面向决策者销售

1、David Lee圣思齐顾问圣思齐顾问面向决策者销售面向决策者销售 透过销售行为，为客户创造价值透过销售行为，为客户创造价值 客户认同价值，因而促成销售客户认同价值，因而促成销售 李大玮李大玮 19571957年出生的台湾人年出生的台湾人 从业务助理干起，当过业务经理、付总经理、总经理等职务。涉及的产业包从业务助理干起，当过业务经理、付总经理、总经理等职务。涉及的产业包 括贸易、机械设备、金属制造、建材、工程、不动产开发、商业流通等领域。括贸易、机械设备、金属制造、建材、工程、不动产开发、商业流通等领域。 19891989年到国内工作至今，分别在三个台湾上市的公司担任中国地区总经理职务。年到国

2、内工作至今，分别在三个台湾上市的公司担任中国地区总经理职务。我是谁我是谁请各位花一点时间告诉大家你是谁请各位花一点时间告诉大家你是谁 姓名姓名 服务单位服务单位 从事业务工作的年资从事业务工作的年资 对本次课程的期望对本次课程的期望你是谁你是谁请把手机关闭，或打到震动的位置。课中请不要讲电话，如要回电，请请把手机关闭，或打到震动的位置。课中请不要讲电话，如要回电，请 利用课间休息时间。利用课间休息时间。课中有任何疑问或意见，欢迎举手提问或表达，我们乐于听取大家的想法。课中有任何疑问或意见，欢迎举手提问或表达，我们乐于听取大家的想法。如果您真的很疲倦，可以到讲堂外面伸腿活动，但请不要影响其他人的

3、课程进行。如果您真的很疲倦，可以到讲堂外面伸腿活动，但请不要影响其他人的课程进行。以上事项，谢谢合作。以上事项，谢谢合作。请各位配合事项请各位配合事项在新经济时代，企业与客户的关系，已不是单纯的供在新经济时代，企业与客户的关系，已不是单纯的供给与需求，而是一种新的给与需求，而是一种新的共生共生关系。只有开发出客户关系。只有开发出客户的价值，才能建立与维持这种共生关系。而客户最终的价值，才能建立与维持这种共生关系。而客户最终的价值认定，是来自于客户的价值认定，是来自于客户决策者决策者的主观判断。的主观判断。 英国经济学人报英国经济学人报- 2004- 2004企业决策者篇企业决策者篇 课程导言课

4、程导言掌握需求掌握需求 发现需求发现需求 - 创造需求创造需求 开发价值开发价值 - 战略伙伴战略伙伴 相互共生相互共生课程安排课程安排理论基础篇理论基础篇 销售实务篇销售实务篇课程导入课程导入 需求与效益需求与效益 向决策者销售的实务向决策者销售的实务决策模式与决策特质决策模式与决策特质 - - 掌握客户信息掌握客户信息向决策者销售的基本认识向决策者销售的基本认识 - - 做好前期准备做好前期准备 - - 做好前期准备做好前期准备 - - 如何接触决策者如何接触决策者 - - 如何与决策者维持互动如何与决策者维持互动 结论篇结论篇与客户共生与客户共生课程目标课程目标 了解对决策者销售的重要性

5、了解对决策者销售的重要性 了解决策者与中、低层主管有什么不同了解决策者与中、低层主管有什么不同 如何掌握决策者特质，如何成为决策者的共生伙伴如何掌握决策者特质，如何成为决策者的共生伙伴 如何接触与拜访决策者如何接触与拜访决策者 如何维持与决策者互动，如何建立长期关系如何维持与决策者互动，如何建立长期关系课程导入篇课程导入篇一个简单的数学题一个简单的数学题老师问：三只鸡老师问：三只鸡6060元，元，100100元可买几只鸡？元可买几只鸡？众生答：众生答：5 5只只甲生答：甲生答：6 6只只乙生答：乙生答：1 1只只标准答案标准答案命令的命令的执行执行者者 基层基层办事办事人员人员资源的资源的运用

6、运用者者 部门部门主管主管人员人员资源的资源的分配分配者者 公司公司决策决策人员人员 决策者是公司资源合理化与有效化分配的人！决策者是公司资源合理化与有效化分配的人！哪一个企业能把资源分配到最重要的地方，同时做最哪一个企业能把资源分配到最重要的地方，同时做最有效的运用，这个企业就会成为市场上的羸家。有效的运用，这个企业就会成为市场上的羸家。企业所面对的共同问题企业所面对的共同问题 - - 有限资源的分配与运用有限资源的分配与运用课程导入篇课程导入篇 企业中的每一个职能部门，无论是生产、技术、研发、行销、业务、客服、企业中的每一个职能部门，无论是生产、技术、研发、行销、业务、客服、 行政、人事、

7、财务、公关，都希望取得更多的资源来开展工作，达成工作目标。行政、人事、财务、公关，都希望取得更多的资源来开展工作，达成工作目标。 但是资源是有限的，具有排他性。资源不足时就要由决策者来考虑分配的优先顺但是资源是有限的，具有排他性。资源不足时就要由决策者来考虑分配的优先顺 序和分配比例。序和分配比例。 决策者分配资源的考量点一定是从下面几个角度来看：决策者分配资源的考量点一定是从下面几个角度来看： 各职能部门对资源需求的急迫性各职能部门对资源需求的急迫性 资源被投在那里会产生最大效益资源被投在那里会产生最大效益资源分配的前提是需求与效益！资源分配的前提是需求与效益！课程导入篇课程导入篇洲际房产洲

