TPS精益生产理念及技术体系培训

1、大家好！大家好！ 上课时间内请各位将手机调上课时间内请各位将手机调整至振动状态；如有电话接整至振动状态；如有电话接听，请告知并到课堂外，以听，请告知并到课堂外，以免影响他人。免影响他人。 谢谢配合！谢谢配合！第一章第一章精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史 美美 国国 1896年年 杜里埃兄弟制杜里埃兄弟制造并销售了造并销售了13辆四轮汽辆四轮汽车车 1908年共有年共有485家汽车家汽车制造商制造商 1914年福特汽车实现了年福特汽车实现了汽车流水线生产汽车流水线生产 1928年通用公司雪佛兰年通用公司雪佛兰汽车年产量达到汽车年产量达到120万万辆辆 统计

2、结果超前了统计结果超前了40年年 日日 本本 1896年丰田汽车的创始年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机丰田式木制织机” 1930年丰田喜一郎刚刚年丰田喜一郎刚刚开始研究汽车发动机开始研究汽车发动机 1933年在丰田自动织机年在丰田自动织机制作所设立汽车部制作所设立汽车部 1936年丰田年丰田AA型轿车型轿车初次问世初次问世 1937年丰田汽车正式成年丰田汽车正式成立，产量只有立，产量只有4000辆辆美国和丰田汽车生产历史的比较美国和丰田汽车生产历史的比较 美美 国国1950年美国工业劳动生产年美国工业劳动生产率是日本的率是日本的8-9倍倍32年后年后19

3、82年每年人均生产汽车年每年人均生产汽车11.5辆辆 丰丰 田田1950年汽车制造业的差距年汽车制造业的差距至少相差至少相差10倍倍32年后年后1982年每年人均生产汽车年每年人均生产汽车54.6辆辆精益生产精益生产 称之为称之为不做无用功的精干型生产不做无用功的精干型生产系统系统，从直观上看，精益生产在，从直观上看，精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费备、空间的浪费，生产组织，生产组织利用利用了准时化、单件流、全员品质管了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护理和全员设备维护等方法减少了等方法减少了缓冲区域。缓冲区域。精益生产精益生产 既是一种

4、以既是一种以最大限度地减少企业生产最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营所占用的资源、降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式成本为主要目标的生产方式，同时它，同时它又又是一种理念，一种文化是一种理念，一种文化。实施精益实施精益生产生产就是决心追求完美就是决心追求完美的历程，也是的历程，也是追求卓越追求卓越的过程。的过程。精益生产的基本目标精益生产的基本目标工业企业是以盈利为目的工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标为精益生产的基本目标。精益生产的终极目标精益生产的终极目标 七七 零灾

5、害零灾害 六六 零停滞零停滞 五五 零故障零故障 四四 零不良零不良 三三 零浪费零浪费 二二 零库存零库存 时浪费时浪费 一一 零转产工零转产工第二章第二章精益生产的核心理念精益生产的核心理念识别并消除浪费识别并消除浪费减少一成的浪费，就等于减少一成的浪费，就等于 增加一倍的销售额增加一倍的销售额-大野耐一大野耐一浪费浪费对最终产品及客户没有意义的行为。对最终产品及客户没有意义的行为。不为产品增加价值的任何事情。不为产品增加价值的任何事情。不利于生产，不符合客户要求的任何不利于生产，不符合客户要求的任何事情。事情。顾客不愿意付钱由你去做的任何事情。顾客不愿意付钱由你去做的任何事情。尽管是增加

6、价值的活动，但作用的资尽管是增加价值的活动，但作用的资源超过了源超过了“绝对最少绝对最少”。七七 大大 浪浪 费费消除浪费的四大步骤消除浪费的四大步骤 了解什么是浪费？了解什么是浪费？ 识别工序中哪里存在浪费？识别工序中哪里存在浪费？ 使用合适的工具来消除已识别的特定浪费。使用合适的工具来消除已识别的特定浪费。 实施持续改进措施，重复实施上述步骤。实施持续改进措施，重复实施上述步骤。 精益生产的定义精益生产的定义 通过持续改进措施，通过持续改进措施，识别识别和和消除消除所有所有产品和服产品和服务中的浪费（非增值型作务中的浪费（非增值型作业）的系统方法业）的系统方法。第三章第三章剖析高水平剖析高

