管理的法定关系上，监理是相对独立的，在管理模式上将监理单位纳入工程整体管控体系，与工程部相对独立、分工协作、各有侧重。在强调全面管理的基础上，工程部侧重进度控制、成本控制和综合协调管理，监理单位侧重质量、安全及文明施工、材料检测及工程技术资料等。事实上，在强调监理质量管理责任的前提下，质量管理仍是工程部的核心工作之一。工程部与监理单位的协作，具体体现在以下几点：3.1履约监督。工程部负责考核

8、监理单位的履约能力和业务能力，对总监及监理部的人员配置数量、资质、能力进行审查，要求设置专职安全监理工程师，对监理单位须配备必要的检查、检测工具设备作出具体规定，在工程管理过程中根据需要及时提出改进、调整要求。3.2业务指导。工程部对监理工作进行业务指导，对工程管理流程、制度标准、工艺做法等，向监理做必要的交底和培训，要求监理公司工程部不间断地定期做内部学习和培训，对其监理大纲和监理细则进行审核，参与监理的过程验收，对其过程巡检、旁站、验收等工作进行检查督导。 3.3 对等合作。尊重监理工作的独立性，强调与监理是合作关系而不是从属管理的关系，是对国家建设工程管理法规的尊重，也是强化自我约束机制

9、的手段。鉴于目前监理行业的现状：整体从业人员素质不高、员工队伍不稳定、资源实力普遍较弱，在施工单位面前公司要尊重监理，帮助其树立威信，以增强其工作的责任心和积极性。选好、用好监理，有意识地培养能够适应管理模式的监理单位和 监理 人员， 建立 一种长 期的 、稳定的、对等 的合 作关系 。3.4互补协作。监理工程师与工程部工程师结成工作搭档，专业分工上形成互补，监理工程师向总监负责并接受监督、指导。监理单位对施工单位存在的问题有处置建议权，如建议罚款、暂停工、更换管理人员等。4 与造价咨询单位的合作模式( 见附件：造价咨询示范合同文本) 与公司合作的均为社会聘用的独立造价咨询单位，在管理模式上将

10、造价咨询单位纳入工程整体管控体系，造价咨询单位具体重点体现在以下：4.1 审议各阶段图纸，从造价控制方面提出优化设计相关建议。4.2 根据甲方要求进行多方案造价比选计算。4.3 编制工程量清单及招标控制价。4.4 审议施工合同草案，并提出修改意见。4.5 针对造价控制，审核施工方施工组织设计，并提出修改意见。4.6 编制施工图预算（含对审）。4.7 至少每 7 天查看施工现场一次，及时审核设计变更和隐蔽签证并提出修改意见，及时督促委托方办理结算资料的收集。4.8 紧急事务处理、特别会议应甲方要求及时参与。4.9 及时办理竣工结算。并为甲方备案提供竣工结算备案造价报告书。4.10为甲方提供本工程

11、人、材、机消耗量指标，并对工程进行后评估，对后续工程提出造价控制建议。5 对施工单位的管理 ( 见附件：施工发包条件示范合同文本) 原则上由本公司的建筑公司为工程总承包单位，由建筑公司成立工程部统一对工程承包人进行管理 5.1建立长期的合作伙伴关系。要有意识地帮扶一批有诚信基础、有长期合作意愿的施工工程承包人，在困难的时候助其渡过难关，在顺利的时候助其强化管理，让其一直“有利可图”，避免只关注眼前利益的短视行为，能够关注长期的利益，建立一种持续的、稳定的合作伙伴关系。5.2把握合作共赢的原则。施工工程承包人是地产公司所有合作伙伴中最关键，也是最为复杂的部分。对施工工程承包人的管理，要改变以往单

12、纯“管制”的方式，要平等地对待和尊重自己的伙伴，对待不同的施工单位，根据其企业性质、管理模式，要有不同的管理方法，要相信双赢是相互合作的基础。5.3帮扶引导的心态。谨慎选择合格的、有实力的施工工程承包人固然重要，但并非所有的施工工程承包人都能一直满足公司的要求。目前市场条件下的施工单位，施工承包人或劳务承包人，普遍资金实力较差、抗风险能力较弱、诚信履约的意识淡薄，因此依靠公司单方面去强调合同履约是没用的。在这种情况下，应在不损害公司利益的前提下，以工程保质按时完成为目的，及时化解矛盾，帮助其解决问题和困难，使其不停工、不窝工、不发生混乱，尽快让其进入正常管理状态，并能够实现赢利，这样才有可能把

