从多年实施角探讨如何进行项目管理学习教案

1、会计学1从多年从多年(du nin)实施角探讨如何进行项实施角探讨如何进行项目管理目管理第一页，共55页。n项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力n项目实施包括哪些主要阶段项目实施包括哪些主要阶段n项目成员如何进行沟通项目成员如何进行沟通(gutng)n如何来控制项目风险如何来控制项目风险n如何制定好项目计划如何制定好项目计划n如何跟踪项目进度如何跟踪项目进度n如何做好培训工作如何做好培训工作n如何管好需求变更如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？素怎样管理好一个项目？n总结总结第1页/共54页第二页，共55页。第

2、2页/共54页第三页，共55页。n项目经理应具备的能力n项目实施包括哪些主要(zhyo)阶段n项目成员如何进行沟通n如何来控制项目风险n如何制定好项目计划n如何跟踪项目进度n如何做好培训工作n如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？n总结第3页/共54页第四页，共55页。1、项目启动：开启动会议，组建项目团队。2、项目规划：需求调研，根据需求情况形成需求调研报告；业务流程重组；按照需求调研方案结合ERP管理软件形成项目实现方案；在项目实现方案基础(jch)上编写岗位手册（关键用户）和业务场景测试用例（实施顾问）。3、上线前准备：根据实现方案配置系统参数、上

3、线准备和上线运作。4、项目上线监控：是否能够按照项目里程碑完成，以及里程碑要求的相关文档是否提供；根据项目计划和现场使用情况，分析风险，把风险降低到最低。第4页/共54页第五页，共55页。5、项目验收：项目验收标志项目的结束，验收之前(zhqin)确保万无一失；验收需提交相关文档主要有：项目调研报告、需求分析报告、项目设计方案、岗位手册、项目进度问题列表、部门验收报告和全局验收报告、项目交接文档6、项目维护阶段 : 项目交接文档，同时提交给售后人员。第5页/共54页第六页，共55页。1、项目签订合同后，售前顾问把项目咨询前的相关文档移交给项目经理，标识着项目准备启动。 启动之前，必须先确定项目

4、经理，项目经理应该按照本项目的需要挑选合适的人员。建议在选择项目经理时，项目经理需要具备该行业经验；如果该项目存在大量的二次开发时，需要选择有开发背景的项目经理；如果该项目的客户方比较难缠，刁钻的话，项目经理需要善于(shny)交际的人员等。2、项目经理接收该项目，根据项目需要组建项目团队。 根据项目合同额度、功能范围，确立需要什么样的项目成员及其他资源；制定初步的项目计划等。3、与客户沟通好，进驻项目现场，确定召开项目启动大会。第6页/共54页第七页，共55页。4、客户现场召开启动大会，标志着项目正式启动。5、在启动大会，一定要安排(npi)客户方领导参加，以便引起对客户方的重视，同时说明E

5、RP项目目标和意义，能够为用户带来什么样的效果和哪些好处；同时，也确定项目分几个阶段进行，每个阶段将取得什么样的成果。6、确定双方项目组织机构。软件方相关成员：项目总监、项目经理、项目实施顾问（根据项目需要来确定，至少每个核心模块一名实施顾问）、商务经理。 客户方相关成员：项目总监、项目经理、系统管理员、关键用户（每个部门出一、两名关键用户）、商务经理。第7页/共54页第八页，共55页。项目启动后，下步就是正式进入项目运行状态；本阶段主要是以下几件事：培训中高层ERP管理软件和ERP理论知识，让中高层用户真正的从业务层面上了解ERP管理思想，为业务调研做准备；在培训时，抓住中高层用户重点需求和

6、管理难点；为特定用户制定特定的调研提纲；根据(gnj)调研提纲，进行业务调研；根据(gnj)调研内容，形成需求分析报告；根据(gnj)需求分析报告内容和结合ERP软件产品，进行业务流程重组改造；根据(gnj)需求分析报告内容和结合ERP软件产品，分析软件产品中不能满足的地方，进行软件定制开发；根据(gnj)“总体规划，分步实施”的原则，确定下步实施步骤；根据(gnj)规划阶段具体了解情况，进行工作任务分解，进行一步完善项目计划； 第8页/共54页第九页，共55页。第9页/共54页第十页，共55页。第10页/共54页第十一页，共55页。第11页/共54页第十二页，共55页。如果项目是大型ERP系