8、际房产需求是什么？需求是什么？需求需求是企业对现状感到不满，想要改善现状；或是企业想要改变现状，寻求是企业对现状感到不满，想要改善现状；或是企业想要改变现状，寻求自我突破的动机与想法。自我突破的动机与想法。对改善现状的需求对改善现状的需求 - - 有不满但不自觉有不满但不自觉 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自觉不满但尚能容忍自觉不满但尚能容忍 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自觉不满且要求改善自觉不满且要求改善 真正的需求真正的需求对自我突破的需求对自我突破的需求 - - 追赶竟争者追赶竟争者 最大需求强度最大需求强度 - - 超越竟争者超越竟争者 - - 保持领先优势保持领先优

9、势有了有了真正的需求真正的需求，决策者决策者才会才会投入资源投入资源，有了资源才会有有了资源才会有采购意图采购意图，才会，才会启动启动采购流程采购流程，最后进入，最后进入采购决策采购决策。所以。所以需求是销售的原动力需求是销售的原动力。课程导入篇课程导入篇PVC送料控制送料控制M-zone太平人寿团险太平人寿团险业务满足了客业务满足了客户那种需求？户那种需求？客户为何要向你买保险？客户为何要向你买保险？你的销售满足了客户那些你的销售满足了客户那些需求需求？请列举一个实际案例：请列举一个实际案例： 客户名称客户名称 保险内容保险内容 客户买保险的动机客户买保险的动机 你的销售如何满足客户的需求你

10、的销售如何满足客户的需求课程导入篇课程导入篇效益是什么？效益是什么？ 商品本身的质量、价格、服务并不是效益。如果你把这些定位成效益，你和其他供应商商品本身的质量、价格、服务并不是效益。如果你把这些定位成效益，你和其他供应商 有何不同？有何不同？ 效益是除商品本身外衍生出来的价值，这种价值让你和其他供应商出现差异化。效益是除商品本身外衍生出来的价值，这种价值让你和其他供应商出现差异化。 效益一定要让决策者认知是对他有利的，它可以是私利，也可以是公利。效益一定要让决策者认知是对他有利的，它可以是私利，也可以是公利。 效益不仅是一种抽象的观念，它应该尽可能被量化成具体的数字。效益不仅是一种抽象的观念

11、，它应该尽可能被量化成具体的数字。效益是决策者的最爱效益是决策者的最爱,它是创造差异的方法，也是决策者它是创造差异的方法，也是决策者拍板的决定性因素。拍板的决定性因素。课程导入篇课程导入篇美国美国Walmart与特力中国的案例与特力中国的案例Walmart计划目标：透过在中国设立计划目标：透过在中国设立OBU，节省支付中间商佣金。，节省支付中间商佣金。现况：现况：92.7 93.6透过特力在华采购透过特力在华采购4800万，佣金万，佣金8%，即美金，即美金384万。万。评估：设立评估：设立OBU每年费用约每年费用约30万，可节省采购成本万，可节省采购成本354万。万。 因应策略：设立因应策略：

12、设立OBU不仅不省钱，还会衍生更多问题。不仅不省钱，还会衍生更多问题。现况：客户共现况：客户共4800个店，每年至少举为个店，每年至少举为8大大45小促销活动，每次促销至少小促销活动，每次促销至少20组促销品，组促销品， 每组促销品每个店至少配每组促销品每个店至少配20套。换算下来每次促销要准备促销品套。换算下来每次促销要准备促销品192万套。万套。以以12件工具组促销为例：先把件工具组促销为例：先把12件工具原包装拆除，再改成件工具原包装拆除，再改成12件套装，其中产生：件套装，其中产生： 额外人工费：额外人工费：0.5工时工时 x 4800店店 x 4元元 = 9600元元 原包装材料原包

13、装材料5%损耗：损耗：0.03元元 x 20套套 x 4800店店 x 5% = 15元元 增加套件包装材料：增加套件包装材料：0.08元元 x 20套套 x 4800店店 = 7680元元以上合计为以上合计为17295元元/组促销品组促销品 x 20组组 x 53次促销次促销 =1833万元。万元。- 有形部份有形部份除有形部份外，还有促销作业管理成本、损耗废料清运成本等无形支出。除有形部份外，还有促销作业管理成本、损耗废料清运成本等无形支出。 建议：仍透过特力采购。除明显降低成本外，特力愿提高战略合作程度，即每年度与建议：仍透过特力采购。除明显降低成本外，特力愿提高战略合作程度，即每年度与

14、 客户采购部门谘商第二年的促销计划，特力按计划在华完成促销品套组包装后客户采购部门谘商第二年的促销计划，特力按计划在华完成促销品套组包装后 直接出货到客户各店。直接出货到客户各店。效益效益 = = 利益利益 成本成本/ /风险风险利益利益 = = 增加正面的东西增加正面的东西 销售收入销售收入 市场份额市场份额 客户满意度客户满意度 存货周转率存货周转率 人员忠诚度与稳定性人员忠诚度与稳定性 股东价值股东价值 客户基础客户基础 无形资产无形资产 .成本成本/ /风险风险 = = 减少负面的东西减少负面的东西 成本成本 订单完成时间订单完成时间 费用开支费用开支 退货率与不良率退货率与不良率 损

15、耗损耗 供货或存货周转期供货或存货周转期 人员流动率人员流动率 无形负债无形负债 .管理成本管理成本购置成本购置成本 制造成本制造成本 销售成本销售成本 财务成本财务成本 政治成本政治成本 机会成本机会成本课程导入篇课程导入篇太平人寿团险业务可带给客户的效益是什么？太平人寿团险业务可带给客户的效益是什么？你卖给客户的保险你卖给客户的保险 为你的客户创造了什么为你的客户创造了什么效益效益？请列举一个实际案例：请列举一个实际案例： 客户名称客户名称 保险内容保险内容 你的销售为客户创造了什么效益你的销售为客户创造了什么效益课程导入篇课程导入篇决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第一步了解客