13、工程做好。5.4 强调过程风险评估。工程管理有一个相对较长的周期，过程中的影响因素各种各样，问题也是层出不穷，有的施工工程承包人虎头蛇尾，初进场时管理还可以，随着工程的进展，在亏损甚至不赚钱的情况下，工程管理中的问题全部暴露，一旦进入一种恶性循环就越发不好合作。因此工程部应经常对各个施工工程承包人进行风险评估，包括其资金实力、管理能力、技术装备等，预测可能出现的问题，前瞻性地提出应对方案。6 完善工程管理办法，丰富施工管理手段6.1在公司制度框架体系下，结合工程的具体情况完善工程管理制度，细化工程管理的具体要求。工程都有相对成熟完善的工程管理制度，具体包括现场工程例会、实物样板、工序交接、材料

14、堆放、成品保护、临水临电等内容。6.2 熟悉制度和工作程序。这有赖于工程部经常性的组织学习，尤其对本部门新入职员工、监理和施工单位的培训，让合作伙伴了解、熟悉地产公司的工作流程和制度要求。6.3 对制度的执行，关键需要工程管理人员尤其是骨干员工的自觉执行、引导和影响，营造尊重制度、服从标准的工作环境。公司各个工程所管理的大小施工单位一般有二十几个，完善工程管理制度，优化工程管理流程，在各施工单位间形成统一的要求，有助于工程管理人员和合作伙伴对工作的协调一致和相互配合。6.4 做好信息沟通，及时解决问题。工程例会，是由工程经理主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决工程开发过程中各职能部门的

15、分工协作和计划安排措施。工程例会是整个工程发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对工程例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求，并跟踪进展状况，对最终完成情况进行评价。工程例会由监理公司主持，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等。要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和

16、执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。工程部内部例会对加强本工程部内部人员沟通很有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。7 对物业管理、资产运营的管理（略）8 重视工程团队建设和个人水平的提高对于多工程条件下的工程管理，工程团队的战斗力和整体管理能力尤为重要。工程经理、工程经理要对团队负责，随时关注团队成员的动态，并且要在相互的沟通和协调上投入必要的精力，无论是平时的宣传，还是工作中的相互配合，都要强调团队的作用，经常组

17、织团队活动，消除隔阂和矛盾。公司不仅要强调对工程部这个核心团队的建设，也要重视包括各职能部门业务人员在内的大团队，甚至包括监理、施工单位在内的泛团队的建设。这既包括建立一个沟通顺畅的平台，树立团队的整体荣誉感，也要在工作之余经常性地组织一些有益活动，营造一种简单和谐的工作氛围。四、工程部对工程工程的管控工程部应明确职能定位，建立完善的部门体系。作为公司对多工程工程管理的平台，其主要职能体现在 3 个方面：对工程管理的监控和评价；对工程管理的指导和服务；对监理工作的监督和指导。对工程管理的监控和评价对工程工程管理的整体运行进行全过程监控，检查工程工程管理的实施行为，组织评价工程工程管理的效果，督

18、办工程工程管理的关键事项。对工程管理的过程监控对工程进度的监控在进度上把控各工程的整体发展节奏，监督工程进展是否符合公司批准的计划，各环节是否衔接紧凑，对出现的问题，督促制订应对措施，并跟进落实，以保证工程开发进度可控。具体措施包括实施分栋计划和组织季度例会。实施分栋计划。在符合公司对工程发展进度控制目标要求的前提下，根据工程发展总进度计划和施工总进度计划，由公司工程部和工程部共同对每一个单体楼栋提出关键施工控制节点，作为公司、工程部对进度控制的红线。工程部的进度专员每两周巡查一次现场实际施工进度，根据差异情况对工程进行提醒、警示，逾期后工程部须提交书面报告，分析原因，明确责任，并提出补救措施