7、统，应该分多个(du )阶段上线，分步进行项目验收；最后，完成整个项目的验收工作；项目验收需要提交的文档：项目调研报告项目需求分析报告项目实施设计方案业务场景测试用例岗位手册项目进度中问题列表部门验收报告和全局验收报告项目交接文档第12页/共54页第十三页，共55页。第13页/共54页第十四页，共55页。n项目经理应具备的能力n项目实施包括哪些主要阶段n项目成员如何进行沟通n如何来控制项目风险n如何制定好项目计划n如何跟踪项目进度n如何做好培训(pixn)工作n如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？n总结第14页/共54页第十五页，共55页。第15页/共

8、54页第十六页，共55页。第16页/共54页第十七页，共55页。第17页/共54页第十八页，共55页。n项目经理应具备的能力n项目实施包括哪些主要阶段n项目成员如何进行沟通n如何来控制项目风险n如何制定好项目计划(jhu)n如何跟踪项目进度n如何做好培训工作n如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？n总结第18页/共54页第十九页，共55页。销售承诺风险团队建设风险需求调研风险培训(pixn)风险系统集成测试风险切换准备阶段：数据准备风险系统切换阶段：工作繁忙风险第19页/共54页第二十页，共55页。第20页/共54页第二十一页，共55页。分析：团队的建设

9、风险包含两个方面：一方面，ERP厂商的顾问是新手，不是具有复合型的顾问，没有较好的项目控制(kngzh)能力，较弱的同客户的交流能力，没有客户的行业背景，甚至还不熟悉即将实施的产品知识。另一方面，客户没有认真对待自身的项目组织建设，没有正确选择项目组成员。片面的认为：ERP软件的购买过程，就是企业信息化的全过程。控制(kngzh)软件方团队从项目总监到项目经理，再到实施顾问，技术顾问，培训讲师等，每个人都有严格的要求，必须符合一定的标准，对于项目经理必须各种考核通过才可以任职。他们必须具有多个ERP整个项目的实施经验，必须是复合型的人才。要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，并

10、且能同高层进行强有力的沟通与汇报；项目经理在ERP实施阶段，要能将第21页/共54页第二十二页，共55页。自己的主要工作时间花费在ERP项目上；对客户方要强调有两点：一是，项目经理必须能充分协调相关的资源，在项目实施过程中，拥有很高的权力，尽可能是公司高层领导，或者比较有威望的人，能够代表高层进行强有力的沟通；项目经理在ERP实施阶段，要将自己的主要工作时间花费在ERP项目上；二是，项目成员最好是各部门最熟悉业务的人员，或者是部门经理参与。总之，体现ERP项目是一把手工程(gngchng)，尤其是各级一把手工程(gngchng)。第22页/共54页第二十三页，共55页。分析需求调研的风险表现为

11、：一方面客户的解答(jid)存在片面性，另一方面无法正确把握客户的合理性与非合理性需求。控制对于调研过程中存在的风险，在组建项目团队时就加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的产品业务流程。在调研业务的同时，不能从考虑如何方便本部门，甚至本人的角度出发，要结合公司的整体业务流程优化，使信息流畅通。只有部门的上下游畅通了，本部门才能有好的正确的信息流。对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上。第23页/共54页第二十四页，共

12、55页。分析培训中存在的风险(fngxin)首先为，客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次接受培训的目的不明确性，最后培训环境不专业性。第24页/共54页第二十五页，共55页。控制1）培训也是贯穿整个项目实施过程中的，包括多个层次与多个角度的培训，从高层领导到普通操作人员，从理念培训到具体模块操作培训。2）如何将培训过程中的风险加以控制，在实施方法论中也有明确的规定。3）在许多项目的实施过程中，常出现培训人员缺席，或者培训过程中经常性的离开等想象。在实施方法论中，对于这种培训的不全程性的种种弊端加以分析，它常会导致部门之间的信息流断开，或者对部门内部问题认识片面。我们强调不

