精益生产与品质成本管理培训课程

1、 让员工养成节俭的习惯，是一种美德；让员工养成节俭的习惯，是一种美德；浪费愈多，公司愈无法赚钱；浪费愈多，公司愈无法赚钱；减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品减少浪费愈多，对公司愈有利，可降低制造成本，提高产品竞争力，只有降低成本竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益。，才能产生利益。精益生产与品质成本管理目标很明确：向节能降耗要效益！目标很明确：向节能降耗要效益！ 节能降耗，简言之就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大的经济效益。 节能降耗是企业的生存之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足之基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电、一块料的价值，那是企业效益的根本所在。

2、公司的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动中去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“点点滴滴降成本，分点点滴滴降成本，分分秒秒增效益分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。 利润利润售价售价成本成本售价售价成本成本利润利润贡献社会贡献社会员工幸福员工幸福顾客满意顾客满意生产、质量、生产、质量、安全、成本等各项经营活动安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目企业存在的最直接目的就是生产金钱。贡献社的就是生产金钱。贡献社会是企业的共同理念！会是企业的共同理念！富士智能经营理念及其实践富士智能经营理念及其实践树立节俭观念树立节俭观念从这一刻，开始转变！从这一刻，开始转

3、变！第二部分：工厂浪费的主要原因及对策第二部分：工厂浪费的主要原因及对策、观念问题、观念问题经营层不重视对策：经营层适时宣导重视管理干部能力不够对策：强化基层管理干部能力员工没有“节俭”的观念对策：灌输员工“节俭”的理念员工潜能尚未激发对策：激发员工潜能削减工厂成本的五个方法削减工厂成本的五个方法、管理问题、管理问题 1.1 精简组织精简组织 1.2 工作抽样工作抽样 1.3 提高劳动效率提高劳动效率 1.4 消除系统损耗消除系统损耗 2.1 建立价格信息体系建立价格信息体系 2.2 采购人员的选择采购人员的选择 2.3 正确考核采购人员正确考核采购人员 2.4 采购过程控制采购过程控制 2.

4、5 采购合同的制订采购合同的制订 2.6 正确考核供应商正确考核供应商 3.1 库存控制的作用与方法库存控制的作用与方法 3.2 安全库存与经济订购量安全库存与经济订购量 3.3 ABC库存分类与管理重点库存分类与管理重点 3.4 减少短缺减少短缺 3.5 别忘了供应商库存别忘了供应商库存 3.6 仓库管理要点仓库管理要点 4.1 什么是质量：一组固有特性满足要求的程度。什么是质量：一组固有特性满足要求的程度。 4.2 什么是质量成本：为保证产品符合一定质量什么是质量成本：为保证产品符合一定质量 要求所发生的一切损失和费用。要求所发生的一切损失和费用。 4.3 如何控制质量成本如何控制质量成本

5、 5.1 什么是浪费什么是浪费 5.2 工厂有哪些浪费工厂有哪些浪费 5.3 八大浪费指的是什么八大浪费指的是什么 5.4 如何消除八大浪费如何消除八大浪费浪浪 费费在在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所不仅仅是指不增加价值的活动，还包

6、括所用资源超过用资源超过“绝对最少绝对最少”界限的活动。界限的活动。定义定义 工工厂厂常常见见的的品质缺陷（不良品、修理的浪费）品质缺陷（不良品、修理的浪费） 处理（加工浪费）处理（加工浪费） 运输（搬运的浪费）运输（搬运的浪费） 动作的浪费动作的浪费 等待的浪费等待的浪费 库存的浪费库存的浪费 过渡生产（制造过多或过早浪费）过渡生产（制造过多或过早浪费） 8大大浪浪费费管理的浪费管理的浪费 企业每生产一件产品就企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比

7、喻为业管理界将之形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂浪浪 费费不不良良任何的不良品产生，皆会造成材料、机器、人工等的浪费。及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。 关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”不良造成额外成本不良造成额外成本 浪浪 费费加工加工加加 工工定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工，也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。很多时候

8、会习惯并认为现在的做法较好过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 多余动作多余动作增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作： 两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作善用动作经济原则动作必须是生产性的动作应圆滑而有节奏动作应力求简单动作应力求舒适动作应尽可能合并工具及物料应摆定位置动作范围应越小越好尽可能利用重力传送浪浪 费费动作动作搬

9、搬浪浪移移 动动 费费 时时 费费 力力 费费运运空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。用“输送带”的方式来克服，行吗？这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 1、取放浪费； 2、等待浪费；3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 浪浪 费费库存过