7、水平工厂的精益生产工厂的精益生产精益生产精益生产 是一种由是一种由（发动一线员工想发动一线员工想办法解决问题办法解决问题）的改善形成）的改善形成（对对所提供的方法进行过滤组织所提供的方法进行过滤组织），再），再由线（把点连成线）形成由线（把点连成线）形成（由高由高层管理者进行最后决策层管理者进行最后决策）的）的多层次多层次、全方位改善全方位改善的生产管理模式。的生产管理模式。 丰田以人为本的管理模式丰田以人为本的管理模式公司员工公司临时工公司主人公司成员丰田以人为本的管理模式丰田以人为本的管理模式 人人是企业中是企业中创造价值的财富创造价值的财富，TPS处处处处体现着体现着“以人为本以人为本”

8、的思想的思想，把员工，把员工培养成培养成“多多能工能工”，给每个员工创造机会均等的工作环，给每个员工创造机会均等的工作环境境，把，把员工看作是公司的成员而不是雇员员工看作是公司的成员而不是雇员，努，努力把每个力把每个员工变成公司的主人员工变成公司的主人，使其，使其有归属有归属感感，更好地服务于团队和企业更好地服务于团队和企业。第四章第四章精益生产精益生产实施的六要素实施的六要素精益生产实施的六要素精益生产实施的六要素流畅的生产流畅的生产工作场地组织工作场地组织物料移动物料移动质质 量量员工环境和参与员工环境和参与生产可运行性生产可运行性目目 标标 流畅生产的保证流畅生产的保证精益生产的基础精益

9、生产的基础精益生产实施的目标要素一：流畅生产精益生产实施的目标要素一：流畅生产定义定义：是一个基于时间的过程，它拉动物料：是一个基于时间的过程，它拉动物料 按照用户要求的速度不间断的通过生按照用户要求的速度不间断的通过生 产线，迅速从原材料变成成品。产线，迅速从原材料变成成品。目标目标：以高质量和高价值的产品迅速响应用：以高质量和高价值的产品迅速响应用 户的要求，并且在这一过程中能够安户的要求，并且在这一过程中能够安 全和高效率地使用制造资源。全和高效率地使用制造资源。流畅生产所包含的因素流畅生产所包含的因素工作场地的计划工作场地的计划价值流的映射价值流的映射差距评估差距评估按照价值流组织生产

10、按照价值流组织生产全产品生产周期全产品生产周期节拍周期节拍周期同步加工同步加工同步化生产同步化生产(Synchronizing Processes) 流畅流畅生产必须生产必须使生产过程使生产过程与与最小最小的产品周期的产品周期保持保持同步同步，同步化可同步化可以以通过加工过程的通过加工过程的物理连接物理连接，工工序之间使用缓冲库存序之间使用缓冲库存（先进先出）（先进先出）或者建立或者建立生产生产拉动系统拉动系统而实现。而实现。产品生产周期产品生产周期(Total product cycle time)TP/CT是衡量流畅的一项指标，是是衡量流畅的一项指标，是 指从接收原材料到产品发运所花指从接

11、收原材料到产品发运所花费的最长的时间路径（关键路径）。费的最长的时间路径（关键路径）。改善停顿的时间。改善停顿的时间。 精益生产实施的要素精益生产实施的要素 二：员工环境和参与二：员工环境和参与定义：定义：使使公司内公司内所有人员所有人员像一像一个个 团队一样工作团队一样工作，以，以不断不断 改进改进实现目标。实现目标。员工环境和参与所包含的因素员工环境和参与所包含的因素企业的信仰和价值观企业的信仰和价值观全厂范围的交流计划全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全全厂范围的健康与安全教育和培训教育和培训表彰制度表彰制度自然工作组的结构和支持自然工作组的结构和支持多能工多能工/上岗合格证上岗合格证

12、员工环境和参与员工环境和参与 -流畅生产的相互作用流畅生产的相互作用 为了改进流动为了改进流动,要让员工参与绩效跟踪并提要让员工参与绩效跟踪并提 出建议出建议. 提供培训以利用多能工提供培训以利用多能工,并要让员工理解相并要让员工理解相 互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的. 支持改进流动的消除浪费工具的应用支持改进流动的消除浪费工具的应用. 在实行单元布置安排的地方在实行单元布置安排的地方,要进行工作岗要进行工作岗 位轮换并提高员工对产品位轮换并提高员工对产品/工艺的知识工艺的知识.精益生产实施的要素精益生产实施的要素 三：工作场地组织三：工作场地组织定义

