精益生产基础知识概述

1、精益生产基础目 录Part 1. 精益生产概述与理念体系Part 2. 准时化生产Part 3. 自働化Part 1. 精益生产概述与理念体系精益生产概述与理念体系1）精益生产的概念）精益生产的概念2）生产方式发展与精益屋）生产方式发展与精益屋3）丰田生产方式的基本思想）丰田生产方式的基本思想4）认识浪费与消除）认识浪费与消除5）精益生产的六个要素）精益生产的六个要素1. 精益生产的概念精益生产的概念精益生产：是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。 精益求精，

2、尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6). “零”停滞(Delivery快速反应)(7).“零”灾害(Safety安全第一)2、生产方式发展与精益屋1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。 -世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长。 -惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润。 丰田公司一定有一种抗拒风险强有力的方法-

3、1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式-TPS。TPS：是经过长期的积累和完善而逐步形成的。包括准时化（JIT）、自动化（Jidoka）和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。 低产量 高技术工人 大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类 生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能 建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的

4、利用率 强调客户需求 零缺陷 整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普及 精益生产方式的特征：就是彻底的除去所有的浪费。 高价售出换取产品的利润已不可能，唯一能做的只 有减少浪费,改善制造方法来赢取利益。2、生产方式发展与精益屋平准化/均衡化生产稳定且标准化的流程6S及目视化管理“企业”的长期理念准时化生产-JIT在正确的时间里生产正确数量的正确产品。l花时间提前规划l连续畅流的流水线l后拉式系统l快速切换l物流整合自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产l自动侦错l全力防错l就地品管l解决问题l品质保证最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士

5、气。员工与团队选拔人才 廉议决策共同目标 交叉训练减少浪费关注浪费 解决问题现事现物 五个“问什么”持续改善精益生产的两大支柱 准时化(JIT)：在必要的时候生产必要数量的必要产品 自働化：是把人的智慧和机械设备有机组合的行为2、生产方式发展与精益屋3、丰田生产方式的基本思想销售价格成 本利 润=-成 本 必须在客户所期望的销售价格以下。 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格销售价格由顾客决定如果自己公司有比其它公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。利润消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。丰田利润和价格理念利益的增加方法： 1. 售价的提高-由市场来决定

6、2. 成本的低减-由制造方法来决定丰田生产方式的目的 消除浪费，创出高质量、高收益 工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。 坚持以人为中心的生产方式。人质量EHS供货成本产品服务服务服务服务客户客户产品产品产品=企人-止 丰田始终坚持丰田始终坚持“产品质量是在工序中创造的产品质量是在工序中创造的”这样一种体制，所这样一种体制，所以在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。以在实现降低成本的基础上，可以生产出高质量的产品。3、丰田生产方式的基本思想浪费的定义：- 不为产品增加价值的任何事情；- 不利于生产不符合客户要求的任何事情；- 顾客不愿付钱由你去

7、做的任何事情；- 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍；二、从90的总成本中剥离出10的不合理因素即无谓的浪费。即使是干的毛巾，如果动脑筋也能让它出水。 丰田英二4、认识浪费与消除把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业- 浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。- 纯作业： 指组装零部件等能够产生附加价值的作业。- 附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。在丰田，管理监督人的工作就是“注意

8、部下的工作方式，去发现浪费，发现能够轻松、有效率地工作的方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作”。消除不必要的作业改善不产生附加价值的作业，使其作业时间无限接近零虽然是产生附加价值的作业，仍需进一步改善4、认识浪费与消除5、精益生产的六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 价值与信仰全厂范围的健康与安全教育和培训自然工作组结构和支持多技能 / 上岗合格证工作场地组织可视控制地址系统工厂交流中心质量体系要求(ISO/QS9000)测量系统分析工艺能力检查和测试理解和进行持续不断的改进生产