10、多掩盖问题，降低库存过多掩盖问题，降低库存暴露问题库存暴露问题 常见的库存：常见的库存： 原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存库存库存的危害：库存的危害： 额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象存存库库精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。浪浪 费费违背违背JIT原则原则制造过多制

11、造过多/过早过早TPS(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，即丰田生产方式)强调的是强调的是“适时适时生生产产”。多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）停着？）1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。2、把、把“等待浪费等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。3、积压在制品，使生产周期、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，变长无形的），而

12、且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。不知不觉中吞蚀我们的利润。4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 等等浪浪 费费待待等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：造成等待的常见原因： 线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位

13、 物料供应不及时物料供应不及时浪浪 费费对生产成本影响严重对生产成本影响严重 管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。度上减少管理浪费现象的发生。理理管

14、管管理的实质管理的实质0-1+1增加价值增加价值提高产品和服务的附加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性的管理活动四种增值的工作（有益的工作）：四种增值的工作（有益的工作）： 使物料变形使物料变形 组装组装 改变性能改变性能 部分包装部分包装心中常问心中常问“ ”“ ”吗？吗？增值增值 不增值的工作（浪费）：不增值的工作（浪费）： 不增值的操作（多余的动作）不增值的操作（多余的动作） 检验（即使在目前是不可避免的）检验（即使在目前是不可避免的） 传送传送（即使在目前是不可避免的）（即使

15、在目前是不可避免的） 等待（浪费的最坏形式）等待（浪费的最坏形式） 库存（被审批的等待，但占用资库存（被审批的等待，但占用资源，仍然是浪费）源，仍然是浪费）哪些是增值的？哪些是增值的？(1)来料检查来料检查(2)入库存放入库存放(3)领料冲压领料冲压 (4)清洗清洗(5)CNC(6)清洗清洗(7)全检全检(8)包装包装(9)出货检查出货检查(10)发货运输发货运输假效率与真效率假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求100件件/天天假效率假效率 真效率真效率假效率假效

16、率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以上，以【是否创造利润是否创造利润】为标为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力

17、提升的基础上，将管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。假效率转化成真效率。 所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键。是效率的关键。 省人化的两种形式：省人化的两种形式： 正式工正式工 + 季节工季节工 / 临时工（变动用工）临时工（变动用工） 固定人员固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）能力能力提升提升6、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金0

18、0效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率个别效率整体效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。（而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。为流线式布置，这样有

19、利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注但是，效率追求的重点应该是关注【整体整体效率效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。，这对企业才有创造利润的实际意义。可动率与运转率可动率与运转率可动率可动率运转率运转率生产时间生产时间%设备可以有效运转设备可以有效运转（有效产出）的时间（有效产出）的时间设备有效运转设备有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间%设备必要的有效运转设备必要的有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100%可动率

20、以可动率以100%为目标为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。动率。 出勤时间出勤时间 82=16H 一天故障一天故障 2H 设备调整设备调整 1H 设备可动时间设备可动时间 13H 设备可动率设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间，有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率以提高设备可动率例例设备设备2100%运转运转生产生产1218件产品件产品82.1%运转运转生产生产1000件产品件产品例：市场需求例：市场需求1000件件/天，天

21、， 设备满负荷运转能力设备满负荷运转能力1500件件/天，天， 设备可动率设备可动率81.25%浪费性运转浪费性运转有效运转有效运转设备设备1设备设备3运转率并非越高越好运转率并非越高越好库存的成因及其对策库存的成因及其对策库存的害处的害处 造成额外成本造成额外成本 带来缺货风险带来缺货风险 掩盖问题和矛盾掩盖问题和矛盾库存的的11大成因大成因 卖方时代意识卖方时代意识 积习难改积习难改 产能不均产能不均 集结性工序（工艺）集结性工序（工艺） “消化消化”不畅不畅 “侯鸟侯鸟”作业作业 讨厌换模讨厌换模 月底赶货月底赶货 基准没改基准没改 顾及安全顾及安全 季节变动（淡旺季）季节变动（淡旺季）

22、逐步消除库存逐步消除库存逐步根绝浪费逐步根绝浪费利润最大化利润最大化Just In Time适品适品 适量适量 适时适时同步化生产同步化生产均衡化生产均衡化生产柔性化生产柔性化生产(1)生产的同步化 是通过后工序领取(也称为拉动式),后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产(2)生产的均衡化 是通过混合生产(同时生产多个品种)或通过工序平衡来实现的.在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现的(3)生产的柔性化 是通过设置分体单位式生产线,固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的.产量发生变动,以增减作业人数,缩短生产周期应对

