丰田汽车成本管理案例

1、现代物流学课程案例研讨合 肥 学 院 管 理 系案例题目丰田汽车物流成本管理案例分析系别专业 12 级管理系班级工商管理小组组长小组成员成绩完成时间： 2014 年 12 月 25日1 / 6丰田汽车物流成本管理案例分析一、简介：丰田汽车公司，简称 “丰田”，创始人为 丰田喜一郎， 是一家总部设在日本 爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属 于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于 1933 年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团， 2006 年仅丰田汽车的关联结算

2、收入 就达 210369 亿日元，营业额 20873 亿日元，净利润 13721 亿日元。截至 2007 年 11 月，员工总数达到 30.9 万人，员工总数达到 317,716 人。丰田财团旗下拥 有 5 家世界 500 强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、 日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游 原料到下游物流的所有环节。然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本 管理是不可割的。同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global (Tianjin) Logistics Co., LTD. 缩写是 TFGL）是由中国第一汽

3、车集团公司（以下简称一汽）、广州汽 车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三 方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发 区注册，同年10月正式开始营业。 TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事 业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品 质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰 田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台， 努力将 TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。主要经营业务内容：负责 丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、

4、物流企划、物流业务咨询等，业务涵 盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。 TFGL 将一汽集团、广汽集团与丰田相关事业体及经营下的整车、生产零件、备 件的物流业务进行一元化管理，致力于实现高效环保的高品质物流。对于作为客 户的事业体与物流合作伙伴， TFGL 致力于提高物流业务相关的安全、品质、交2 / 6货期、成本的综合表现。凭借一汽集团、广汽集团和丰田汽车三方长期以来积累 的物流专业知识、依托计算机网络实施物流系统导入与物流技术指导、支援等业 务。2007年10月成立的同方环球物流有限公司，作为丰田在华汽车企业的物流业 务总包括者，全面管理丰田系统供应链涉

5、及的生产零部件、整车和售后零件等厂 外物流。作为第三方物流公司， TFGL 在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流 成本方面拥有一套完善的管理机制。二、丰田汽车物流成本控制的主要做法1.成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后 物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、 供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的 稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。 TFGL 在前期企划中遵守以下原则：(1)自始至终采用详实可信的数据；(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方式(3)各

6、方案最终都归结反映为成本数据 ；(4) 向 企 业 说 明 各 方 案 的 优 劣 ， 并 尊 重 企 业 的 选 择 。2.原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。 丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变 (如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一 类是 随着月度线路调整而发生变动 ( 如行驶距离、车头投入数量、司机数量等 )的项目 。称之为月度变动信息 。为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：(1)所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的基础上，TFGL 向 TPS 合

7、格的物流承运商进行招标。把物流稳 定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版3 / 6的报价书进行原单位询价 。由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会 进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位 。(2)定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的 比重较大， TFGL 会定期 (4 次年 ) 根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反 映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。(3)合理的利润空间原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来

8、源。合理的管理费是运输品质 的基本保障，TFGL 会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管 理 的 改 善 来 增 加 盈 利 。 并 消 化 人 工 等 成 本 的 上 升 。3 、月度调整路线至最优状态随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生 变动。TFGL 会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本 KPl 分析 得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。4 、成本 KPI导向改善KPI企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡

9、量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)， 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把 员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法 与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、 衡量性 (Measurable) 、可达 性 (Attainable) 、现 实性 (Realistic) 、时 限性 (Time-based

10、）对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL 建立了 KPI 体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数4 / 6据。其中成本 KPI 主要包括：RMB台(台：指丰田生产的汽车发动机台数)、 RMBkm*m3、RMB趟等项目。通过成本 KPI 管理，不仅便于进行纵向、横向比 较 ， 也 为 物 流 的 改 善 提 供 了 最 直 观 的 依 据 。5 、协同效应降低物流费用TFGL 作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调 的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统 一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，

11、提高车辆的积载率，减少运行 车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照 物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中， TFGL 主要从两个方面实现共同 物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和 终点的对流物流。 三、丰田汽车物流成本控制的基本思想的体现以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细 化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然 TFGL 管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位 管理、成本 KPI 导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制， 对即将或正在进

12、行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。四、启示丰田汽车物流成本管理的成功案例给我国汽车行业的发展带来了很多启 示，我国的汽车行业经历了爆发式的增长阶段，目前也代替美国成为世界上最大 的汽车销售国，我国的汽车销售产量也非常的多，超过了美国和日本的销售总和， 但是我国汽车的发展速度虽然也在增长但是开始逐步放缓，汽车市场的消费也由 人们的感性消费转变为理性消费。我国汽车行业发展的现状虽然总的来说是不错 的，但是其中还存在着不少的问题，像是我国居民存在着一些盲目消费现象，盲 目的去购买车辆，没有充分的考虑到自身的需求问题，还有就是对我国汽车行业 没有一个很好的规划，尤其是物流成本管理方面的问题，如果没有

13、得到好好的解 决，可能将对未来我国汽车行业更好的发展带来一系列不好的影响。我国汽车行 业的物流成本比较高，我国汽车行业的物流成本截至2009年起，运输成本占了相 当大的部分，接近于汽车物流成本的一半，其次是管理成本，占到 18.9%，由此5 / 6可知，汽车行业的物流成本以运输成本和管理成本为主，仓储成本、配送成本等 相对来说占了一小部分。所以，我国的物流成本管理还是存在很多不合理的现象 的，为了增加企业的整体竞争力，我国必须寻找更好的发展发生来进一步缩减物 流成本，尤其是运输物流成本和管理成本。我国物流费用率与发达国家还有很大 的差距。据资料显示， 2009年日本的物流费用率为 2.97%，

14、而我国汽车行业的物 流费用率为9%1，相对于日本来说，我国汽车行业的物流费用率是相当高的， 需要我们降低物流成本费用。我国汽车行业对物流方面认识不足而且也没有足够 的重视。我国汽车行业虽然在快速的发展，但是在物流管理方面没达到更多的认 识，虽然说在汽车行业迅猛发展的趋势下，各个汽车企业在努力的寻找自身发展 的出路，开始认识到自身的物流成本管理，但是没有进行深入了解，也没有进行 系统化的研究。我国汽车行业对物流设施建设比较盲目，没有进行统一的规划。 我国汽车行业物流设施的建设缺少统一的规划，有的地方成堆建设，供大于求， 有些地方则缺少，这样使用起来有些地方不方便，有些地方容易造成浪费。然而，丰田公司的汽车物流实行 JIT 准时制的生产物流，提倡零库存，他们 能够随着反馈客户的订购信息，使生产和销售并行，这样就大大的减少了库存成 本，总体节省了物流成本。而且丰田实行准时制，还进一步的提高了物品的流通 速