16、户决策模式的第一步 - - 了解客户公司的了解客户公司的组织架构组织架构 正式组织架构正式组织架构 推演采购流程及决策者推演采购流程及决策者 非正式结构非正式结构 是否有地下决策影响者是否有地下决策影响者 结构的核心结构的核心 理清关键业务攻关对象理清关键业务攻关对象 结构的衍生关系结构的衍生关系 防止影响销售的杂音防止影响销售的杂音马斯洛需求等级马斯洛需求等级生理生理-P安全安全-S归属归属-B尊重尊重-E自我实现自我实现-SA决策模式篇决策模式篇绘制自我需求图绘制自我需求图SA : 自我实现E : 尊重B : 归属CEOSenior VPSales & MarketingSenio

17、r VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBB决策模式篇决策模式篇对待变革的态度对待变革的态度革新主义者革新主义者高瞻远瞩者高瞻远瞩者实用主义者实用主义者保守主义者保守主义者落后者落后者 保持现状相关成功案例他们想要的他们想要的他们想买的他们想买的你的价值定位你的价值定位不要落后解决问题的进展革新被公认技术发展领先水平创新尝试 客户化解决方案 整体解决方案 低价格没有风险的 行业标准 现有服务的增进产品优越性变革未来竞

18、争优势投资回报保证投资保护决策模式篇决策模式篇绘制对待变革的态度图绘制对待变革的态度图I : 革新主义者V : 高瞻远瞩者P : 实用主义者C : 保守主义者L : 落后者CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCC决策模式篇决策模式篇决策关注点决策关注点“我们的客户基于什么因素做决定我们的客户基于什么因素做决定”？财务财

19、务$技术技术T关系关系R业务业务B决策模式篇决策模式篇绘制决策关注点的地图绘制决策关注点的地图B : 业务R : 关系F : 财务T : 技术 CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR决策模式篇决策模式篇联系紧密度联系紧密度没有联系没有联系!联系较少联系较少 %联系较多联系较多*联系深入联系深入“我

20、们多久与他见一次面我们多久与他见一次面?”?” 决策模式篇决策模式篇绘制联系紧密度的地图绘制联系紧密度的地图 ! : 没有联系% : 联系较少 * : 联系较多 : 联系深入 *CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!%!%决策模式篇决策模式篇对我们的态度对我们的态度反对者反对者X非支持者非支持者

21、“与客户相处，我们处在什么位置与客户相处，我们处在什么位置?”?” 指导者指导者M决策模式篇决策模式篇对我们的态度的地图对我们的态度的地图X : 反对者 : 支持者M: 指导者CEOSenior VPSales & MarketingSenior VPCFOVP FieldOperationsMarketing DirectorDirector ofR&DDirector ofMfg.Directorof ITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!%!#XM#MM%决策模式篇决策模式篇决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的

22、第二步了解客户决策模式的第二步 - - 了解客户公司的了解客户公司的采购流程采购流程 产生需求产生需求 取得资源取得资源 - - 采购计划采购计划 采购规范采购规范- 寻找供应商寻找供应商 规范审查、比较与修正规范审查、比较与修正 - 比价与议价比价与议价 合约讨论合约讨论 批准批准 签约签约 交货交货- 验收验收 付款付款对照组织架构了解采购流程中牵涉的部门与人员，他们都是对照组织架构了解采购流程中牵涉的部门与人员，他们都是决策影决策影响者响者， 成事不一定足，但败事一定有余成事不一定足，但败事一定有余。SPIN决策采购决策采购I:确认需求确认需求V随时间而随时间而发展新需求发展新需求IV实

23、施安装实施安装III解决疑虑解决疑虑II 评估方案评估方案采购周期采购周期决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第三步了解客户决策模式的第三步 - - 了解客户公司的了解客户公司的决策者决策者所谓决策者是指在客户组织内能使你的销售成立，或使之不成立的人。所谓决策者是指在客户组织内能使你的销售成立，或使之不成立的人。因此决策者有两种不同的定义：因此决策者有两种不同的定义：广义的决策者：在采购过程中能影响或改变采购的人广义的决策者：在采购过程中能影响或改变采购的人狭义的决策者：对这项采购最终拍板的人狭义的决策者：对这项采购最终拍板的人决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第四步了解客户

24、决策模式的第四步 - - 了解客户公司的了解客户公司的决策模式决策模式组织型决策模式组织型决策模式的特色：的特色：公司组织分工较细公司组织分工较细较符合现代化企业管理原则较符合现代化企业管理原则公司规模较大公司规模较大领导者较尊重专业意见领导者较尊重专业意见决策多由下而上形成决策多由下而上形成对销售的影响：对销售的影响：影响决策者较多影响决策者较多业务时间较长业务时间较长专业要求较高专业要求较高较难面对最高决策者较难面对最高决策者决策模式篇决策模式篇: :了解客户决策模式的第四步了解客户决策模式的第四步 - - 了解客户公司的了解客户公司的决策模式决策模式强人型决策模式强人型决策模式的特色：的

25、特色：领导者个人魅力强领导者个人魅力强最常见于家族或私人企业最常见于家族或私人企业政治氛围高政治氛围高非组织性人员干扰多非组织性人员干扰多决策多由上而下形成决策多由上而下形成对销售的影响：对销售的影响：高层销售能力要求高高层销售能力要求高人际关系敏锐度要高人际关系敏锐度要高决策模式不一而足决策模式不一而足问题在你是否深入掌握问题在你是否深入掌握向决策者销售的重要性向决策者销售的重要性无论客户的决策模式如何，向决策者销售都帮助你取得决定性的无论客户的决策模式如何，向决策者销售都帮助你取得决定性的决策影响力决策影响力。向决策者销售有助于和客户业务关系的向决策者销售有助于和客户业务关系的持续性持续性