13、定义：它是它是一种应用标准操作规程来促进产一种应用标准操作规程来促进产 品和信息流动的可视化管理工具品和信息流动的可视化管理工具，是是 消除浪费和进行持续改善的基础消除浪费和进行持续改善的基础，它，它 为操作人员提供了一个安全、清洁和为操作人员提供了一个安全、清洁和 组织有序的工作环境组织有序的工作环境，使得非增值时使得非增值时 间减到最小的程度。间减到最小的程度。精益生产实施的要素精益生产实施的要素 三：工作场地组织三：工作场地组织：工作场地组织提供了一个容易理解的氛工作场地组织提供了一个容易理解的氛围，眼光一扫就能够观察到生产中不正常的情围，眼光一扫就能够观察到生产中不正常的情况；况；工作

14、场地组织并不仅仅是清洁，而是要消工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续改进的基础，除浪费并作为持续改进的基础，它它为操作人员为操作人员提供了一个清洁和组织有序的工作环境提供了一个清洁和组织有序的工作环境，也也有有利于操作者以及操作者之间的相互协调利于操作者以及操作者之间的相互协调，使得使得非增值时间减到最小的程度，也有利于迅速做非增值时间减到最小的程度，也有利于迅速做出正确的决定。出正确的决定。工作场地组织所包含的因素工作场地组织所包含的因素工作场地组织工作场地组织可视化控制可视化控制地址系统地址系统零件呈现零件呈现工厂交流中心工厂交流中心区域交流中心区域交流中心流畅生产流畅生产

15、 -工作场地组织的相互作用工作场地组织的相互作用1.利用标准的操作规程（利用标准的操作规程（PFP）确定最佳）确定最佳 的操作方法，并与满足客户要求的生产的操作方法，并与满足客户要求的生产 绩效相联系，操作人员也要参与（绩效相联系，操作人员也要参与（PFP） 的更新，以便及时改进操作方法。的更新，以便及时改进操作方法。2.通过工作场地组织改进工作现场，在生通过工作场地组织改进工作现场，在生 产现场产现场 仅存放支持生产所需的物品。仅存放支持生产所需的物品。流畅生产流畅生产 -工作场地组织的相互作用工作场地组织的相互作用3.利用可视控制使工作场地问题易于显现利用可视控制使工作场地问题易于显现 和

16、解决，增加安全性，消除在寻找上的和解决，增加安全性，消除在寻找上的 浪费，缩短产品的生产周期。浪费，缩短产品的生产周期。4.为零件呈现、工具存放，必要的夹具为零件呈现、工具存放，必要的夹具和和 量具等进行工作站设计；设计工作站量具等进行工作站设计；设计工作站 要符合人机工程学对动作的要求，以帮要符合人机工程学对动作的要求，以帮 助操作人员提高生产效率。助操作人员提高生产效率。精益生产实施的要素精益生产实施的要素 四：生产可运行性四：生产可运行性定义定义：最大限度地减少停机时间（包括设备最大限度地减少停机时间（包括设备 故障时间和其它损失的时间）一般有：故障时间和其它损失的时间）一般有： 生产实

17、时报表生产实时报表 计划性维修计划性维修 快速换型快速换型 快速反应快速反应 工位器具和操作准备工位器具和操作准备精益生产实施的要素精益生产实施的要素 四：生产可运行性四：生产可运行性目的目的：确保由于设备停顿、和所有其它形确保由于设备停顿、和所有其它形 式的生产损失时间、而导致的产品式的生产损失时间、而导致的产品 流畅中断时间减到最少，使得材料流畅中断时间减到最少，使得材料 能够有效地移动，并通过车间进行能够有效地移动，并通过车间进行 生产。生产。生产可运行性所包含的因素生产可运行性所包含的因素理解和运行不断的持续改进理解和运行不断的持续改进生产报告生产报告快速响应系统快速响应系统有计划的维

18、护系统有计划的维护系统快速换型、调整快速换型、调整备件备件流畅生产流畅生产 -生产可运行性的相互作用生产可运行性的相互作用制定有计划的制定有计划的/预防性的维护计划以提高预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统，并进安装显示机器运行状态的信号系统，并进行合理的主动维护。行合理的主动维护。实施快速调整换型技术，以减少库存和促实施快速调整换型技术，以减少库存和促进同步流动，能够更快的对客户要求作出进同步流动，能够更快的对客户要求作出响应。响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件和产品。产符

