班组长管理技能培训

1、河南移动郑州分公司河南移动郑州分公司班组长管理技能培训班组长管理技能培训李文德李文德学习有效性分析学习有效性分析交流漏斗图交流漏斗图你想说的你想说的100%100%你实际上说的你实际上说的80%80%他们听到的他们听到的60%60%他们听懂的他们听懂的 40% 40%他们记住的他们记住的20%20%游戏规则z相互交流是更好的学习方法相互交流是更好的学习方法.z随时欢迎提问题随时欢迎提问题.z按要求完成作业和测试按要求完成作业和测试z定时休息定时休息, 不要随便进出走动不要随便进出走动.z手机、手机、BP机机转为按摩器转为按摩器.z随手清洁，保持职业品质随手清洁，保持职业品质.自 我 介 绍 根

2、据个人特点，根据个人特点，请用一幅漫画请用一幅漫画来代表自己来代表自己。自自 我我 介介 绍绍z开场问好鞠躬开场问好鞠躬z我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任z我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）z我的特点（与自画像结合介绍）我的特点（与自画像结合介绍）z我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目标是- - -z结束致谢结束致谢 z 掌声鼓励掌声鼓励选 组 长热心、勤快热心、勤快为大家解决学习、生活困难为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动积极上进带领组员参与活动团团 队队 组组 建建 起一个体现全队风格起一个体现全队风格的队名：的队名： 移动移动队

3、队团团 队队 竞竞 赛赛五级梯形拍手五级梯形拍手培训内容介绍培训内容介绍1 1、管理者角色定位、管理者角色定位2 2、时间管理与工作效率提升、时间管理与工作效率提升3 3、绩效管理、绩效管理第一部分：管理者角色定位第一部分：管理者角色定位一、管理者六角色一、管理者六角色二、管理者角色转变困难的原因二、管理者角色转变困难的原因三、管理者应具备的技能三、管理者应具备的技能四、职业化与职业经理四、职业化与职业经理1 1、团队练习、团队练习问问 题题 研研 讨讨1、 团队合作的最佳程序团队合作的最佳程序 2、团队合作中组长和组员的、团队合作中组长和组员的责任和权利责任和权利 3、团队合作中的优点、问题

4、、团队合作中的优点、问题及产生原因及产生原因团队合作最佳程序 确定目标确定目标 寻找种方法寻找种方法 评估确定方法评估确定方法 制定行动计划（人员分工、进度、检查、资源）制定行动计划（人员分工、进度、检查、资源） 分工实施分工实施 检查、反馈、修正检查、反馈、修正 核对、汇总核对、汇总 交付交付2、管理者六角色一、规划者一、规划者二、管理营运者二、管理营运者三、沟通者三、沟通者四、团队领袖四、团队领袖五、教练员或培训导师五、教练员或培训导师六、团队中的骨干成员六、团队中的骨干成员管理者角色管理者角色- -规划者规划者一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能二、确定

5、或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准管理者角色-管理营运者一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划二、制定工作计划三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定管理者角色-沟通者管理者角色-团队领袖管理者角色-教练员3、管理者角色分析高层管理人员高层管理人员-决策层决策层中层管理人员中层管理人员-管

6、理层管理层基层管理人员基层管理人员-监督层监督层角色分析角色分析 分析决策层、管理层、分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重执行层承担的六种角色的重要性、应该占用时间比例和要性、应该占用时间比例和实际占用时间比例。实际占用时间比例。1 1、案例分析：刘力的烦恼、案例分析：刘力的烦恼1 1、刘力所面临问题产生的原因、刘力所面临问题产生的原因是什么？是什么？2 2、如何解决上述问题？、如何解决上述问题？2、管理者角色转变骨骨干干员员工工与与管管理理者者的的区区别别骨骨干干员员工工管管理理者者组组织织中中位位置置执执行行层层监监督督管管理理层层职职责责范范围围专专项项事事务务团团队队工工作作对