26、。向决策者销售有助于你扩展业务向决策者销售有助于你扩展业务广度广度。向决策者销售有助于你日后业务发展的向决策者销售有助于你日后业务发展的深度深度。基本认识篇基本认识篇: :向决策者销售的基本观念向决策者销售的基本观念绝不要从单一销售的角度看待决策人员绝不要从单一销售的角度看待决策人员他是你长期业务拓展的他是你长期业务拓展的【资产资产】基本认识篇基本认识篇: :你在决策者面前扮演什么角色你在决策者面前扮演什么角色决策者关注点决策者关注点阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4你的目的你的目的在向我销售在向我销售提供的是一种贡献提供的是一种贡献提供了一种见识和提供了一种见识和洞察力

27、洞察力可权衡和有影响可权衡和有影响意义的意义的你的贡献你的贡献对我工作的打扰对我工作的打扰逻辑思考者逻辑思考者重要的思考者重要的思考者有战略意义的资有战略意义的资源源你与决策者的关系你与决策者的关系间歇性的单向联系间歇性的单向联系互动的互动的高度兴趣的高度兴趣的相互依赖的相互依赖的你在决策者心中的你在决策者心中的位置位置一般供应商一般供应商首选供应商首选供应商有价值的资源有价值的资源可信任的顾问可信任的顾问能够被决策者采用能够被决策者采用的程度的程度不被考虑的，打发不被考虑的，打发给下级人员处理给下级人员处理被考虑的被考虑的特殊的特殊的持续的持续的基本认识篇基本认识篇: :商业关系层级商业关系

28、层级基本认识篇基本认识篇: :向决策者销售前的心理建设向决策者销售前的心理建设向决策者销售必需让他发觉、强化、确认需求的存在，而你能够满足他的向决策者销售必需让他发觉、强化、确认需求的存在，而你能够满足他的需求需求。向决策者销售绝不仅在销售你的产品，更重要的是产品可带给他的向决策者销售绝不仅在销售你的产品，更重要的是产品可带给他的效益效益。面对决策者时，你和他面对决策者时，你和他只有头衔不同，没有身份差异只有头衔不同，没有身份差异，记得你是帮他解决问题，带给他效，记得你是帮他解决问题，带给他效 益的人。益的人。决策者也是决策者也是人人，只要是人就能找出切入的方法。，只要是人就能找出切入的方法。

29、向决策者销售不是你个人行为，而是向决策者销售不是你个人行为，而是团队力量团队力量的整合，甚至是你所有可用资源的总动员。的整合，甚至是你所有可用资源的总动员。马达生产线整厂输出马达生产线整厂输出申花球迷申花球迷博灵格英格汉大药厂博灵格英格汉大药厂基本认识篇基本认识篇: :向决策者销售最忌讳的行为向决策者销售最忌讳的行为不做不做不实不实或或夸大夸大的陈述的陈述不做不做无法无法或或没有把握没有把握能否能否兑现兑现的承诺的承诺急于急于取得业务的机会取得业务的机会不对竟争对手做不对竟争对手做负面或攻击性负面或攻击性的评论的评论不在决策者面前不在决策者面前评述评述他的他的属下属下，无论正面或负面，无论正面

30、或负面不在决策者面前述说其他企业的不在决策者面前述说其他企业的商业机密商业机密或或缺点缺点不使用决策者不使用决策者惯用惯用或或了解了解的的语言语言不要自认关系到位，在公开场合里使用不要自认关系到位，在公开场合里使用逾矩的言语逾矩的言语或或态度态度决策者的决策者的共同特质共同特质领袖气质领袖气质使命感使命感自信心自信心视野宽阔视野宽阔自我中心自我中心杈威性格杈威性格利益取向利益取向决断性强决断性强容易接受新观念容易接受新观念怀疑性格怀疑性格不懂装懂不懂装懂愿意承担风险愿意承担风险基本认识篇基本认识篇: :了解决策者特质了解决策者特质基本认识篇基本认识篇:了解决策者乐见的结果了解决策者乐见的结果决

31、策者乐见公司决策者乐见公司营业规模营业规模扩大扩大决策者乐见公司决策者乐见公司获利获利增加增加决策者乐见公司决策者乐见公司成本成本变低变低决策者乐见公司决策者乐见公司效率效率提升提升决策者乐见公司决策者乐见公司员工员工忠诚、勤奋、工作品质良好忠诚、勤奋、工作品质良好决策者乐见公司决策者乐见公司形象形象在业界被赞许在业界被赞许决策者乐见个人决策者乐见个人领导权力领导权力稳固，被属下、上级或业界认为是好领导。稳固，被属下、上级或业界认为是好领导。基本认识篇基本认识篇:了解决策者关注的话题了解决策者关注的话题决策者关注与产业相关的决策者关注与产业相关的宏观动态宏观动态决策者关注决策者关注竟争者竟争者

32、动态与动态与客户动态客户动态决策者关注公司在决策者关注公司在市场的地位与形象市场的地位与形象决策者喜欢讨论公司决策者喜欢讨论公司未来发展方向与潜力未来发展方向与潜力决策者喜欢介绍公司具有优势的决策者喜欢介绍公司具有优势的策略、产品、团队策略、产品、团队决策者愿意听取能够决策者愿意听取能够提升公司竟争力提升公司竟争力的想法的想法决策者乐意讨论任何可以决策者乐意讨论任何可以扩展市场扩展市场的机会的机会基本认识篇基本认识篇请举一个实际案例来说明请举一个实际案例来说明1 1、客户名称、客户名称2 2、决策模式为何？为什么？、决策模式为何？为什么？3 3、决策者是谁？姓名和职称、决策者是谁？姓名和职称4