19、合质量要求的零件和产品。预防预防/预测性维护预测性维护定义定义：为提高开工率、质量，产出和降低成为提高开工率、质量，产出和降低成 本而采取对设备的系统性和前瞻性的本而采取对设备的系统性和前瞻性的 保养工作。保养工作。优点优点:1.保证设备的可靠性保证设备的可靠性 2.消除潜在的不安全及影响环境的因素消除潜在的不安全及影响环境的因素 3.提高运行效率提高运行效率 4.有效利用维修人员和设备有效利用维修人员和设备 5.降低总体的经营成本降低总体的经营成本精益生产实施的要素精益生产实施的要素 五：质五：质 量量 系系 统统 -加工过程管理模型由三个关键的质加工过程管理模型由三个关键的质量策略组成：量

20、策略组成： 质量计划（质量计划（Quality Planning) 质量控制（质量控制（Quality Control) 质量改（质量改（QualityImprovement)精益生产实施的要素精益生产实施的要素 五：质五：质 量量 系系 统统：是是组织组织能够达到优秀、超越用户的能够达到优秀、超越用户的期望期望并并从源头上促进质量的改进从源头上促进质量的改进。质量必质量必须融入每个产品的设计和加工工艺须融入每个产品的设计和加工工艺，以，以消消除浪费和优化并防止与用户要求不符合的除浪费和优化并防止与用户要求不符合的 情况出现情况出现，通过，通过实施实施包含包含在质量管理内的在质量管理内的加工过

21、程管理模型加工过程管理模型可以可以实现实现这一这一目标目标。质量系统所包含的因素质量系统所包含的因素 质量领导质量领导 质量体系要求（质量体系要求（ISO/QS9000） 保护用户保护用户 测量系统分析测量系统分析 工艺能力工艺能力 检查和测试检查和测试 确保改进确保改进流畅生产流畅生产 -质量体系的相互作用质量体系的相互作用 使用使用QS9000制定生产文件，要保证操作人制定生产文件，要保证操作人员员 有必要的培训，并将所学不断应用到生产中。有必要的培训，并将所学不断应用到生产中。 操作人员参与设计开发过程，并应用质量体操作人员参与设计开发过程，并应用质量体系。系。 使用差错预防装置以消除正

22、在生产或传递到使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后后 面工序时出现废品或有缺陷的机会。面工序时出现废品或有缺陷的机会。 与供应商合作并对其产品制定质量要求，消与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除除 由于检测所引起的浪费。由于检测所引起的浪费。精益生产实施的要素精益生产实施的要素 六：物六：物 料料 移移 动动定义：定义：一种有效的原材料移动到生产线各环一种有效的原材料移动到生产线各环 节使客户要求的货源数量得到保证。节使客户要求的货源数量得到保证。目的：目的：为了支持流畅策略，移动从供应商得为了支持流畅策略，移动从供应商得 到的材料通过工厂，并尽可能满足客到的材料通过工厂，并尽可能满足

23、客 户要求的小批量将产品送到客户手中户要求的小批量将产品送到客户手中 使生产系统具有一定的紧张节凑，这使生产系统具有一定的紧张节凑，这 样通过消除七种浪费有助于持续不断样通过消除七种浪费有助于持续不断 的改进。的改进。物料移动所包含的因素和流动方案物料移动所包含的因素和流动方案地址系统超市库存大件库存 物料搬运搬运路线内部拉动系统 小批量周转箱计划上料方法 物料计划出货进货外部拉动系统流动方案数据收集流畅生产流畅生产 -物料移动的相互作用物料移动的相互作用检查每个零件的计划，并按照小批量理论检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流使工序之间的被加工工件量最少，对

24、于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。箱。使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗 相联系；通过制定最佳的输送路线进行相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁的供应，以减少工序间的库存。频繁的供应，以减少工序间的库存。精益生产在制造系统精益生产在制造系统精益生产在制造系统就是激励员工精益生产在制造系统就是激励员工在在 最短时间以内满足我们客户的需求，最短时间以内满足我们客户的需求， 并消除所有的浪费并消除所有的浪费，以取得最大的利，以取得最大的利 润的经营战略。润的经营战略。 精益生产被全世界一流的企业广泛地精益生产被全世

25、界一流的企业广泛地 应用在各地的各种生产制造系统中。应用在各地的各种生产制造系统中。第五章第五章精益生产运营精益生产运营控制的控制的14项原则项原则14项原则的类别项原则的类别【第一类第一类】长期理念是成功的基石（原则长期理念是成功的基石（原则1）【第二类第二类】正确的流程方能产生优异的成果正确的流程方能产生优异的成果 （原则（原则2原则原则8）【第三类第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创发展员工与事业伙伴，为组织创 造价值（原则造价值（原则9原则原则11）【第四类第四类】持续解决根本问题是企业不断学持续解决根本问题是企业不断学 习的驱动力（原则习的驱动力（原则12原则原则14）【第一类第一类