19、。各分栋计划直接落实到具体的主管工程师，以此指导其施工计划的细化和具体工作的安排，要求工程经理定期组织员工进行进度检查，并与员工的月度考核挂钩。该措施将进度压力直接传递到工程管理的末端，具有较强的指导性和可控性。组织工程季度例会。由工程部组织，在每个季末召开公司层面的工程发展例会。参加人员包括公司领导班子成员、各职能部门及工程负责人。会议内容包括：各工程汇报上一季度发展计划完成情况、存在的问题、原因分析等；并重点汇报下一季度的发展计划、工作的重点和难点及应对措施；同时也提出需其他部门配合，以及必须由领导解决的问题；公司领导就发展管理的运行情况进行点评，指出不足、纠正偏差、明确目标、提出要求，就

20、难点、重点问题提出解决的意见和建议。工程发展季度例会对工程整体发展管理思路的梳理，对发展各环节的有序衔接，对部门间协作配合的调节，对整体发展的均衡控制，都起到了很关键的作用。对工程管理行为的监控首先，对常规管理制度执行情况的检查，包括工程部、监理及施工单位对制度是否熟悉，能否严格遵守公司的各项管理制度、工程管理制度、工作流程等。工程管理只有在制度体系的保障下，才能提高工作效率，降低管理风险。其次，把新出台的管理办法或措施的落实作为检查的重点。此外，工程部还应重视对公司下发文件落实情况的检查。对工程实体的监控检查方式包括：日常巡检、月度例检、季度联合大检查以及各专项检查等。日常巡检及月度例行检查

21、：工程部员工分工跟进各个工程，提前制订巡视计划，根据不同施工阶段确定不同的巡视重点。在日常巡检的基础上，在每个月底对各工程的进度、质量、安全文明施工及监理工作进行一次相对系统的检查。季度联合大检查：每个季末由工程部组织，公司主管领导带队，由各工程工程管理骨干及工程总监理工程师共同参加，对公司各在建工程的工程管理进行联合检查，对各工程的质量、安全文明、进度、资料及监理和施工单位的管理进行综合评价。专项检查：工程部在节假日前或重要的施工节点前，会组织相关单位、人员进行专项检查。比如，国庆节、春节前的安全大检查，台风雨季前的基坑支护检查等。对分包商、材料供应商的监控协同工程部，参与对分包商、材料供应

22、商的考察，对铝窗、栏杆等成品或半成品的生产加工过程进行抽查，对材料初次进场的验收，对进场后的木门、铝窗等进行破坏性检测或取样送检。对工程管理重点事项的督办发挥工程部对公司资源进行整合统筹优势，对不同工程存在的问题和关键事项进行重点跟进，在工程发展出现预警情况下，对实施的整改、应对措施等进行跟进。对工程管理的评价工程部的评价职能，主要体现在对评价标准的制定和评价活动的组织。内容包括：对工程产品质量效果的评价，对工程部管理工作的评价，对工程分包单位履约能力的评价，以及对主要工程管理人员的评价。对工程产品质量效果的评价为体现客观公平，各种检查评价标准均由工程部组织相关部门人员共同制定，形成量化的检查

23、标准，参加评价的人员应具有代表性。为增强检查评价的有效性、严肃性，公司将在内部评比、考核激励、责任追究、限时回复等方面制定具体的措施和标准。对工程部管理工作的评价在前述的季度检查中，不仅要求检查人员就具体问题提出整改意见，还要对各工程进行分类量化打分，进行综合评分排名，在全公司内公布，并直接与年中、年底的部门考核挂钩。对检查排名靠后的工程部、监理、施工单位，对过程中发现的严重问题，以公司的名义进行处罚。由此可以引起工程部对季度检查工作给予充分的重视与配合，主动查找不足和差距，促进相互学习，增强各工程团队的集体荣誉感，进而在公司内部形成良性的竞争氛围。对工程分包单位的评价工程部在施工的 3 个不

24、同阶段进行评价，即对初期进场准备阶段的管理架构和施工准备评价，对中期湿作业的施工组织和过程管理评价，对后期的工程成品效果进行评价。对合格供应商的考核机制，确认合格的合作单位，对评比排名靠后的施工单位，进行限制投标甚至淘汰，以此促进合作单位提高合同履约能力。对工程管理的指导和服务工程部要总结工程管理的经验，制定工程施工的标准及工程管理办法，组织工程人员的培训，提供工程管理的信息。总结工程管理的经验在公司内部，鼓励各工程部员工从工程管理和专业技术两个方面，对过去的经验进行总结，对教训进行反思，对管理流程进行梳理，对标准做法进行统一，包括一些通用的建筑构造做法、施工组织经验等，形成经验成果，进行推广