33、 4、你认为这个决策者主要的人格特质为何？、你认为这个决策者主要的人格特质为何？5 5、除了你的产品外，决策者和你谈的最多的话题是什么？、除了你的产品外，决策者和你谈的最多的话题是什么？6 6、你认为决策者最终决定向你采购的原因是什么？、你认为决策者最终决定向你采购的原因是什么？ 客户信息来源客户信息来源亲友介绍亲友介绍客户介绍客户介绍网上查询网上查询报章杂志报章杂志行业协会行业协会上级交付上级交付盲目拜访盲目拜访业务信息何其多，业务信息何其多，但只有其中少数信息但只有其中少数信息值得你进行；值得你进行；更只有少数中的少数更只有少数中的少数会进行到最高层销售会进行到最高层销售信息要被信息要被整

34、理、过滤、深化整理、过滤、深化，确认有价值才进行，确认有价值才进行客户信息篇：向决策者销售的第一步客户信息篇：向决策者销售的第一步 - - 取得客户信息取得客户信息你的人际关系网路好吗？你的人际关系网路好吗？客户信息篇：客户信息的分级管理客户信息篇：客户信息的分级管理 - - 整理、过滤、深化整理、过滤、深化明确的客户定义明确的客户定义法律法律上定义的上定义的强制强制客户客户财务财务能力上能力上允许允许的企业的企业公众公众形象形象上上吻合吻合的企业的企业符合其他定义的企业符合其他定义的企业为你自己设计一个为你自己设计一个客户信息管理表客户信息管理表将所有业务信息填入表内将所有业务信息填入表内

35、- - 【整理整理】检验与你的客户定义的吻合度检验与你的客户定义的吻合度 - - 【过滤过滤】对吻合的客户信息做深入了解对吻合的客户信息做深入了解 - - 【深化深化】如果你没做过深化如果你没做过深化工作，不要轻易启工作，不要轻易启动向决策者销售动向决策者销售定义与客定义与客户基础有户基础有关，要由关，要由窄而宽。窄而宽。客户信息篇：如何深化客户信息客户信息篇：如何深化客户信息 - - 调查与访谈调查与访谈企业网站企业网站客户的客户客户的客户客户的供应商客户的供应商客户的竟争者客户的竟争者经营年报媒体经营年报媒体企业员工企业员工介绍关系人介绍关系人上级主管单位上级主管单位调查访谈调查访谈对象对

36、象与与方法方法经营项目经营项目经营绩效与规模经营绩效与规模市场地位与评价市场地位与评价组织规模与架构组织规模与架构人力资源与福利政策人力资源与福利政策决策者风格与评价决策者风格与评价未来发展计划未来发展计划调查访谈调查访谈目的目的与与内容内容客户信息篇：客户信息篇：请实际制作一个请实际制作一个客户信息管理表客户信息管理表 经营项目经营项目经营绩效与规模经营绩效与规模市场地位与评价市场地位与评价组织规模与架构组织规模与架构人力资源与福利政策人力资源与福利政策决策者风格与评价决策者风格与评价未来发展计划未来发展计划 说明你的说明你的客户定义客户定义 用一个实际客户案例用一个实际客户案例 完成完成客

37、户深化资料客户深化资料前期准备篇：前期准备篇：向决策者销售的前期准备向决策者销售的前期准备除非有非常直接的高层关系，否则不建议在完成前期准备前接触决策者。除非有非常直接的高层关系，否则不建议在完成前期准备前接触决策者。一一次失败的接触，轻者要花许多功夫来补救，重者会失去业务的机会次失败的接触，轻者要花许多功夫来补救，重者会失去业务的机会。了解或创造客户的了解或创造客户的需求需求了解客户的了解客户的组织架构组织架构与与采购流程采购流程了解客户的了解客户的决策模式决策模式掌握决策影响者与决策者掌握决策影响者与决策者人格特质人格特质准备好满足客户需求的准备好满足客户需求的产品方案产品方案你的方案能带

38、给客户的你的方案能带给客户的效益效益前期准备什么前期准备什么前期准备篇：前期准备篇：如何完成前期准备如何完成前期准备完成前期准备的不二法门完成前期准备的不二法门 前期拜访前期拜访拜访什么人拜访什么人 与你业务有关的承办人、承办主管及其他决策影响者。与你业务有关的承办人、承办主管及其他决策影响者。了解了解需求需求状况状况收集收集客户资讯客户资讯建立内部建立内部人际关系人际关系拜访目的拜访目的前期拜访不是只做一次，它该被不断的进行，直到你确定前期准备己经完成。前期拜访不是只做一次，它该被不断的进行，直到你确定前期准备己经完成。重中之重重中之重前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点

39、需求需求前期拜访中能否确定客户的需求？前期拜访中能否确定客户的需求？YesYes 代表你有业务机会代表你有业务机会别高兴太早，弄清楚是真正的需别高兴太早，弄清楚是真正的需求，还是隐性需求。求，还是隐性需求。NoNo 代表你没有业务机会代表你没有业务机会不要失望，能否动员内部人员争不要失望，能否动员内部人员争取形成需求。取形成需求。还是无法形成需求还是无法形成需求别轻言放弃己做过的努力，在完别轻言放弃己做过的努力，在完成前期准备后，争取拜访决策者，成前期准备后，争取拜访决策者，说服决策者来形成需求。说服决策者来形成需求。改善现状的需求改善现状的需求 有不满但不自觉有不满但不自觉 不是真正的需求不