26、】长期理念是成功的基石长期理念是成功的基石原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使：管理决策以长期理念为基础，即使 因此牺牲短期财务目标也在所不惜。因此牺牲短期财务目标也在所不惜。注：企业应该有一个优先任何短期决策的目的注：企业应该有一个优先任何短期决策的目的 理念，使整个企业的运作能配合着朝这理念，使整个企业的运作能配合着朝这个个 比赚钱更重要的共同目的发展。比赚钱更重要的共同目的发展。 了解你公司的历史地位，设法使公司迈向了解你公司的历史地位，设法使公司迈向 下一个阶段。下一个阶段。 企业理念的使命是所有其他原则的基石企业理念的使命是所有其他原则的基石。【第二类第二类】正确的流程方能正确

27、的流程方能 产生优异的成果（原则产生优异的成果（原则2原则原则8）原则原则2：建立无间断的操作流程使问题浮现：建立无间断的操作流程使问题浮现注：重新设计工作流程，使其变成高附加值的无间断注：重新设计工作流程，使其变成高附加值的无间断 流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工 作的时间减少到零。作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员 紧密地联系在一起，以便问题立即浮现。紧密地联系在一起，以便问题立即浮现。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持

28、续 改进流程和员工发展的关键。改进流程和员工发展的关键。乱流乱流变变整流整流的改善措施的改善措施1.运用运用TPS一个流的管理理念，结合现场实际，一个流的管理理念，结合现场实际， 重新设计流程化设备布局，实现重新设计流程化设备布局，实现“一个流一个流”的的生生 产。产。2.搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业 面积。面积。3.限制并标准在制品数量，制作工序间滑道，取限制并标准在制品数量，制作工序间滑道，取 消转运车。消转运车。4.制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定作业组合表及改善后标准作业票并张证

29、，制定作业组合表及改善后标准作业票并张 贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实 行标准作业。行标准作业。【第二类第二类】正确的流程方能正确的流程方能 产生优异的成果（原则产生优异的成果（原则2原则原则8）原则原则3：实施拉式生产模式以避免生产过剩：实施拉式生产模式以避免生产过剩注：在生产流程下游的顾客需要的时候供应注：在生产流程下游的顾客需要的时候供应 给他们正确数量的东西。材料的补充应给他们正确数量的东西。材料的补充应 该由消费量决定，这是准时生产的原则。该由消费量决定，这是准时生产的原则。 使在制品及库存减到最少，每项只维持使在制品及库存减到最少，

30、每项只维持 少量存货，根据顾客及实际需求数量经少量存货，根据顾客及实际需求数量经 常补充存货。常补充存货。 按顾客的需求变化，而不是依靠电脑是按顾客的需求变化，而不是依靠电脑是 时间表与系统表追踪浪费的存货。时间表与系统表追踪浪费的存货。 【第二类第二类】正确的流程方能正确的流程方能 产生优异的成果（原则产生优异的成果（原则2原则原则8）原则原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样注：杜绝浪费只是实现精益生产所必须工作的注：杜绝浪费只是实现精益生产所必须工作的1/3, 避免避免员工与设备的工作负荷

31、过重员工与设备的工作负荷过重、及生产安排及生产安排 不均匀同等重要不均匀同等重要。这点最易被实行的企业忽略。这点最易被实行的企业忽略 尽量使制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使制造与服务流程的工作负荷平均化，以 取代大多数公司实行的批量生产方法中经常、取代大多数公司实行的批量生产方法中经常、 反复启动、停止的做法。反复启动、停止的做法。 均衡化生产实现的基础均衡化生产实现的基础 和前提条件和前提条件快速换型快速换型内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容; 如更换模具如更换模具,调整参数等。调整参数等。外换型：外换型：A产品生产结束前，为生产产品

32、生产结束前，为生产B产品所做的产品所做的 准备工作。如：模具、工具、刀具、原准备工作。如：模具、工具、刀具、原 材料准备等。材料准备等。快速换型的步骤快速换型的步骤 1.区分内换型和外换型区分内换型和外换型 2.变内换型为外换型变内换型为外换型 3.缩短内换型的时间缩短内换型的时间如何变内换型为外换型如何变内换型为外换型使用换型检查表：使用换型检查表： 确认所有内换型的步骤确认所有内换型的步骤 分析所有内换型是否可以用外换型完成分析所有内换型是否可以用外换型完成 可否将机器调整变成模块调整可否将机器调整变成模块调整 可否将模具先加热可否将模具先加热 可否将换型程序安排得更合理，使所需的工具、可

