医院如何做好年目标管理与绩效考核体系设计

1、医院如何做好年度目标管理 与绩效考核体系设计吴建峰 教授上海卫医医院管理研究院营销管理专家中国发展战略学研究中心、博士生导师院长、书记、副院长、医院科室主任。间】 2 天【课程定位】通过目标管理的模型讲解，帮助医院做好年度目标管理，有效提升医院业绩。第一节 医院目标管理、目标管理的概念目标管理是组织最高管理者根据组织 所面临的内外部形势需要，制定出在一定 时期内组织经营活动所要达到的总目标， 然后由组织内各科室和员工根据总目标确 定各自的分目标及保证措施，形成一个目 标体系，并把目标完成情况作为考核的依 据的管理模式。医院根据医院整体的战略发展目标建 立目标管理体系，各层级将目标层层分解, 最

2、终分解为员工明确、具体的工作目标， 以调动员工的积极性、协同员工的行为、 提高医院的工作效率和综合效益。二、目标管理的意义与应注意的 问题（一）目标管理的意义目标管理把医院的战略和任务转化成 了具体的、定量的、可操作的，由各科室 或专人负责的目标。医院所有科室以及员 工都在目标的引导下工作。目标管理的意义有以下几点。1 .增强组织凝聚力2 .激励员工3 .利于公正地进行绩效考核4 .个人、医院的双赢（二）目标管理过程中应注意的问题1 .推行目标管理必须有医院高层管理者的支持（1）目标管理从高层制定医院目标开始，没有高层的参与，目标管理无法进 行。(2)高层管理者的参与和支持可以 化解目标管理推

3、行过程中的许多阻力。(3)高层管理者的榜样作用，可以 更好地调动员工的积极性。2 .目标体系设计合理性合理的目标体系，一方面能使医院科 室间围绕横向目标相互协调，有机联系， 保持工作进度平衡，责任明确；另一方面 达到员工个人目标与科室目标相协调，个 人目标融合到组织目标体系中。在设计目 标指标过程中，指标的可量化性也是很重 要的。3 .加强信息反馈，充分地协调沟通， 调动员工的积极性目标管理是整个医院的目标管理，医 院所有的员工都是目标管理的主角。为了 充分调动他们的积极性，应加强相关科室 问的有效信息传递，促进医院进行广泛的、 充分的沟通，让医院的目标体系把医院期 望和员工期望有机的结合起来

4、。三、医院目标体系的确定与目标 分解目标管理是通过目标体系的设计与执行，聚集组织所有人的知识、精力，引导 组织成员的行为，从而更高效、更卓越的 达成组织目标的管理方式。(一)目标管理层次目标管理层次划分是目标管理的基础，医院的目标层次可作如图所示的划分战略目标、长期目标总目标战术目标、中期目标工作目标、短期目标科室目标目标层次图一般来说，医院目标分为三个层次。1 .医院总目标医院每年初应对以院长为首的高层管 理者提出制订年度目标管理计划和年度经 营计划的要求。2 .各科室目标各科室目标由各科室负责人根据医院 总目标有关项目，结合本科室职责，与相 关科室协调，和院长与相应的分管领导共 同制定。3

5、 .个人目标个人目标由每位员工根据本人所在科 室的目标项目，结合本人职责，和科室负 责人共同确定。（二）目标确定的要求1 .目标体系层次分明、环环相扣2 .目标权责一致3 .目标弹性充分4 .目标指标满足客户的需要（三）目标分解与过程四、目标管理的过程控制与考核医院总体目标经过层层分解，并落实 到每个科室、科室，直到基层员工。如下图所示:（一）目标管理过程控制过程控制是保证目标指标实现的关键 环节。医院应制定有效的控制与改进的措 施和方法，定期对阶段性目标的执行完成 情况进行追踪并做好检查与评定工作。医院进行目标管理的过程控制可以通 过以下两种途径。1.科室自我控制科室运用定期开展和不定期抽查

