公立医院绩效考核的现状及对策论文

1、公立医院绩效考核的现状及对策论文【-个人简历】摘要：随着私立医院的增多，加大了医疗行业市场的竞争激烈强度，公立医院要想在激烈的市场环境中获得发展，就必须提高医院的竞争力。完善的医院管理是提高医院竞争力的基础，因此，公立医院要想获得竞争优势，就必须加强医院的内部管理。绩效考核是医院内部管理中不可或缺的一环，良好的绩效考核制度，能规范医院员工的行为，提高员工的工作效率。但目前我国许多公立医院的绩效考核还存在诸多问题，阻碍了医院管理水平的提升。本文从公立医院的绩效考核概述出发，阐述了绩效考核的概念，以及公立医院进行绩效考核的意义和内容。分析了公立医院绩效考核的现状，并针对问题提出了解决对策，以期对我

2、国公立医院绩效考核的完善，提供有益参考。关键词：公立医院；绩效考核；功利化；系统性一、公立医院的绩效考核概述（一）公立医院进行绩效考核的意义近年来，随着深化医改，患者健康意识的提高，医疗行业蓬勃发展。公立医院也面临着诸多挑战，从战略发展的角度来看，医院管理系统急需改变，从而保持医院和长期发展的高效运行。绩效考核的实施是一个全新的医院管理系统，包括对员工个人和部门的医德、财务管理、规章制度以及执行和工作绩效等方面的综合评价，是医院管理工作的核心和基础的重要组成部分。有效的绩效考核是为了促进员工提高执行力的积极手段的整体质量体系，以确保实现医院管理的目标，这对促进了我国医院的发展具有极其重要的现实

3、意义。（二）公立医院进行绩效考核的内容绩效考核的内容主要包括医院工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度，以及日常表现等方面。工作业绩是又包括任务业绩、管理业绩等，任务业绩是针对一生护士等工作人员完成的工作状况，管理业及时针对公立医院的行政管理人员设定的。工作能力是指专业技术能力和综合能力，工作态度是指人员对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况五个方面设定具体的考核标准。日常表现，就是在日常工作中的表现状况。二、公立医院绩效考核的现状和存在的问题绩效考核是企业或单位进行绩效管理的一种手段，但目前我国许多公立医院管理层绩效考核的意识薄弱，对绩

4、效考核的认知不高。在绩效考核方面喜欢把考核标准与工作人员的业绩挂钩，以这样的方式来给工作人员的压力，这样的绩效考核标准是不合理的。医院与其他单位企业不一样，它不能以商业业绩标准来作为考核标准，而应重点考核工作人员的工作能力和工作态度，这种考核重心的偏离，会对医院的风气和形象产生不良影响。（一）考核方式偏重于经济效益许多公立医院“功利化”，太过于注重经济效益，因此对于工作人员的绩效考核的标准，是根据营业收入标准来进行考核的，这就导致许多工作人员为了达到标准，放低了职业道德，去追求经济效益，使得许多公立医院的工作人员出现了“开贵药”，“多检查”，“小病当严重疾病”的现象。（二）管理层绩效考核的意识

5、淡薄部分医院领导缺乏绩效管理的认识不足，绩效管理只考虑个别员工绩效管理，缺乏医院，科室，部门绩效管理计划、评估、分析和改进。绩效管理的应用仅仅停留在奖金分配方面，使得医院绩效管理流于形式，难以实现激励员工的最终效果和医院的战略目标的持续改进。（三）考核标准设计、确定缺乏科学性医院是一个特殊的服务行业不同于其他行业，绩效考核可以根据具体业绩或产品质量等可量化业绩来制定绩效考核标准。医院的绩效考核涉及到质量，服务质量，患者满意度，贡献，部门及其他利益的医疗因素难以量化，从而形成统一的标准。再加上医院的管理模式是基于部门的一般行政职能，一线临床科室，辅助检查部门，后勤部门分工，工作性质，收入来源，有

6、效性的程度不同，从而难以制定具体的绩效考核标准，因此许多公立医院的绩效考核标准的设计缺乏合理性和科学性。三、完善公立医院绩效考核体系的对策绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，主要基于工资分配的性能，直接涉及员工的切身利益。如何各部门之间的平衡，鼓励充满斗志，这个问题需要认真研究。（一）政府提供配套支持，医院加强内部管理与外部环境医院绩效考核，直接关系到经济，社会和环境政策，法规和限制改革创新医院绩效考核的直接影响。因此，我们必须充分利用外部资源，充分利用政策，最大的寻求政府支持，以加强内部管理。医院内部运行机制是组织互动，规划，决策，分配，协调，监督等功能和关系的医院内部机制。（二）树立系统

7、性绩效考核管理的思想医院绩效管理应该基于成本核算，围绕医院的发展战略，性能指标，经济效益和社会效益，其基本原理是：（1）公平，公开的原则。公开了医院的各个部门，各个岗位的年度，季度或月度任务指标，工作标准的工作，考核标准，考核程序，奖惩办法工作。（2）客观和公正的评价的原则。制定绩效目标是客观的，在医院和部门为出发点的实际情况，必须有可行的。以规范的考核标准一致的执行，严格统计评估是公平和公正的。（3）评价指标量化原则。通过量化指标相比，该部门可直接反映经营成果和定量指标评价的基础上得出的事实简单，易行，考试成绩。（4）实现医院科室二级核算原则。每年发放给各部门的经济和质量考核指标的部门。月度

8、，季度和年度统计数据，性能计算和部门的工资，奖金，津贴挂钩，按照系数的完成分配。该部门，然后配额，以特定团体或个人，各部门开展了职工的内部再分配来完成工作按照效率和质量，激发员工的积极性。与员工的岗位，技术，产权，质量，服务的分配制度，绩效直接挂钩优先，兼顾公平的效率，充分发挥分配制度的医院管理的地位和作用的投影。奖励措施，调动医务人员积极性和创造性，进一步提升了医院的活力和竞争力的积极性，医院确保实现具有重要意义的综合目标。（三）科学考核各项工作，促进全面发展根据绩效工资分配综合价值法，建立综合目标考核指标，确立指标比重，以作为医院各部门奖金的参考依据。比如建立考核指标，包括人均收入，人均储

9、蓄，收益费用率，回报固定资产，人均成本，人均就诊，人均医疗费用，医疗质量，病历，医疗安全，病床周转次数，平均工作日病床，病床使用率的质量，符合治愈率，客人满意度等。医院的权重可以按照每个控制系统的评估指标和指标的权重的平均数，以及各部门要求的各种指标来确定，来对确定每个科室的实际成绩，实际评估分数中加入各项指标，即部门综合得分，总得分和得分的奖金制度是一个预设本科室奖金的产物。在各部门的医院绩效考核的同时，还使用比较测量。被评估部门的执业量，新的想法，创意和创新的产出等，通过不断比较，寻找出最好的部门，从而促进各医院部门经理和员工潜能的发挥，努力追赶和超越。建立有效的绩效管理体系并不是一件容易的事。良好的绩效管理体系和绩效考核体系可以激励员工努力工作，发挥我们的优势，从而使整个组织产生事半功倍的效果。绩效管理应该尊重员工的价值创造，纵向延伸评价体系的主题，虽然它是基于行政职能结构形成，但它也应该是一个双向互动的过程，包括评估和那些被评估的工作沟通通过沟通，评估项目被投入到工作中，目标和工作价值观传递给双方的评估达成的共识和承诺。有效的绩效管理体系的建立首先需要建立一个系统目标，整体绩效管理系统必须能够应付医疗系统或每个机构设立的目标，并制定具体和实际规范和准则作为检查和