33、否将换型程序安排得更合理，使所需的工具、 设备、材料在停止前准备在靠近机器的区域设备、材料在停止前准备在靠近机器的区域 换型结束机器重新开始运转后，可否将工具、材换型结束机器重新开始运转后，可否将工具、材 料的数据更新确认整理，为下一次换型作准备料的数据更新确认整理，为下一次换型作准备 【第二类第二类】正确的流程方能正确的流程方能 产生优异的成果（原则产生优异的成果（原则2原则原则8）原则原则5：建立立即暂停以解决问题、从以开：建立立即暂停以解决问题、从以开始就重视品质管理的文化始就重视品质管理的文化注：使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生注：使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生

34、产的能力。产的能力。 设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部 机器或某个流程需要协助（自动化即自动防错装机器或某个流程需要协助（自动化即自动防错装 置是内建品质的基础）置是内建品质的基础） 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速 度、就地改进质量以提升长期生产力的理念度、就地改进质量以提升长期生产力的理念智能自动化智能自动化智能自动化是赋予机器以人的智慧，即给机器加智能自动化是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与

35、异常的装置；智能自动化可以装可以判断正常与异常的装置；智能自动化可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常动检查产生现场出现的异常 异常情况自动检验异常情况自动检验 异常情况下自动化停机异常情况下自动化停机 异常情况下自动化报警异常情况下自动化报警差错预防（防错技术）措施差错预防（防错技术）措施为了在生产工序中生产出为了在生产工序中生产出100%的合格品通过对的合格品通过对工装、夹具的改善、防止产生不良于未然的措施。工装、夹具的改善、防止产生不良于未然的措施。种类：种类：1.出现操作错误时，工件无法安装。出现操作错误时，工件

36、无法安装。 2.工件有问题时，机器无法开始加工。工件有问题时，机器无法开始加工。 3.出现操作错误时，机器无法开始加工。出现操作错误时，机器无法开始加工。 4.自动修正错误操作使加工继续进行。自动修正错误操作使加工继续进行。 5.后道工序检查前道工序出现的问题，防后道工序检查前道工序出现的问题，防 止出现不良品。（如识别形状不同等止出现不良品。（如识别形状不同等 ） 6.丢序漏序时下一工序无法开始。丢序漏序时下一工序无法开始。【第二类第二类】正确的流程方能正确的流程方能 产生优异的成果（原则产生优异的成果（原则2原则原则8）原则原则6：工作的标准化是持续改进与授权：工作的标准化是持续改进与授权

37、员工的基础员工的基础注注:在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的 方法、以维持流程可预防性、规律的运作时间、方法、以维持流程可预防性、规律的运作时间、 规律产出，规律产出，这是这是“单件流单件流”和拉式模式的基础和拉式模式的基础。 汲取对流程的累积学习心得，汲取对流程的累积学习心得，把先进的最佳实务把先进的最佳实务 标准化，让员工对标准提出有创意的改进意见，标准化，让员工对标准提出有创意的改进意见， 继而纳入新标准继而纳入新标准。当员工有变动时，可以把学习。当员工有变动时，可以把学习 心得和标准传递给接替的工作者。心得和标准传递给接替的工作者。必须

38、在几分或必须在几分或i几秒内生产一台或一个产品（每月不同）几秒内生产一台或一个产品（每月不同）以满足客户的要求以满足客户的要求T.T=每班工作时间（定时）每班工作时间（定时）必要数必要数（每班生产台数）每班工作时间（定时定时）许可加班的时间必要数必要数（每班生产台数）Takt Time实际实际T.TC/T 实际测定的生产一台或实际测定的生产一台或i一个的时间一个的时间Cycle TimeStep1观测时间观测时间Step2制作工序能力表制作工序能力表Step3制作标准作业组合票（人机组合）制作标准作业组合票（人机组合）Step4制作标准作业票制作标准作业票以需要的数量确定生产节拍（以需要的数量