6、结合 的方式进行目标追踪，利用目标追踪表格 （如表）来进行自我控制。管理高层中层科室基层员工自 下 而 上 的 保 证目标分解与过程:自 上 而 下 的 分 解医院目标追踪表格2.客户（病患）反馈建议目标管理过程中医院可通过客户（病 患）的反馈建议进行控制，这样能够让医 院不断发现自身的不足以及客户（病患） 的需求，帮助医院及时改进工作，同时也 可以显露出医院各科室人员与其目标所存在的差距。（二）目标管理过程中的目标成果评 价目标成果评价是对目标管理执行一定 时期内，员工对目标的实现程度的评价， 其评价步骤如图所示。表格编号：追踪执行人：填表日期:目标职位名称目标信息目标执行人所属部门科室部门

7、/科室主管追踪对象指标目标值指标实际值指标值差差异原因执行建议目 标 指 标目标执行人意见主管意见执行人签字：主管签字：1 F评价目标达成率1F评价目标难易度1F评价员工努力程度1T确定修正值1F得出目标成果评价值目标成果评价步骤图目标成果评价应遵循以下原则。1 .定性与定量相结合原则2 .客观性原则3 .激励性原则（三）目标管理考核结果反馈没有考核的管理是无效的管理，考核 的目的是为了更好的进行目标管理。医院目标必须与经济效益挂钩，使得每一项目 标指标都有考核。对于目标管理的结果应 及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合, 以此为依据对员工进行适当的奖励和惩 罚，医院对病患、各科室间的协作的目

8、标 指标考核情况反馈有助于发现员工的优点 和缺点，便于及时调动员工积极性，发挥其优点，改进其不足，员工因此得到提升 发展第二节医院目标管理体系设计案例、党委书记目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限战略目标医院总体目标实现率%以上本年度医院总体工作计划完成率%以上本年度业务指标市场占后举%以上本年度患者满意度%以上本年度医疗技术改进率%_%以上本年度医疔专家总数人人以上本年度面积使用率%_%以上本年度医师总数人人以上本年度财务指标总营业收入力兀万元以上本年度主营业务成本力兀万元以内本年度主营业务收人力兀万元以上本年度利润力兀万元以上本年度利润率%以上本年度营业成本力兀万元以内本年度综

9、合指标医院总体规模发展目标医院人力资源战略目标医院规范化管理的推进目标医院市场战略目标医疗技术创新目标、院长目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限战略目标医院发展规划完成率%以上本年度年度经营计划完成率%以上本年度新型医疗技术引进计划完成率%以上本年度医院人员建设计划完成率%以上本年度业务指标患者满意度%以上本年度医疗事故发生率%以下本年度医疗研发项目数项项以上本年度重大医疗手术成功率%以上本年度财务指标年度医疗总收入力兀力兀以上本年度年度总利润力兀力兀以上本年度利润增长率%以上本年度年度业务成本力兀力兀以内本年度年度管理成本力兀力兀以内本年度综合指标医院整体发展规模目标医院信息化管

10、理建设目标医院人员建设目标三、科研副院长目标分解表 四、业务副院长目标分解表 五、行政副院长目标分解表 六、内科主任目标分解表 七、住院处主任目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限科室目标科室工作计划实现率%以上本年度科室人员培训计划完成率%以上本年度业务指标手续办理及时率%以上本年度保留各病区床位张张以上本年度入院患者投诉率%以下本年度入院患者数量位位以上本年度病房入住率%_%以上本年度患者信息记录完整率%_%以上本年度财务指标业务收入增长率%_%以上本年度科室成本控制力兀万元本年度综合指标医德医风建设目标科室人员建设目标科室规范化建设目标八、急诊中心主任目标分解表九、门诊办主任目