9、报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线工作场地计划价值流映射按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工123456利 润 和 效 益 目标 流畅生产 的保证 精益生产 的基础 员工环境和参与流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 六个要素之间的相互关系5、精益生产的六个要素1. 流畅生产定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使

10、用制造资源流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/CT） 生产工厂TP/CT是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡5、精益生产的六个要素2. 员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标。目的：1.健康和安全2.产品和质量服务3.生产的竞争力4.增强工作保障5.通过持续不断的改

11、进消除浪费6.提高解决问题能力7.通过多功能和被授权的团队对用户的需求做出响应企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通员工环境与参与流畅生产之间的相互作用a)为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议；b)提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的；c)支持改进流动的消除浪费工具的应用；d)在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识。3. 现场组织定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个

12、安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度整理：弄清什么需要/不需要 整顿：整理并保存需要的物品 清扫：明确每人的职责，使问题暴露清洁：制定书面程序，明确每人的 职责， 定期和突击检查。 素养：持续不断的改进 目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。流畅生产现场组织相互作用a) 利用标准操作规程（PF

13、P）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。b) 通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。c) 利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期。4. 生产可运行性生产可运行性定义最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间)5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反应2.计划性维护1.生产实时报表制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步

14、流动，能够更快地对用户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。目的： 确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。5. 质量系统生 产 运 行 时间质量成本质量计划质量控制质量改进基层的支持领导层的承诺和介入交流和沟通质量计划 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000 / ISO 9000 质量手册/程序文件 生产件批准程序 潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA） 产品质量先期策划及控制计划（APQP）质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/S

15、PC 作业指导书 两点法/失效模式边界样品控制质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（DOE） 客户保护/提高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进目的： 质量要素的目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。 流畅生产质量体系相互作用a)使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。b)操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。c)使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。d)与供应商合作并对其产品

16、制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。地址系统 流动方案数据收集物料搬运搬运路线 内部拉动系统小批量周转箱计划 上料方法 物料计划 出货 进货 外部拉动系统超市库存 大件库存定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证。 流畅生产材料移动之间相互作用a)检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。b)使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。目的： 为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用

17、户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。6. 物料移动Part 2. 准时化生产准时化生产1）何为准时化）何为准时化2）准时化实现的基础）准时化实现的基础 2.1 5S 2.2 目视化 2.3 均衡生产3）生产流程化）生产流程化4）一个流生产）一个流生产5）节拍时间）节拍时间&瓶颈时间瓶颈时间6）拉动与推动生产）拉动与推动生产7）看板方式）看板方式8）看板使用原则）看板使用原则 1. 何谓准时化（Just in time）1. 准时化定义：是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。3. What are the goals

18、目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。生产周期=从工厂接受订货到制品发货的时间（不仅是制品的加工，还包含情报的加工）。生产周期 ：生产指示情报的停滞时间：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞）：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品作成的时间2. 准时化生产的目的：缩短生产周期4. 准时化的基本思考方法准时化生产 让工程 成为 流程 后工程领取用必要数决定生产线节拍板看和运搬脉和经律自神动排除浪费() 工程的流程化 () 节拍时间 () 后工程领取准时化生产的基本原则成本降低 2. 准时化实现的基础经过20多年的岁月，建立起了以两大支柱为

19、基础的职场体质。在建立两大支柱体系过程中，5S管理形成并不是说实施了5S、目视化管理，两大支柱就产生了 在引进丰田生产方式时，因为职场体质上还不完善，所以先从引进5S管理开始的企业增多起来.两大支柱 准时化 自働化5S、目视化、均衡生产丰田生产方式 1. 准时化实现的基础条件 2. 准时化为什么在企业难成功？ 顾客订单具有多样性、变动性等特点，企业没有形成了每天都按照一定的数量和种类生产的均衡化生产体制； 没有形成可以进行流程化生产的企业体质；进行一个流生产实现产品的同期化设备按照作业顺序配置在多个工序上反复作业作业人员同时拥有多种技能站着作业缩短更换作业的程序 没有制定以技术熟练工为基准的作