40、是真正的需求 - - 自觉不满但尚能容忍自觉不满但尚能容忍 不是真正的需求不是真正的需求 - - 自觉不满且要求改善自觉不满且要求改善 真正的需求真正的需求对自我突破的需求对自我突破的需求 追赶竟争者追赶竟争者 最大需求强度最大需求强度 - - 超越竟争者超越竟争者 - - 保持领先优势保持领先优势由上发动的需求由上发动的需求 非决策者很难了解需求的定义，只有接触决策者才能真正了解需求。除非它己被交非决策者很难了解需求的定义，只有接触决策者才能真正了解需求。除非它己被交 付下级执行，换言之已经是公司政策。付下级执行，换言之已经是公司政策。由下而上产生的需求由下而上产生的需求 因执行工作遭遇困难

41、产生的需求，可在中、下层拜访中了解到。因执行工作遭遇困难产生的需求，可在中、下层拜访中了解到。显性需求显性需求 政策上己同意投入资源进行改善，是明确的业务机会。政策上己同意投入资源进行改善，是明确的业务机会。隐性需求隐性需求 有痛苦但还在忍受，销售者应去诱导、强化这种痛苦，让中、下层扩大痛苦，形成决策压有痛苦但还在忍受，销售者应去诱导、强化这种痛苦，让中、下层扩大痛苦，形成决策压 力，同意改善痛苦。力，同意改善痛苦。前期准备篇前期准备篇前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点 客户资讯客户资讯利用前期拜访收集客户资讯，除了补充客户信息管理表的相关内容外，最重要是著重于掌利用前期拜

42、访收集客户资讯，除了补充客户信息管理表的相关内容外，最重要是著重于掌握牵涉采购决策流程中的影响因素，其中包括：握牵涉采购决策流程中的影响因素，其中包括：决策模式决策模式牵涉决策的人牵涉决策的人相关人员的人格特质相关人员的人格特质非正式组织或非正式流程中会影响决策的人或事非正式组织或非正式流程中会影响决策的人或事 这些资讯都应记录到你的客户信息管理表中这些资讯都应记录到你的客户信息管理表中前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点 人际关系人际关系利用前期拜访建立客户内部人际关系，除了最基本的业务承办人及承办主管外，尽可能利用前期拜访建立客户内部人际关系，除了最基本的业务承办人及承办

43、主管外，尽可能接接触与采购流程有关或非正式组织的触与采购流程有关或非正式组织的【决策影响者决策影响者】。拜访这些人员的目的是：拜访这些人员的目的是：寻求内部支持意见寻求内部支持意见形成创造需求的内部压力形成创造需求的内部压力了解竟争对手动态了解竟争对手动态掌握谁是唱反调的人掌握谁是唱反调的人布置内线信息来源布置内线信息来源非正式谘询他们对你产品的意见非正式谘询他们对你产品的意见前期准备篇前期准备篇: :决策影响者的真面目决策影响者的真面目决策影响者是谁决策影响者是谁业务承办人业务承办人业务主管经理业务主管经理顾问顾问财务监督财务监督办公室经理办公室经理会计师会计师行政总监行政总监人事主管人事主

44、管决策影响者决策影响者的主要特征的主要特征技术背景技术背景喜欢发现问题并解决它喜欢发现问题并解决它关注手边的工作关注手边的工作有防卫思想有防卫思想对现有的供应资源忠诚对现有的供应资源忠诚不不喜欢冒险或作决定喜欢冒险或作决定总总喜欢看更多的数据喜欢看更多的数据决策影响者决策影响者喜欢的话题：喜欢的话题： 技术方面：特征、功效、外形技术方面：特征、功效、外形和未来的产品和未来的产品 你的产品方案怎样适合实际的你的产品方案怎样适合实际的或可能的需要或可能的需要 你的方案在实际工作中怎样运你的方案在实际工作中怎样运作，如果没有如预期运作会发作，如果没有如预期运作会发生什么生什么决策影响者决策影响者想要

45、看见的结果：想要看见的结果： 与与权力一样累积的知识权力一样累积的知识 在在可能的情况下，最正确、完美、零缺点可能的情况下，最正确、完美、零缺点的方案的方案 你的方案是对他个人或部门有利的你的方案是对他个人或部门有利的决策影响者决策影响者的成功：的成功：得到最佳价格得到最佳价格提升的技术和知识基础提升的技术和知识基础被被认为能解决所有问题认为能解决所有问题持续不断的工作保证持续不断的工作保证对产品和技术比销售人员知道的更多对产品和技术比销售人员知道的更多前期准备篇前期准备篇: :决策影响者的真面目决策影响者的真面目前期准备篇前期准备篇: :对决策影响者作更多的观察对决策影响者作更多的观察决策影

46、响者们决策影响者们不喜欢作决定不喜欢作决定决策影响者们是决策影响者们是分析者分析者决策影响者们决策影响者们视野狭窄视野狭窄 决策影响者们决策影响者们喜爱技术喜爱技术决策影响者们可能永远不会因度假而决策影响者们可能永远不会因度假而放弃影响决策放弃影响决策决策影响者们通常比较决策影响者们通常比较敏感敏感，他们不接受批评，他们不接受批评决策影响者永远是决策影响者永远是挑毛病挑毛病的人的人决策影响者最决策影响者最在意他在决策者面前的影响力在意他在决策者面前的影响力前期准备篇前期准备篇: :决策影响者决策影响者是重要的信息来源是重要的信息来源决策影响者不介意会误导你，在公司里，他们是最不可能在你销售时对