23、市场变化在流水线消除人员浪费的意义消除人员浪费的意义:1) 提高工作效率2) 降低劳务费用3) 减少员工消极怠工,推托之情型发生,并减少由此引发的其它浪费发掘潜在的过剩人员发掘潜在的过剩人员1) 如何发掘生产线上的人员过剩2) 如何发掘管理人员过剩3) 如何发掘职能部门人员过程如何消除人员上的浪费如何消除人员上的浪费1) 分析存在那些潜在的过剩人员A,定岗定员B,岗位设置的合理性C,工作量的饱和程度2) 无益工作的剔除A,明确那些是无益的工作B,工作流程的精简,合并3) 改进操作和设备,提高生产效率,实现少人化1,管理要素不能得到有效利用的闲置浪费管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2,无目标无

24、目标,无计划造成的管理成本浪费无计划造成的管理成本浪费3,缺乏凝集力的协调浪费缺乏凝集力的协调浪费4,低效造成的效率浪费低效造成的效率浪费5,按个人意愿造成的无序浪费按个人意愿造成的无序浪费6,缺乏责任心和主动精神的等待浪费缺乏责任心和主动精神的等待浪费7,敷衍了事的应付浪费敷衍了事的应付浪费8,因监督管理所增设管理人员之浪费因监督管理所增设管理人员之浪费管理工作中的八大浪费管理工作中的八大浪费1,我没法管我没法管 喜欢做技术工作喜欢做技术工作不善于管人不善于管人2,是我的功劳是我的功劳.习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务单干单干,不善于建不善于建立有效的工作网络立有效的工作

25、网络,工作团队工作团队3,主要由我做主要由我做,我真不放心我真不放心.事无巨细事无巨细,不善于授权一把抓不善于授权一把抓4,管它有没有完成管它有没有完成 虽有工作目标虽有工作目标,但缺乏目标控制但缺乏目标控制5,我喜欢随意我喜欢随意,走一步看一步走一步看一步.不善于不善于,不习惯做计划不习惯做计划6,怕什么怕什么 有问题再说有问题再说.救火现象普遍救火现象普遍7,谁能帮帮我谁能帮帮我 未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训,知识不够知识不够8,啊弥陀佛啊弥陀佛,幸好没什么变化幸好没什么变化,没出差错没出差错.日常管理容易陷入的八大误区日常管理容易陷入的八大误区(1)缺乏主人与责任意识

26、缺乏主人与责任意识,拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任(2)本位主义本位主义思想严重思想严重,只注重个人与部门利益只注重个人与部门利益(3)管理方式单一管理方式单一,缺乏针对性领导缺乏针对性领导(4)未能很好地培训与引导下属未能很好地培训与引导下属(5)角色错位角色错位(6)欠缺自律欠缺自律,作风随意作风随意,忽略负面影响忽略负面影响(7)工作缺乏跟踪与监控工作缺乏跟踪与监控(8)用人失误用人失误,包庇能力不足的人包庇能力不足的人管理人员常犯的八种错误管理人员常犯的八种错误(1)明确的目标明确的目标(2)做正确的事做正确的事(3)合作致胜合作致胜(4)积极的心态积极的心态(5)沟通无极限沟通无极

27、限(6)以主人自居以主人自居(7)在客户身边在客户身边(8)追求卓越追求卓越成功主管的八项准则成功主管的八项准则强迫压制型：强迫压制型：固执守旧固执守旧,过分压制员工过分压制员工,害怕员工威胁他的地位害怕员工威胁他的地位哥们义气型：哥们义气型：对待员工常常称兄道弟对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气讲哥们义气,在工作中感情用事在工作中感情用事,缺缺乏原则性乏原则性,不能发挥主管应有作用不能发挥主管应有作用教练型：教练型：即有技术又懂管理即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设注重培训员工和班组团队的建设,有明确的目有明确的目标意识标意识,主动发现并解决问题主动发现并解决问题劳动模范型：劳动模

28、范型：工作能踏踏实实工作能踏踏实实,勤勤恳恳勤勤恳恳,只知道自己做事只知道自己做事,不会管理员工不会管理员工,不适合担任领导工作不适合担任领导工作大撒把型：大撒把型：不乐意做管理人员不乐意做管理人员,做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟,工作得过且过工作得过且过,没有没有责任心责任心,采取无为而治的做法采取无为而治的做法,徒有虚名徒有虚名唯命是从型：唯命是从型：强调绝对服从强调绝对服从,对上级是忠心耿耿对上级是忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒而且毫不怀疑与抗拒,但但也绝不会主动做事也绝不会主动做事,一切听从上级的指示一切听从上级的指示,不求有功但求无过不求有功但求无过.往往缺乏创新和管理能力往往缺