20、业标准书，没有进行多能工的培养与管理； 没有形成缩短更换作业程序时间的机制； 质量水平低下，经常生产过多的不合格品。5S管理目视化均衡生产 2.1 准时化实现的基础5S 5S的定义整理：将不必要的东西清理掉的技术；整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立刻使用的技术；清扫：将必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和赃物的技术；清洁：维持整理、整顿、清扫的成果的技术；素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。 以下以前没有发现的问题或虽然发现了但是没能改善的问题将会消失。轻微缺陷慢性不合格产品非能率（寻找工具时间）实施5S管理，什么会变好？ 彻底实施彻底实施5S的场合，在人的对策方面需要

21、工时数（人x时间）。如果没有明确的目的，也谈不上彻底实施。5S作为手段通常是指不能发现或发现了却因为问题过小而忽视了的缺陷。每一个缺陷都不是很突出，但是数量一多，就会相互作用，影响生产效率。关于轻微缺陷： 2.1 5S整理整理概念：q 区分需要与不需要的东西q 保留需要的东西q 撤除不需要的东西（采用红牌作战）整理要点：q 设立准则区分出需要及不需要的物品。这包括考虑物品的使用次数，使用时间和数量。q 建立规则如何去处理不需要的物品，丢弃、放回仓库或回收卖掉。整理实施步骤：1. 制定要与不要的基准整理实施步骤：2. 给部品贴相应的标签准备好标签，贴在“不必要的”和“不确定的”物品上。(不要贴在

22、“必要的”物品上）-红色标签-蓝色标签不必要的不确定整理实施步骤：3. 定义哪里储存“不确定的”储存“不确定的”。（远离工作场所的地方）整理实施步骤：4. 不要物品的五个分类处理分类、利用、交换、废弃、出售。 2.1 5S整顿整顿概念：q 需要的东西加以分类定位放置，并且保持在需要时立即取出的状态q 分类定位之后，要明确标识q 用完之后，要物归原位整顿要点：q 遵循让员工更容易、更方便找到和放回需要的物品q 有条理地安放需要的物品1. 三易：易取、易放、易管理放置应考虑“高效率”（容易取出，放回 ）2. 三定：定品、定位、定量定义如何使用公用件，让组员遵守规定3. 三安：人员安全、生产安全、物

23、品安全滑落滚动 2.1 5S清扫清扫概念：q 不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无脏污的状态。q 扫黑、扫屑、扫漏清扫要点：q 划分每位员工负责清扫的区域q 训练员工在清扫时懂得怎样检查各项设施及工具是否在正常状态清扫的实施步骤：1.寻找污染源2.处理污染源3.制定清扫标准4.形成习惯清扫与点检：清扫就是点检，检查每一个地方 2.1 5S清洁概念：q 维持清扫过后的现场及环境的整洁美观q 加以维持前3S的效果、持之以恒要点：q 找出任何影响工作环境的安全及健康问题并加以改善，包括油烟、粉尘q 把每一项整理工作场所的工作标准化1. 清洁的推行步骤：2. 标准化：确定如何完成工作，

24、说明完成工作的最佳做法。q定义标准/规则来组织和维护所有的工作区域的物品。q文件化标准/规则。q使用可视化管理（线条、标记、指标）来加强标准。q定期的审核和改进标准。3. 从事后3S到预防3S： 2.1 5S素养概念：q 通过前4S活动，改造人性 、提升道德 、使人的素质上升要点：q 坚持推动4S直至习惯化q 制定相关的规章制度q 教育培训q 激发员工的热情和责任感丰田公司的“三阶段法” 一、企业初始阶段的理念 人之初，性本懒，要他做，制度管 二、企业成长阶段的理念 人之初，性本勤，激励他，土成金 三、企业成熟阶段的理念 人之初，性本善，你和我，一起干 人的素养和习惯，是一个过程。员工之间面对