11、标分解表十、检验科主任目标分解表 十一、功能检查室主任目标分解表十二、病理科主任目标分解表十三、麻醉科目标分解表十四、放射科目标分解表十五、理疗科主任目标分解表十六、手术管理中心目标分解表十七、护理部主任目标分解表目标项目指标内容单位指标（值）完成年限科室目标危重患者护理计划实现率%以上本年度疑难患者护理计划完成率%以上本年度科室带教计划完成率%以上本年度科室工作完成率%以上本年度业务指标专业护理人员实际出勤天数天天以上本年度专业护理人员值夜班总天数天天以上本年度每次危重病人抢救人员数次次以上本年度护师带教次数%次以上本年度护理差错率%以下本年度护理事故率%以下本年度患者满意度%_%以上本年度

12、患者投诉次数次次以下本年度综合指标科室人员护理水平提高目标护理技术规范化建设目标科室人员队伍建设目标十八、药剂科主任目标分解表十九、药品供应科主任目标分解表二十、防保科主任目标分解表卜一、信息管理部主任目标分解表二十二、医疗器械部主任目标分解表 二十三、总务部主任目标分解表 二十四、人事部主任目标分解表 二十五、财务部主任目标分解表 第三节医院绩效考核体系设计一、医院绩效考核概述绩效考核是指应用系统的方法、原理 来评定和测量医院员工在本职岗位上的工 作行为与工作效果。1.绩效考核的原则： 客观、公正、公开的原则 科学评价原则 简便、易操作原则 注重绩效原则 分类别与分层次原则 .为什么要进行绩

13、效考核：为医院种类员工的晋升、降职、调 职以及聘任提供依据。对员工的工作质量、数量、效率、 效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供 依据。医院通过对员工绩效考核的反馈， 加强医院与员工的沟通，以增强医院的凝 聚力和向心力。可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估对医院人力资源的政策导向、培训与 教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估。协助员工持续发展，弥补其不足， 发扬其优点，使员工的潜能发挥到最大（绩效考核的核心目的是激励）4.绩效考核的主要方法:图尺度评价法3.绩效考核的步骤:第一步：确定医院的目标或科室的目交替排序法第二步：设定员工的丁作目标、工作本身的要求与绩效标准；第三步：

14、持续监督绩效的进度；第四步：按制定的标准实施全面考核;第五步：实施面谈；第六步：绩效考核结果的应用。配对比较法强制分布法关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 多种方法的综合应用5.绩效考核指标确定（确定关键绩效指标要求遵循的原则）具体。可度量。现实性。时限性。6.绩效考核内容:管理人员考核因素:医生考核因素。忠诚度。临床专业技术人员考核的主要内业务能力。工作效率。医技专业技术人员考核的主要内服务意识。应变能力。药剂专业技术人员考核的主要内组织协调能力。职业风度。护士考核因素。管理人员考核的主要内容。护理专业技术人员考核的主要内7.绩效考核的主要形式:主要包括直接上级考核、间接上级考 核、

15、自我鉴定、人力资源部考核、同事评议、下级对上级评议、外部意见和评价、外聘专家考核以及现场考核或测评等。二、关键业绩指标（KPI）考核方法关键业绩指标（KPI）是通过研究组 织内部工作流程的输入、输出情况，从中 找出参数，把完成80%工作的20%关键行 为进行量化设计，变成可操作性目标。关键绩效指标的设置通常有3个根据 与来源：一是医院的经营目标，在明确医院级 的KPI后，就需要把目标分解到各个部门 和职位，形成部门的KPI和员工的KPI;二是通过职务分析，明确过程目标， 也就是在工作过程中找出必须做，能量化 的指标，把它设计为个人的KPI;三是特殊性的 KPI。确定关键绩效指标要求遵循 SMA

16、RT原则：S代表具体；M代表可度量；A代表可实 现；R代表现实性；T代表有时限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到 科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。三、医院绩效考核常用方法的应用1 .图尺度评价法：就是在确定绩效 构成要素和规定绩效等级的基础上，针对 被考核人员从每一项评价要素中找出与实 际绩效相符的分数，然后对所得分数加总 就是最终的考核结果。2 .交替排序法：是指将所有被考核 者的名字列出来，根据绩效评价要素先选 取一个绩效最好的员工，再选取一个绩效 最差的员工，然后再继续按这种