47、你诚实的人。决策影响者不介意会误导你，在公司里，他们是最不可能在你销售时对你诚实的人。决策影响者不会注意到公司里新的重要商业计划，而这些计划可能经理、高管、甚至消决策影响者不会注意到公司里新的重要商业计划，而这些计划可能经理、高管、甚至消息灵通的客户都已经知道了。息灵通的客户都已经知道了。决策影响者是公司里那些最喜欢悄悄与你交换信息的人，他们以此作为阻碍你的竞争对决策影响者是公司里那些最喜欢悄悄与你交换信息的人，他们以此作为阻碍你的竞争对手的手段。手的手段。决策影响者会经常改变立场，他最终的立场是努力向决策者靠拢。决策影响者会经常改变立场，他最终的立场是努力向决策者靠拢。决策影响者开始可能各自

48、意见不同，但会发展成少数几个不同意见组。这个现象帮助你决策影响者开始可能各自意见不同，但会发展成少数几个不同意见组。这个现象帮助你观察谁是意见领袖，同时掌握组织内的政治生态。观察谁是意见领袖，同时掌握组织内的政治生态。 前期准备篇前期准备篇: :前期拜访的重点前期拜访的重点 人际关系人际关系前期拜访中一定要找到至少一位能于日后协助你见到决策者的人，例如前期拜访中一定要找到至少一位能于日后协助你见到决策者的人，例如秘书、亲信、副秘书、亲信、副 手手，并与他维持良好互动关系。，并与他维持良好互动关系。前期拜访要致力于前期拜访要致力于【三摸三摸】，摸预算、摸竟争对手、摸成交底线。摸预算、摸竟争对手、

49、摸成交底线。花较多的时间和唱反调的人打交道，争取他改变立场，就算不能转换他为你的业务花较多的时间和唱反调的人打交道，争取他改变立场，就算不能转换他为你的业务助助 力力，至少努力让他不是，至少努力让他不是阻力阻力。前期拜访中前期拜访中多听少说多听少说，多问少答多问少答。透过听与答了解客户的真正想法。透过听与答了解客户的真正想法。前期拜访中多谈产品方案，听取意见，避免前期拜访中多谈产品方案，听取意见，避免报价报价，尤其不释出自己的，尤其不释出自己的底线底线。前期准备篇：前期准备篇：准备产品方案准备产品方案针对客户需求内容，准备你打算推荐的产品方案针对客户需求内容，准备你打算推荐的产品方案至少要有一

50、个以上的至少要有一个以上的替代方案替代方案确认你的方案可以确认你的方案可以满足客户的需求满足客户的需求产品方案尽可能在前期拜访中与相关人员产品方案尽可能在前期拜访中与相关人员沟通沟通进入正式采购流程后，产品方案的文本制作要专业，内容要与客户需求呼应，并说明可进入正式采购流程后，产品方案的文本制作要专业，内容要与客户需求呼应，并说明可 能的能的效益效益产品方案不是报价产品方案不是报价，未进入正式报价阶段前不要提示正式报价。，未进入正式报价阶段前不要提示正式报价。 产品方案是你推荐给客户的产品方案是你推荐给客户的产品内容产品内容。 除了产品内容外，要在方案中明确指出该方案与客户除了产品内容外，要在

51、方案中明确指出该方案与客户需求的连结性需求的连结性。 在方案中证实你所提供的方案能在方案中证实你所提供的方案能满足客户的需求满足客户的需求 方案可以被一再修正，直到你确认它最能让客户接受。未到达这个阶段，方案可以被一再修正，直到你确认它最能让客户接受。未到达这个阶段，避避 免让方案价格化免让方案价格化。即使客户要求价格，也只给予模糊化概念。即使客户要求价格，也只给予模糊化概念。 在产品方案中说明除产品本身外的在产品方案中说明除产品本身外的附加服务附加服务 进入正式采购程序时，进入正式采购程序时，价格价格表是以产品方案的表是以产品方案的附件附件面貌出现。面貌出现。前期准备篇：前期准备篇：产品方案

52、是什么产品方案是什么前期准备篇前期准备篇: :产品方案示例产品方案示例为减少贵公司每月影印耗材使用量防止设备私用为减少贵公司每月影印耗材使用量防止设备私用 需求说明需求说明本公司推荐加装一套智能数控记录器本公司推荐加装一套智能数控记录器 产品方案产品方案详细规格及操作说明如下：详细规格及操作说明如下：XXXXXXXXXX这套设备将发给必要使用影印设备者磁卡这套设备将发给必要使用影印设备者磁卡只有透过磁卡才能操作影印设备只有透过磁卡才能操作影印设备而每次刷卡影印时都会在记录器内留下记录而每次刷卡影印时都会在记录器内留下记录 与满足需求与满足需求管理人员可从记录以追踪及查核使用情形管理人员可从记录

53、以追踪及查核使用情形 相互连绐相互连绐如此可以有效防止非必要性使用影印设备如此可以有效防止非必要性使用影印设备本公司负责记录器安装、操作培训及一年保修本公司负责记录器安装、操作培训及一年保修 服务承诺服务承诺 以上方案如蒙采纳，详细报价如附件。以上方案如蒙采纳，详细报价如附件。 报价报价前期准备篇：准备你的效益说帖前期准备篇：准备你的效益说帖 效益说帖是产品方案的延伸。效益说帖是产品方案的延伸。 产品方案著重与满足需求的连结性，但效益说帖是证明你的产品方案除了满足需求外，产品方案著重与满足需求的连结性，但效益说帖是证明你的产品方案除了满足需求外， 还能够创造的还能够创造的衍生效益衍生效益与与附