29、乏创新和管理能力生产技术型：生产技术型：技术业务能手技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单工作方法简单,常常常用对待机器的方法对待员工常用对待机器的方法对待员工主管人员的类型分析主管人员的类型分析 精益生产的两大核心精益生产的两大核心:第一第一:消除一切浪费消除一切浪费,取消不增加价值的活动取消不增加价值的活动,达至达至降低成本降低成本第二第二:快速应对市场的变化快速应对市场的变化精益生产所追求的精益生产所追求的7个个零零终极目标终极目标零切换时间零切换时间零库存零库存零浪费零浪费零不良零不良零故障零故障零停滞零停滞零灾害零灾害精益生产目标精益生产目标(四低两

30、短四低两短):废品量最低废品量最低,库存量最低库存量最低,搬运量最低搬运量最低,机器故障率低机器故障率低,生产提前期最短生产提前期最短,准备时间最短准备时间最短.消除工厂十一种等待的浪费消除工厂十一种等待的浪费 第一种等待:指因前一道工序的零件尚未运达或欠缺等因素,而无法进行加工作业的浪费.这种浪费在机种切换时尤其严重,很多人忙于生产所谓的“周转半成品”,而使后工序发生很长时间的等待,连交货期跟着延长,这就降低了有效产出.第二种等待:“监视机器”的浪费，在机械加工的时候，有没有在旁边站着、看着、等着的情况。有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故

31、障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，便仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。消除工厂十一种等待的浪费消除工厂十一种等待的浪费 第三种等待:计划安排不当造成的浪费.我们在实施中发现,组装线组装一件产品需要100个零件,虽然已经到了99个,但是最后一个却迟迟未到,结果还是没有办法组装,去询问车间,却被告知根本不知道这个零件是急件.第四种等待:维修不及时造成等待,工程技术或设备问题造成的工时损失。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。其中，损失工时为非直接生产部门造成的工时损失。如何计算损失工时呢？看一个例子：在一条手机生产线上，共有8个工作站

32、，10个操作工（直接生产员工）。生产线因来料不良造成停线15分钟,维修延迟停线40分钟。15分钟x10（人）+40分钟x10（人）=550分钟消除工厂十一种等待的浪费消除工厂十一种等待的浪费 第五种等待:标准作业改善使整体生产线的时间得到缩短时，是否采取措施让每个作业人员的作业时间都短于TT（TaktTime）以使生产线获得平衡。给予作业人员充满TT的作业内容.最后的人员出现不饱满时，让其空手等待。第六种等待:在装备型工序，作业人员在规定作业以外的时间是不是在指定的位置上待命。装备型工序及外部巡回的人员是否总在向别人问这问那。（不允许无原则地走动和干涉）。作业人员发生空手等待时，监督者、责任人

33、是否迅速前去处理并采取措施彻底防止再次发生。消除工厂十一种等待的浪费消除工厂十一种等待的浪费 第七种等待：等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。第八种等待：等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。消除工

34、厂十一种等待的浪费消除工厂十一种等待的浪费 第九种等待：等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，出了问题，责任往下级身上一推。第十种等待：等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，“三现主义三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？消除工厂十一种等待的浪费消除工厂十一种等待的浪费 所谓三现主义是指亲自

35、到现场（现地）、亲自接触实物（现物）、亲自了解现实情况而言。某一公司有干部应一天洗两次手这样的指导思想，其意思是：干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次。由于在现场触及实物会弄脏手，因此需要洗手。听说还有将洗手作为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明了的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。消除工厂十一种等待的浪费消除工厂十一种等待的浪费 第十一种等待:不合理的组织结构造成等待：人数不到200人的某工厂，生产线因故需要补领10个A料，他们开了一张补料申请单，辗转地经过班长、组长、课长、厂长这几道关卡签署之后，才送到仓库去领料。为什么要经过这么多关卡呢？只因为公司有这样的组织系统。企业为了运作上的需要，总是会成立一些部门与层级。当有事情要联络或是处理，这些层级与部门之间彼此为了留下记录，难免会出现文来文往的程序。但是，如果层级太多，不但会造成作业成本的增加，更会影响到作业时效。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化减少浪费之二十原则减少浪费之二十原则减少浪费之二十原则减少浪费之二十原则防止错误发生的原理防止错误发生的原理 防止错误发生的原理防止错误发生的原理 品质