17、方式排序， 直到排完为止-比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后 排序。3 .配对比较法：是指将每一位员工 按照所确定的评价要素与其他员工进行比 较。4 .强制分布法：是指在绩效标准确 定以后，按照一定的分配比例将被考核者 分布到每一个绩效等级上。5 .关键事件法：就是考核者将每一 位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行 为和不良行为进行记录，在一定的时间内 根据记录来与员工讨论工作绩效。6.行为锚定等级评分法：是指将不等级的绩效标准通过叙述加以等级量化， 从而将描述性关键事件评分法和量化等级 评价法结合起来，以达到更加公平的评价 效果：该方法的实施可分为获取关键事件、 建立

18、绩效评价等级、对关键事件重新加以 分配、对关键事件进行评定和建立最终的 绩效评价体系5个步骤。7 .目标管理法：是指在工作计划实 施前或者实施时就与员工确定一个双方互 相认同的绩效评价标准，然后再定期检查 和考核工作目标的完成情况。该方法的实 施可分为明确医院目标、讨论和确定科室 目标、确定员工个人目标、进行工作绩效 评价以及提供反馈和沟通5个步骤。8 .平衡记分卡：平衡记分卡是由哈 佛大学的罗伯特卡普兰教授和来自波士 顿的顾问大卫诺顿两个人共同开发的。这 种方法从4个维度（财务、客户、流程和 学习/成长）来帮助管理层对所有具有战略 重要性的领域做全方位的思考，以确保日 常业务运作与管理高层所

19、确定的经营战略 保持一致。9 .各种考核方法的优缺点比较：明确这些绩效考核方法的应用原则：第一，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。第二，在对科室或医务人员的年度或 阶段性任务目标完成情况考核时具体方法 的应用。第三，在对医院或科室的综合绩效考 核评价时具体方法的应用。四、医院绩效考核指标的设计寻找和选定关键绩效指标（KPI）是 通过研究医院内部工作流程的输入，输出 情况，从中找出关键参数，把完成80 %工 作的20%的关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。对医院员工的绩效进行 考核时，其关键绩效指标（KPI）主要有 三方面的依据与来源：1 .职务分析。2 .医

20、院的经营目标。3 .特殊任务。下面是对医院医疗专业高级和中级职 称人员、护理专业中级职称人员、管理专 业中级职称人员的考核指标设计，可以作 为借鉴和参考。医疗高级专业技术职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3大专：1分，本科：2分，研究生：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分担任高级职称 时间2受聘高级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计 3分，每彳个档次递减1 分，其中第二作者递减0.5分科普义章2发篇计0.4分，累计不超过2分（本院网页、内部报刊发 表均计算）新技术或新项 目开展5获得院一等奖每项外5分，获得二

21、等奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分、其 中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级主项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）3上年度每指各下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5 分。累计不超过3分奖励2院级以上先进二作者计2分，年度考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计0.5分。累计不超过2分工作量10根据科室或专业组整体的情况以及个人实际承担的任务考核经济效益25根据科室或专业组定成的任务量以及个人实际完成的任务量 考核技木水平10根据本人所能独立完成的医疗技术项目情况，在本专业领域的 技术创新情况.科研工作情况以及社会知名度

22、学术地位等进行 综合评价服务品质5根据医院制定出台的有关医德医风、组织纪律规定、员工行为 规范等文件要求进行综合考评工作能力16根据危重病人抢救指挥能力、会诊水平以及指导下级医师的能 力进行综合考评工作执行力5根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关 规定医疗专业中级职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3大专:1分，本科：2分，研究生：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计0.2分，累计不