13、仅要构成良好的培训环境，规范的培训考核制度，而且要将培训内容的专业性与针对性显示出来，这样才可以得到较为明显的目的，才能使得客户全面的接受软件中包含的先进管理(gunl)思想。第25页/共54页第二十六页，共55页。控制比如，在培训之前要准备好硬件环境；健全的培训考核制度；培训计划也要事先通知，并让客户做好工作安排，内容要有针对性，将理论、具体的操作(cozu)与业务流程的培训结合起来。对于培训的考核工作，要强调这是手段，不是目的；如果不理想的，要总结原因，并尽快拿出补救措施。第26页/共54页第二十七页，共55页。分析在中国ERP信息化的今天，许多ERP项目不成功的主要标志往往是部门间的信息

14、不畅通，各自为站，或者仅少数部门能使用软件的功能，关键的原因是什么？就是系统的集成性差，在系统切换之前没有充分考虑到可能存在问题，需要(xyo)什么样的调整可以实现部门之间的信息交流畅通等。如何通过ERP项目，将企业中的总工程师、总会计师、总经济师三师有一个良性的合理架构？许多ERP厂商往往忽视这个实施步骤，导致存在的问题不能事先得到控制。第27页/共54页第二十八页，共55页。第28页/共54页第二十九页，共55页。分析ERP系统要想成功的应用，数据的重要性不能忽视，行话说三分软件，七分实施，十二分数据。数据分为静态数据和动态数据两种，在静态数据准备中存在盲目性的风险；在动态数据中存在不准确

15、风险。控制：如何将切换准备阶段风险加以控制？我想从时间(shjin)计划与数据准备的文档进行控制。第29页/共54页第三十页，共55页。第30页/共54页第三十一页，共55页。历史BOM，以后可能(knng)再也不需要了，这些BOM可以延期维护。控制：对于动态数据准确性的保证，实施方法论中也有明确的规定。需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间点为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。建议：在年初或者在一个月的月初，将企业的一些在单信息、在途信息、预约信息、库存底数等进行严格的统计，对于财务信息，结合月报表等进行全面的统计规划。对上述数据导入前，各个部门签字确认认可，保证数据的准

16、确性、正确性。第31页/共54页第三十二页，共55页。分析(fnx)系统切换存在两种情况，其一为从旧系统转换为新系统，其二从手工到新系统。这里存在的风险就是，由于两个系统要同时并用一段时间，操作人员的工作量要成倍增长，可能会存在不满的情绪，可能对新系统中的流程等还有一个接受的过程。第32页/共54页第三十三页，共55页。第33页/共54页第三十四页，共55页。n项目经理应具备的能力n项目实施包括哪些主要阶段n项目成员如何进行沟通n如何来控制项目风险n如何制定好项目计划n如何跟踪项目进度n如何做好培训工作n如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大(w d)因素怎样管理好一个项目？n

17、总结第34页/共54页第三十五页，共55页。项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。在项目启动之前，依据合同和合同协议文件以及售前文档，制定初步计划；项目调研，了解业务需求后，经过工作任务分解(WBS)，进一步制定详细的项目计划；在实施执行计划阶段，根据实际情况，随时进行调整。制定项目计划一般使用微软的Project。一个项目计划至少需要有如下元素： 任务节点、工期、开始时间和完成时间、所需资源等。制定计划时，根据客观因素、主观因素，制定项目计划；在制定计划时，尽可能地不要(byo)考虑周末时间，尽可能地预留缓存时间；在与实施经理和实施顾问制定计划时要协商，具体执行时要坚决。 第35页

18、/共54页第三十六页，共55页。以下(yxi)是一个具体的执行项目计划实例 第36页/共54页第三十七页，共55页。n项目经理应具备(jbi)的能力n项目实施包括哪些主要阶段n项目成员如何进行沟通n如何来控制项目风险n如何制定好项目计划n如何跟踪项目进度n如何做好培训工作n如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？n总结第37页/共54页第三十八页，共55页。项目的进度控制主要通过例会制度来保证： 通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成(wn chng)情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目例会建议在每周五的

19、下午2：00 3：00间举行，大约时间为45分钟左右，要求参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。例会结束后整理每周项目状态报告，发送给双方项目总监和与会人员。 月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交项目进程报告至项目总监。 第38页/共54页第三十九页，共55页。如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议时，视情况随时召集人员进行讨论。主要由项目经理及核心项目组成员组成，并报告双方项目总监，由双方