39、确定生产节拍（T/T)标准作业的制定标准作业的制定标准作业的运用标准作业的运用标准作业是改善生产线的出发点。标准作业是改善生产线的出发点。因为标准作业是以人的动作为中心而制定的，因为标准作业是以人的动作为中心而制定的，各项作业时间如有出入，则清楚地表明还有改各项作业时间如有出入，则清楚地表明还有改 善的余地。善的余地。改善作业标准后，以新的作业标准进行生产，改善作业标准后，以新的作业标准进行生产，并且再明确改善的地方。并且再明确改善的地方。持续性的改善活动是改善作业标准最出色的地持续性的改善活动是改善作业标准最出色的地方。方。【第二类第二类】正确的流程方能正确的流程方能 产生优异的成果（原则产

40、生优异的成果（原则2原则原则8）原则原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏：运用视觉管理使问题无处隐藏注：使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们注：使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们 是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作 场所移开。场所移开。 设计简单视觉系统，安装于执行工作的场所，以设计简单视觉系统，安装于执行工作的场所，以 支持支持“一个流一个流”与拉式模式。与拉式模式。 尽可能把报告缩减为一页，即使再重要的财务决尽可能把报告缩减为一页，即使再重要的

41、财务决 策报告亦然（丰田的策报告亦然（丰田的A3报告体制）。报告体制）。目视管理的定义目视管理的定义根据视觉感知进行分析判断的管理方法根据视觉感知进行分析判断的管理方法目视管理的三个要点目视管理的三个要点 1.无论是谁都能判断是好是坏无论是谁都能判断是好是坏 2.能迅速判断，准确度高能迅速判断，准确度高 3.判断结果不会因人而异判断结果不会因人而异实现自主管理，提高管理效率实现自主管理，提高管理效率可视化管理的要求可视化管理的要求在一定的距离内易见、易懂在一定的距离内易见、易懂标明关键性信息标明关键性信息易于区分正常易于区分正常/非正常状态非正常状态有助于记录、了解生产心信息，便于掌有助于记录

42、、了解生产心信息，便于掌握趋势握趋势意外发生时可迅速发出警告及修正信息意外发生时可迅速发出警告及修正信息使工作场地更整洁、有序使工作场地更整洁、有序营造一目了然的工作场所的营造一目了然的工作场所的具体活动项目具体活动项目看板作战看板作战电线管理电线管理各种管理界限表示各种管理界限表示方向方向/转动表示转动表示标标 签签仪表管理区仪表管理区安全带尺寸安全带尺寸配管颜色配管颜色检查标记检查标记电压表示电压表示开关表示开关表示管理界限表示管理界限表示防错表示防错表示灭火器灭火器安全安全/危险色危险色润滑标签润滑标签物品放置方法：工具、文具、量具物品放置方法：工具、文具、量具责任者标签责任者标签整理汇

43、集整理汇集划分通道线、分区线、整顿线划分通道线、分区线、整顿线可视化管理包含可视化管理包含色标系统色标系统安全警戒标识安全警戒标识生产安全记录生产安全记录生产进度控制生产进度控制物料移动物料移动库存控制可视化方法库存控制可视化方法地址标注系统地址标注系统【第二类第二类】正确的流程方能正确的流程方能 产生优异的成果（原则产生优异的成果（原则2原则原则8）原则原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程术以协助员工及生产流程注：注：技术应该用来支持员工，而不是取代技术应该用来支持员工，而不是取代。最好的方法是让技术。最好的方法是让技术 支持流程之前，

44、先以人工方式证实该流程切实可行。支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。 新技术不可靠且难以标准化，经过检验正常运转的流程优先新技术不可靠且难以标准化，经过检验正常运转的流程优先 于未经充分测试的新技术，于未经充分测试的新技术，采用新技术必须经过实际检验测采用新技术必须经过实际检验测 试通过。试通过。 与企业文化有冲突，或可能损及稳定性、可靠性与可预测性与企业文化有冲突，或可能损及稳定性、可靠性与可预测性 的技术，必须予以修正或放弃。的技术，必须予以修正或放弃。 在寻求新的工作方法时，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术必须鼓励员工考虑新技术，若一项，若一项 适合的技术已适合的技

45、术已经过充分测试，且能改进你的流程经过充分测试，且能改进你的流程，就就应该应该快快 速实施。速实施。【第三类第三类】发展员工与事业伙伴，发展员工与事业伙伴， 为组织创造价值（原则为组织创造价值（原则9原则原则11）原则原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工注：注：宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从外部聘用。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从外部聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作，和具备良不要把领导者的职责视为只是完成工作，和具备良 好人际关系技巧。好人际关系技巧。领导者必须是公司理念