25、、传播。这样可以避免低级错误的重复发生，少走弯路。制定工程施工的标准和管理办法多工程发展的一个突出问题就是各个工程发展的不均衡。不同工程的管控水平不一致，施工工艺、技术措施各有不同，指令要求、管控深度差异较大，甚至质量要求的标准都有明显差别，同样的设计却做出了不同的产品效果，出现的质量问题也是形形色色。因此，促进各工程的均衡发展尤为重要。工程部所起的作用就是推动公司的施工标准化建设，一方面，积极推动对已有成熟施工标准的实施，包括现行的国家、行业及地方标准；另一方面，在现行规范及公司工作指引下，建立公司自己的工程管理标准体系。组织工程人员的培训员工综合素质的提高，一方面需要经常性的、有组织的、系

26、统的培训教育；另一方面也需要有经验的员工对经验进行系统的总结、梳理，在分工上新老搭配，工作中有意识地做好传、帮、带。因此，有必要加强“导师”制度的落实，不仅要为新入职的员工指定导师，对亟需提升的有潜质的骨干员工也要有专人负责引导、帮扶。提供工程管理的信息对公司范围内的先进管理技术和经验的应用推广，对一些新办法实施前的交底；组织本公司内部各工程对专业技术、管理经验等进行沟通交流，以此达到经验传承、资源共享的目的；组织学习本地区同行业的先进管理经验，特别是在工程管理方面的好经验、好做法，及时向各工程进行推广，适时组织相关人员进行观摩、考察学习；在内网中建立信息共享和交流平台，鼓励员工对工程管理和专

27、业技术问题交流探讨。另外，对在不同工程中出现的问题，要求督促工程部及时总结解决办法，向其他工程部转达，以杜绝类似问题的再次出现。对监理工作的监督和指导前述内容已详述了工程部与监理单位的具体协作配合。事实上，公司正努力提升监理单位在工程管控体系中的层次和地位，在公司层面上把监理同工程部作为平行的一对管控主体，甚至是相互约束、相互对立的主体，以此制约工程部对工程质量和进度关系的平衡。比如：总监对日常监理工作除直接向工程部经理、工程经理负责外，还接受公司工程部的监督、指导，并可直接向公司反映工程管理情况；监理对关键工序、重点的质量问题有一票否决权；工程经理、工程经理在平衡质量、进度关系上，在抢工的工

28、作安排上要充分尊重监理的意见。工程部作为对监理单位选择和监督管理的责任部门，定期对各工程总监及监理部进行评价，作为评判选择监理单位的参考。在对监理公司的选择上，不能以低价格作为唯一标准，最重要的是评判其能力、服务和管理效果等综合因素。五、工程部工作职责 一指导：业务指导；二支持：技术及信息支持；三定：定合同、定程序、定标准。具体如下：工程部工作职责工作阶段工作职责执行人协助人协助事项初审人审批人备注1、拟定公司工程项目开发的计划彭科政陈刚总经理提供决策依据2、编制工程项目开发的测算分析葛元妹彭科政土建陈刚总经理廖自祥安装陈刚总经理3、组织项目概念方案研讨彭科政陈刚总经理4、对设计、监理、材料和设备采购等合作单位组织招标（或内部评葛元妹陈刚总经理审），廖自祥安装陈刚总经理5、衔接设计工作，组织规划方案、施工图设计内部评审及建设标准确定彭科政陈刚总经理廖自祥安装陈刚总经理项目前期管理6、建立设计、施工、监理、材料和设备采购等合作单位战略资源库及合葛元妹罗骊琴陈刚总经理作框架廖自祥安装陈刚总经理7、负责工程建设相关合同签订前审核和监督管理彭科政葛元妹土建陈刚总经理廖自祥安装陈刚总经理8、工程招标前报建 ( 含规划、环保、立项、设计、人防、消防、地震审谭立慧罗骊琴土建陈刚总经理查）及招标后为项目部施工报建提供支持廖自祥安装陈刚总经理9、按照公司品质建设标准，每周对施工现场及合作