20、高层协商确定。 除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成会议纪要。项目状态(zhungti)报告 项目经理每周向项目总监提交项目状态(zhungti)报告，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作和未完成的原因）、存在问题和下周计划任务和人员分配。每月向项目总监提交项目进程报告。 项目经理每月统计顾问工作工时和费用，向项目总监提交项目人天报告和项目费用报告。 涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不限。第39页/共54页第四十页，共55页。n项目(xingm)经理应具备的能力n项目(xingm)实施包括哪些主要阶段

21、n项目(xingm)成员如何进行沟通n如何来控制项目(xingm)风险n如何制定好项目(xingm)计划n如何跟踪项目(xingm)进度n如何做好培训工作n如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目(xingm)？n总结第40页/共54页第四十一页，共55页。培训工作是贯穿项目始终的。培训分类主要分为：调研前中高层的ERP理论培训、关键用户(yngh)软件使用培训和终端用户(yngh)具体操作培训。主要是从以下三方面做好培训工作培训前-准备培训培训中-进度控制培训后-及时跟进第41页/共54页第四十二页，共55页。培训前先要了解都是哪些人员参加，确定参加人员，

22、不得随意变动；安排好培训场地和投影仪；根据参加人员角色准备培训资料；最好以培训人员公司的具体资料和数据进行(jnxng)培训；要求参加培训人员做好培训笔记；每次确定以哪种形式培训，是授课式还是讨论式还是客户练习方式。第42页/共54页第四十三页，共55页。n软件/设备调试：软件提前进行测试，保证满足培训要求，培训前确认客户方的硬件设施符合软件运行要求；n场面控制：预排培训计划表；n节奏控制：根据被培训人的文化水平、年龄、接受能力进行调整，一般口头讲解控制在15分钟以内，实时地结合软件演示；n培训内容控制：n初次培训：主要是以整体流程培训为主，不涉及到具体的细节，让用户简单会使用系统；n多次培训

23、后，要按照业务场景进行培训，让用户在软件里按照自己的业务从软件里面进行；n临近上线培训，主要以讨论方式进行，业务出错(ch cu)后如何来处理，遇到有难处的业务问题时，如何想办法解决。第43页/共54页第四十四页，共55页。培训签到表：要求客户方所有参加培训人员确认对软件操作无疑议，并签字确认；培训后员工反应(fnyng)：培训后观察被培训人员对软件应用的反应(fnyng)情况，如果是软件操作问题则当场解决，如果是流程改进问题则汇报给客户方负责人后协商来解决，如果是软件自身问题给出答复时间；及时跟进：培训结束后与被培训人员一起进行软件操作练习，现场实时地、及时地解答客户方操作问题；收集客户在软

24、件操作过程中的疑惑、软件bug及需求，并及时反馈给该项目负责人。第44页/共54页第四十五页，共55页。n项目经理应具备的能力(nngl)n项目实施包括哪些主要阶段n项目成员如何进行沟通n如何来控制项目风险n如何制定好项目计划n如何跟踪项目进度n如何做好培训工作n如何管好需求变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？n总结第45页/共54页第四十六页，共55页。ERP项目变更在项目管理中是不可避免的，如何来降低需求变更是实施ERP快速验收的关键。需求是可以变更的，但要有相关的制度去约束。具体的工作方法有：1、在项目开始之前，先进行ERP理论知识和软件ERP产品培训，向用

25、户灌输ERP运作思想，也是防止需求变更的重要措施；2、减少需求的变更首先要做好预防措施； 不要急于求成，在项目开始阶段，要将项目目的，项目管理范围，具体任务明确(mngqu)。同时将这些内容通过文件或会议纪要的形式固化下来。第46页/共54页第四十七页，共55页。第47页/共54页第四十八页，共55页。n项目经理应具备的能力n项目实施包括哪些主要阶段n项目成员如何进行沟通n如何来控制项目风险n如何制定好项目计划n如何跟踪项目进度n如何做好培训工作n如何管好需求(xqi)变更n结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？n总结第48页/共54页第四十九页，共55页。管控好一个ERP项目，首先以人为本为前提条件，并保证合适的人各就各位，就为项目的成功奠定了良好的基础。 其次，成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求完成一个功能完备、质量高的项目，这多