25、面打招呼素养的实施流程：素养实例： 2.2 准时化实现的基础目视化目视化的定义：判断成为对象组织的问题点、原因-对策议论的提出、经常进行检查行动，将所有的实际状态向所有的人展现出来。1. 为什么要目视化？要想尽办法,挖空心思让大家一看就懂。所有的出发点都为能见！目视化可以贯穿于公司管理各环节。【看得见的公司】【看不见的公司】不管做什么都是空忙，无法解决问题。存在着会发展成大问题的风险。问题、智慧等都能看得见，就能创造出利益。3. 目视管理的不同水平的提升阶段 2.3 准时化实现的基础均衡生产1. 均衡化定义：所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。2. 均衡化的生

26、产工序能力负荷工程名A B C D E F1. C和E超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上。2. E是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。3. 减少各生产工序的负荷（工作量）不均衡现象就是均衡化前道工序前道工序负 荷负 荷4天5天7天C 产品B 产品A 产品作业流程（流程方向）批量生产后道工序（组装工序）后道工序（组装工序）16天作业流程（流程方向）均衡化生产前道工序的负荷减少，库存就会减少。要点要点（2）批量生产和均衡化生产（1）消除了不平均现象的均衡化每一道工序和设备的生产负荷状况（生产设备等能力的平衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减

27、少这种不平均的产生也是一种均衡化 3. 生产流程化流程化（整流化）就是把混乱的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。零件（入口）产品（出口）U字形生产线一个产品的例子零件（入口）B产品（出口）零件（入口）A产品（出口）二字形生产线AB两个产品的例子所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。Process“A”Process“B”Process“C”III周期时间:60 Minutes4. 一个流生产批量生产一个流生产 (One-Piece Flow) Process“A”Process“B”Proces

28、s“C”周期时间:01 Minute？在批量生产时，会在库存和工时数上产生很多浪费。？在那些更换产品品种时不能缩短更换作业程序时间的 企业，实施均衡化生产反而会引起生产的混乱。定义：一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。 人、方法推进“多能工化”，使一个人能够同时操作多台机器设备； 需要有计划地对员工进行教育和培训；1个人控制多道工序，站着操作。 机器设备按照加工顺序依次排列各道工序；为了灵活对应更换各道工序的布局，机械设备要选用小型的；生产线上配置专用机器； 物瞄准半成品为零；通过节拍时间（TT）来进行流动生

29、产；在生产布局上，要把各道工序间的时间缩到最短，尽量做到没有任何滞留；改善信息和物的流通。一个流生产的着眼点5. 节拍时间&瓶颈时间节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。节拍时间=1天的工作时间1天的需求量1. 节拍时间由顾客的需求决定顾客需求的产品为400个 求实际可以工作的时间。实际工作时间=（计划作业时间 计划作业外的时间） 稼动率336分=（8小时 x 60分 1小时 x 60分） x 0.8 求生产数量生产数量 = 顾客需求数量 （1 产品不合格率） 求节拍时间节拍时间 = 实际可工作时间 生产数量49.9

30、= 336分 x 60秒 404个2. 顾客需求产品的数量变为每天200个，应该采取的对策： 停止工作； 减少生产线上作业人员，延长节拍时间。瓶颈定义：通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck），流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。简单来说，这个瓶颈决定了整个流程的产能。A AA处限制了物品留流出的速度，只有将A处打破，才能增加流动速度。即增加了产能。流速缓慢流速加快UPH（单位小时产能） =3600/ 产线瓶颈时间UPPH（人均每小时产能）=UPH / 产线人数由以上公式可知：降低产线瓶颈时间就是增加产能！打破瓶颈才能增