23、超过2分担任高级职称 时间2受聘中级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计 3分，每彳个档次递减1 分，其中第二作者递减O.5分科普义章2发篇计O.4分，累计不超过2分（本院网页、内部报刊发 表均计算新技术或新项 目开展5获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。其 中第二完成人递减，分，第三完成人递减 1.5分（获省级立项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）3上年度每指各下级医师计1分，每带教一名实习生计0.5 分，累计不超过3分奖励2院级以上先进工作者计2分，年度

24、考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计O.5分，累计不超过2分工作量2O根据科室和专业工作特点制定考核办法经济效益25根据科室和专业工作特点制定考核办法服务品质5根据医院制定出台的有关医德医风：组织纪律规定。员工行为 规范等文件要求进行综合考评工作能力16根据诊疗水平、危重病人抢救，手术水平、病历质量、会诊质 量以及带教能力等进行综合考评工作执行力5根据执行医院和科室决策、服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关 规定护理专

25、业中级职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3中专：1分，人专：2分；本科：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计0.2分，累计不超过2分担任高级职称 时间2受聘高级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计 3分，每彳个档次递减1 分，其中第二作者递减0.5分新技术或新项 目开展5获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。其 中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级立项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）3上年度每指各下级医师计1分，每带教一名实习生计

26、0.5 分，累计不超过3分奖励2院级以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计0.5分，累计不超过2分工作量25根据科室和专业工作特点制定考核办法服务品质5根据医院制定出台的有关医德医风、组织纪律规定、员工行为 规范等文件要求进行综合考评工作能力38根据护理水平、危重病人抢救、医疗文件书写质量以及带教能 力等进行综合考评工作执行力5根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分，发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘。缓聘、待聘与低聘以及处罚的肩关 规定管

27、理专业中级职称人员考核指标设计考核项目分值评分办法学历3大专:1分，本科：2分，研究生：3分专业工作时间2从事本专业工作每年计 O.2分，累计不超过2分担任高级职称 时间2受聘中级专业技术职务每年计0.2分，累计不超过2分学术论文5发表学术论文获得院一等奖每篇计 3分，每彳个档次递减1 分，其中第二作者递减0.5分宣传报道2发篇计0.4分，累计不超过2分新项目开展5获得院一等奖每项计5分，获得二等奖每项计4分，获得三等 奖每项计3分，获得四等奖每项计2分，累计不超过5分。其 中第二完成人递减1分，第三完成人递减1.5分（获省级立项 加9分，市级立项加7分，第二、三完成人依次递减1分）奖励2院级

28、以上先进工作者计2分，年度考核优秀者计1分，其他荣 誉每项计0.5分，累计不超过：分工作任务完成 情况经济效益30根据科室和专业工作特点制定考核办法服务品质5根据为医院领导、临床科室和客户的服务意识及服务质量进行 综合考评工作能力26根据管理知识水平，制定工作计划，方案及组织、实施和协调 能力，管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平等进行 综合考评工作执行力12根据执行医院和科室决策，服从科室指挥以及工作效率等方面 进行综合考评处罚5凡受医院纪律处分或通报批评每次扣 3分，在工作中发生差错 （经认定的）每次扣1分。发生医疗事故或严重违规行为的执行本医院制定的相关解聘、缓聘、待聘与低聘以及处罚的有关 规定以上是我们进行医院绩效考核指标体 系设计的一个范例，不同的医院或者相同 的岗位在特定任务不同时，完全可以灵活 应用，结合实际制定切实可行的绩效考核 指标。在进行医院绩效考核指标设计时，对 于以下问题应引起重视：1 .在设计绩效指标时，应主要围绕结 果目标和行为目标两个维度进行考核。2 .所设计的指标要便于衡量和操作。3 .有些指标未必非得量化到员工个 人。4 .指标的设计不在于全面、科学，而 在于聚焦、有效。5 .反馈和沟通在绩效考核中相当重 要，不可忽视五、医院绩效考核体系设计1、医院管理层(1)医院党委书记绩效考核考核项考核要点考核指标权重()考核主体考核资料 来源1 .医