46、与做事领导者必须是公司理念与做事方方 法的模范。法的模范。 优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解， 方能成为公司理念的最佳领导者。方能成为公司理念的最佳领导者。【第三类第三类】发展员工与事业伙伴，发展员工与事业伙伴， 为组织创造价值（原则为组织创造价值（原则9原则原则11）原则原则10：培养并发展信奉公司理念的杰：培养并发展信奉公司理念的杰出人才与团队出人才与团队注：创造坚实稳固的文化，注：创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普使公司的价值观与信念普 及并延续多年。及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰训练杰出的个人与团

47、队以实现公司理念，获得杰 出成果。出成果。非常努力地非常努力地持续强化公司文化。持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困 难的技巧性问题，以改进流程。难的技巧性问题，以改进流程。 持续努力教导员工如何持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同以团队合作方式实现共同 目标。团队合作是员工务必学习的东西。目标。团队合作是员工务必学习的东西。多技能工培养的多技能工培养的 7个注意要点个注意要点作业精简化作业精简化现场领班适当的指导现场领班适当的指导标准指导书作业标准指导书作业全厂推行全厂推行有计划、有毅力有计划、有毅力迅速改良设备迅速改

48、良设备保证安全保证安全多技能工培养的多技能工培养的 5个程序个程序推动多技能工化的小组编队推动多技能工化的小组编队依据作业类别明确掌握作业员现有技能依据作业类别明确掌握作业员现有技能使用多技能工训练计划表，设定培养目标使用多技能工训练计划表，设定培养目标有效利用非上线时间，编制技能工日程表有效利用非上线时间，编制技能工日程表定期在早会、集体会中发表成果定期在早会、集体会中发表成果多技能工培养的步骤多技能工培养的步骤由现场领班亲自示范由现场领班亲自示范说明作业重点说明作业重点作业员当场亲自实行作业员当场亲自实行当场立即召开研讨会当场立即召开研讨会“先示范先示范再说明再说明立实践立实践有称赞有称赞

49、 人才得以培养人才得以培养”【第三类第三类】发展员工与事业伙伴，发展员工与事业伙伴， 为组织创造价值（原则为组织创造价值（原则9原则原则11）原则原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进励并助其改进注：重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为注：重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为 你事业的延伸。你事业的延伸。 激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与 发展，这种态度显示你重视他们，对他们发展，这种态度显示你重视他们，对他们 制定具有挑战的目标，并帮助他们实现。制定具有挑战的目标，并帮助他们实现。【第四类第四类】持续解决根本问

50、题是企业不持续解决根本问题是企业不 断学习的驱动力（原则断学习的驱动力（原则12原则原则14）原则原则12：亲临现场察看以彻底了解情（现：亲临现场察看以彻底了解情（现地现物）地现物）注：注：解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然 后验证所得数据，后验证所得数据，而不是根据他人所言及电脑屏幕而不是根据他人所言及电脑屏幕 显示的东西来理论化。显示的东西来理论化。 根据亲自验证的资料来思考与叙述。根据亲自验证的资料来思考与叙述。 即使高层经历与主管，也应该亲自察看情况，采即使高层经历与主管，也应该亲自察看情况，采 不会对实际情况只有肤浅表面的了解。不

51、会对实际情况只有肤浅表面的了解。【第四类第四类】持续解决根本问题是企业不持续解决根本问题是企业不 断学习的驱动力（原则断学习的驱动力（原则12原则原则14）原则原则13：不急于做决策，以共识为基础：不急于做决策，以共识为基础彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策策注：注：在没有周全考虑其他所有选择之前，不要武断的在没有周全考虑其他所有选择之前，不要武断的 选定选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑 而而选定途径后，就要快速而谨慎的采取行动。选定途径后，就要快速而谨慎的采取行动。 “根回根回”是指所有相关者，受到影响者

52、共同讨论是指所有相关者，受到影响者共同讨论问问 题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解 决途径取得一致的共识。这种共识决途径取得一致的共识。这种共识过程虽花时间过程虽花时间 但但有助于全面地寻求解决方案有助于全面地寻求解决方案，一旦决定就一旦决定就快速快速 执行执行【第四类第四类】持续解决根本问题是企业不持续解决根本问题是企业不 断学习的驱动力（原则断学习的驱动力（原则12原则原则14）原则原则14：通过不断省思与持续改进以变：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。成一个学习型组织。注：在建立注：在建立稳定流程后稳定流程后，运用不断改进的工具以，运用不断改进的工具以找