31、加效益！6. 拉动&推动生产推动系统：根据预测或是传统的计划方式资源提供给消费者。拉动系统：一种通过补充替代已消耗资源的物流控制方法。大批量隐藏问题浪费低效的沟通大致/估计推 动 系 统小批量可视的生产现场管理尽可能减少浪费良好的沟通准确/真实的信息拉 动 系 统做 , 只是因为我们需要做 做 , 只做客户需要的,按时按量 Supermarket取料拉动生产拉动生产到储存储存到生产下 道 工 艺上 道 工 艺“ 推动” 管路图压力废品库存缓冲区检验返修库存返修重检停机供应商工序客户工序超市货架取料拉动 - 为生产而移动物料生产拉动 - 发出生产信号两类拉动方式推动生产方式拉动生产方式7

32、. 看板方式看板实现准时化（追求）的重要的工具之一）生产搬运的指示信息 啊！有订单可以自动给出什么物品，何时，何地，如何生产或运输这些信息的作业指示表）产品管理的可视化工具禁止生产过剩；工序迟滞进展的检测用眼判断正常和异常，物品，地方看板是与现物一起运行：是目视管理的重要工具禁止生产过剩OK 没有延迟！）工序的工作改善工具啊，啊，这么多看板！生产将延误了 晚了 看板看板作为可视化工具，必须正确理解看板改善道具进行应用看板运用的规则 后道工序领取1. 没有看板不得领取零件2. 不得领取超出看板张数的零件3. 看板必须反映现货情况 只生产后道工序领取的数量1. 不得生产看板张数以上的产品2. 按照

33、看板到来的先后顺序进行生产8. 看板使用原则看板使用原则：1）使用第一件物品时将看板放到看板箱2）每个容器一张看板4）次品不往后工序传3）看板必须浮于实物上7）前工序按后工序领取看板的顺序来生产8）没有看板就不生产、不搬运、不领取6）前工序只生产后工序领取的数量9）如果产生次品或异常，要马上让后工序知道10）看板由使用部门来制定、管理11）每个月可以调整一次看板5）后工序向前工序领取，后工序有主动权违反原则实例：1）何为自働化）何为自働化2）自働化难成功的原因）自働化难成功的原因3）作业标准与标准作业）作业标准与标准作业4）标准作业三要素）标准作业三要素5）少人化与省人化）少人化与省人化6）T

34、PM7）SMED8）差错预防）差错预防Part 3. 自働化自働化自働化定义：“自働化”是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置， “自働化”可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常。 1. 何谓自働化 异常情况的自动化检验 异常情况下的自动化停机 异常情况下的自动化报警自动化和自働化的关系类别自动化自働化机械停止只要人不切断开关，就会继续生产。机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止。生产状况继续生产不合格产品。不把不合格产品送往下一道工序。解决问题查找问题原因的时间滞后，很难把握真正的原因。因为迅速赶到发生问题的现场解决问题，所以很容易把握

35、真正的原因。排除浪费包含对后道工序的检查在内，产生很多浪费。大多数场合人不会减少。可以实现省人化。4在“非人性化的自动化”的场合如果机器容易出现问题，就需要解决问题的监视人员。但是，在“人性化的自动化”的场合，发生问题时，及其设备会自动停止运转，所以没有必要设置专门的设备监视人员，同样可以达到省人化的效果，节省工时数。Andon 板1.限制作业不良影响他人的限制位置2.防止不合格加工的动作防止3.防止装配漏件的监控装置4.快速处理问题的系统如何有效的自働化 1. 何谓自働化可以进行自働化的生产线运转运转生产线停止运转生产线停止运转停止频次少。有迅速恢复生产的实力（包含微调整）。因为很快就寻找原

36、因，所以能够把握住问题的真正原因，轻而易举地解决问题。2. 自働化难成功的原因？ 所谓自働化就是把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结构体系。 因为是发生异常状况而停止，所以如果产线经常发生停机等异常情况，就不能正常作业。自働化的基本原则() 在异常时能够明白并停止；() 人的工作和机器的工作相分离。运转运转运转运转运转再次启动生产线时产品质量不稳定 需要检验产品 产品合格率低下 恢复生产需要花费时间。 没有能力找出发生异常的原因生产线停止频率过高。应急处理太多，没有实力恢复生产。难以实现自働化的生产线2. 自働化难成功的原因？ 经常发生机器设备故障和异常停止