54、加价值附加价值。 这种衍生效益除了文字陈述外，尽可能转化为可这种衍生效益除了文字陈述外，尽可能转化为可量化的数字量化的数字。 效益说帖要有足够的说服力和合理性，所以最好能提供效益说帖要有足够的说服力和合理性，所以最好能提供佐证佐证。前期准备篇：前期准备篇：效益说帖示例效益说帖示例依照贵公司文件中心主任的统计，每月影印费用约依照贵公司文件中心主任的统计，每月影印费用约XXXXXX元，其中有近三成为私人影印。元，其中有近三成为私人影印。为管制费用，己规定一旦发现私印时，即通知该员主管对违纪者进行处分。为管制费用，己规定一旦发现私印时，即通知该员主管对违纪者进行处分。依照与贵公司各部门主管的访谈中了

55、解，为配合公司降低影印量要求，各主管每天总依照与贵公司各部门主管的访谈中了解，为配合公司降低影印量要求，各主管每天总要花至少半小时来处理该私印人员的违纪问题，容易形成公司内部人际关系紧张与部要花至少半小时来处理该私印人员的违纪问题，容易形成公司内部人际关系紧张与部门冲突。门冲突。透过磁卡管制可有效防止私人影印，可降低透过磁卡管制可有效防止私人影印，可降低30%30%的成本。本设备投资为的成本。本设备投资为XXXXXX元，换言之，元，换言之，安装后安装后XXXX月便可回收。月便可回收。透过记录器的安装可杜绝私人影印，除降低人际与部门关系紧张，提高人员工作士气透过记录器的安装可杜绝私人影印，除降低

56、人际与部门关系紧张，提高人员工作士气外，还可为主管及当事人每天增加外，还可为主管及当事人每天增加3030分钟的工作时效。分钟的工作时效。这套设备己在这套设备己在XXXX公司安装，上述效益可以被证明公司安装，上述效益可以被证明 陈述陈述事实事实直接直接效益效益间接间接效益效益佐证佐证请用一个实际案例请用一个实际案例制作一份制作一份产品方案产品方案与与效益说帖效益说帖前期准备篇前期准备篇接触决策篇：接触决策篇：接触决策者接触决策者 一而盛，再而衰，三而竭。没有一而盛，再而衰，三而竭。没有做好事前准备做好事前准备，不要轻易接触决策者。，不要轻易接触决策者。 事前准备愈完整，你愈有与决策者接触的机会，

57、因为你的准备工作己将你放到不能忽事前准备愈完整，你愈有与决策者接触的机会，因为你的准备工作己将你放到不能忽 略的竟争地位。决策影响者不能不把你放进最终考虑名单内略的竟争地位。决策影响者不能不把你放进最终考虑名单内 与决策者第一次接触对业务成败影响钜大，所以请你回顾与决策者第一次接触对业务成败影响钜大，所以请你回顾向决策者销售的基本认识向决策者销售的基本认识。 与决策者接触时，弄清楚自己要扮演的与决策者接触时，弄清楚自己要扮演的角色角色和所处的和所处的商业关系层级商业关系层级 记得你不是去记得你不是去 做销售。做销售。接触决策篇：接触决策篇：接触决策者的方法接触决策者的方法直接式直接式直接进入式

58、的直接进入式的方法主要通过方法主要通过电话、邮件电话、邮件 内部支持者内部支持者通过客户组织通过客户组织内部可靠的支内部可靠的支持者安全切入持者安全切入外部推荐者外部推荐者通过客户组织通过客户组织外部的推荐者，外部的推荐者，如顾问、合作如顾问、合作伙伴或朋友伙伴或朋友信息门卫信息门卫把信息门卫把信息门卫如助理、秘书等如助理、秘书等看作是一种资源，看作是一种资源，利用他们安全切入利用他们安全切入透过第三者安排去拜访决策者，表示你己有登堂入室的机会，难度是较小的，剩下的是你如何把握见面的透过第三者安排去拜访决策者，表示你己有登堂入室的机会，难度是较小的，剩下的是你如何把握见面的过程。不过你要知道，

59、第三者安排也是有一定风险的。相对来说，靠自己直接创造拜访决策者的机会，难过程。不过你要知道，第三者安排也是有一定风险的。相对来说，靠自己直接创造拜访决策者的机会，难度是最高的。度是最高的。接触决策篇：接触决策篇：直接接触的方法直接接触的方法直接接触决策者的方法：直接接触决策者的方法：下面方法都是手段，透过这些方法争取当面拜访决策者才是目的下面方法都是手段，透过这些方法争取当面拜访决策者才是目的 使用使用信件信件 信件到达决策者的机率低，即便到达决策者，也必需让他产生兴趣。信件到达决策者的机率低，即便到达决策者，也必需让他产生兴趣。 使用使用电话电话 电话约访是最佳方法，但如何在电话中争取面谈机

60、会，可是一门学问。电话约访是最佳方法，但如何在电话中争取面谈机会，可是一门学问。 语音留言语音留言 这是决策者一定会收到你的讯息的方法，但是否回应得看你的留言是否打动得了他。这是决策者一定会收到你的讯息的方法，但是否回应得看你的留言是否打动得了他。 直接直接上门上门 决策者最排斥的方法。但当其他方法都无效时，它还是值得一试的。决策者最排斥的方法。但当其他方法都无效时，它还是值得一试的。 信不要太长，信不要太长，一张信纸一张信纸就好。格式要工整，重点内容要突显。就好。格式要工整，重点内容要突显。 信的内容分成几个部份：信的内容分成几个部份： - - 利益的陈述利益的陈述，说明自己的产品能够提供效益。，说明自己的产品能够提供效益。 - - 做出的努力做出的努力，说明自