37、状况。 没有能力在生产过程中保证产品质量，经常发生不明原因引起的产品质量不合格问题。 没有培养出能够找出原因，进行改善活动的专业人员。 没有培育出能够及时把握异常状况，迅速采取相应对策的职场体质。 标准作业化不完善。 生产线自动停止时，指示灯和警报装置等却没有反应。 更换作业程序的时间没有被缩短。工厂常见异常问题：3. 作业标准与标准作业 作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准。 标准作业是一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各道作业为对象，更是以生产整体为对象。标准化的实施步骤： 整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。 按照所确定的方法进行作业，在此需要检

38、验是否要一直遵守这种方法。 工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。各道工序的作业标准入口出口（产品）工序1工序2工序3工序4工序5标准作业3. 作业标准与标准作业制定作业标准的目的问题点作业标准的目的1. 4M+1E不一致引起结果（产品质量）不一致。1. 确定作业方法。2. 新人和工作不熟练的人作业水平有差别，需要时间学习（所需要花费的时间不同）。2. 尽量使新人和工作不熟练的人在短时间内也能做相同的作业，使教育训练变得简单和有效率。3. 因人不同致使指示方法有差别。3. 为了有效促进作业，使命令、指导、指示、监督都简单化。4. 因为不能明确把握现在的作业，所以效率低下。4. 通过重新改善现

39、在的作业，制定明确的作业标准，可以实现作业的效率化。5. 作业的分工不明确，所以人的不同导致作业有很大差异。5. 明确作业的分工，尽量确保各作业者之间（个部门之间）的作业确实被准确实施。6. 各部分的责任和权限不明确。6. 明确各部门的责任和权限。7. 技术在于个人的经验，如果人不在了，就必须从头开始。7. 整理存在于人的经验中的技术和数据，使其变为任何人都能够使用的技术。4. 标准作业三要素标准作业包含以下3个基本要素 生产节拍 生产一件产品所需要的时间，又叫周期时间、节拍时间。由顾客的需求量来决定。 生产节拍 = 一天的劳动时间 一天的需求数量 作业顺序 详细记载了作业人员在进行加工作业时

40、的顺序，在各道加工作业中还记载了作业的时间。无论谁在作业时，都必须按照相同的作业顺序和作业时间来进行加工作业。 标准存货量 是指能够让作业顺利进行的、最少的、必须的中间在制品数量，包括附在各机器上的东西和需要花时间进行干燥等处理的东西。标准化：通过对作业现场人、机、料、法、环的标准化管理，消除浪费，标准化作业方法，稳定计划，从而达到改善作业品质、提升生产效率的目的难以建立标准作业的原因1. 要依照标准作业进行操作，就必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境。2. 丰田生产方式是在团队合作的基础上成立的。4. 标准作业三要素作业节拍（Tack Time）标准人员配置标准作业顺序标准

41、作业时间标准治工具（作业条件）标准过程间衔接改善动作分析/秒表法能力稼动率改善物流配送基准/5目视管理/人机工程时间测定表（改善前）分析图表表（改善前）能力稼动率统计表（改善前）物料包装/配送基准表（改善前）生产线ayout图（改善前）型号别/、人员配置表标准时间表SOP物料包装/配送基准生产线ayout图标准作业要素改善统计方法改善工具/方法改善输出标准化作业改善方法论：l 稳定节拍，稳定生产计划l 优化作业，改善效率，提升品质l 制定标准，简化现场管理标准作业作用 省人化 & 少人化概述5. 省人化 & 少人化省人化少人化定员制生产线孤立的小岛通过作业改善和设备改善以1个人为单位减少用人叫做省人化。是指根据必要生产数，在不降低生产率的情况下，实现多少人都能够进行生产的生产线和构造 能够根据台数变化进行人员