7、对象象事事人人+ +事事工工作作技技能能作作业业技技能能人人际际、管管理理评评价价标标准准个个人人成成绩绩团团队队成成绩绩自自我我实实现现技技术术专专家家管管理理专专家家3、管理者责任1 1、直接责任：、直接责任： 计划计划 决策决策 指挥指挥 控制控制 推动推动 检查等检查等 2 2、领导责任：、领导责任： 对所负责区域对所负责区域, ,所领导下属所领导下属, ,所涉及所涉及职责职责, ,以及其领导行为所产生的最终以及其领导行为所产生的最终结果负责。结果负责。 4、管理者角色转变困难的四个原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就

8、感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价三三 种种 心心 态态技术专家心态技术专家心态管理者心态管理者心态领导者心态领导者心态管理能力层级发展管理能力层级发展管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管管 理理 下下 属属 管理人际关系管理人际关系 管管 理理 自自 我我管理技能提升：管理技能提升： 有效管理能力保证有效管理能力保证职业化与职业经理职业与职业化 职业职业=饭碗饭碗 职业职业=工作工作 职业是一个人参与社会劳动、获取职业是一个人参与社会劳动、获取社会报酬、并获得社会认可的标志。社会报酬、并获得社会认可的标志。职业化：职业的

9、标准化、专业化职业化：职业的标准化、专业化职业化的概念职业化的概念z理性理性z以最小成本最求最大效益以最小成本最求最大效益z细微之处体现专业细微之处体现专业z思想要奔放、行为要约束、意识要超前思想要奔放、行为要约束、意识要超前z合适的时间、合适的地点、说合适的话、合适的时间、合适的地点、说合适的话、做合适的事情做合适的事情z以此为生、精于此道以此为生、精于此道z终生学习、不断进步终生学习、不断进步建立职业经理队伍一支以经营管理为生的经理队伍一支以经营管理为生的经理队伍职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求职业经理队伍社会分工专业化对经营管理

10、专业化的要求职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求职业经理队伍是改制和二次创业的重要保障职业经理队伍是改制和二次创业的重要保障空降兵解决不了职业经理队伍问题空降兵解决不了职业经理队伍问题职业经理队伍建设要加强内部培养职业经理队伍建设要加强内部培养职业化是企业各级干部及员工培养方向职业化是企业各级干部及员工培养方向管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人 时间管理时间管理主要内容主要内容1 1、时间管理原因、时间管理原因2 2、时间管理核心理念、时间管理核心理念3 3、行事月历的使用、行事月历的使用4 4、待办单的使用、待办单的使用时间管理的原因时间

11、管理的原因1、时间是企业最稀缺的资源之一；、时间是企业最稀缺的资源之一；2、有效的时间管理能够以最高的效率、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情；完成重要的事情；3、有效的时间管理可以减少加班时间，、有效的时间管理可以减少加班时间，提高个人生活品质。提高个人生活品质。一年有365天；其中双休日共_天； 法定假日_天； 公司带薪休假_天； 带薪病假_天；实际工作_天，共_小时;假定有效工作时间为_%；全年有效工作时间为_小时时间利用问题时间利用问题z目前国内企业员工工时有效利用率平均为目前国内企业员工工时有效利用率平均为20%30%；z管理良好的日韩生产企业员工工时有效利管理良好的日韩生

12、产企业员工工时有效利用率平均为用率平均为60%70%；z一个员工的工资成本是花在他身上成本的一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/51/8；z国内员工平均工资水平比外企低，但人工国内员工平均工资水平比外企低，但人工成本水平却比外企高。成本水平却比外企高。四代时间管理四代时间管理第一代：备忘录第一代：备忘录第二代：时间进程表第二代：时间进程表第三代：轻重缓急第三代：轻重缓急第四代：个人管理第四代：个人管理价值管理价值管理习惯管理习惯管理团队管理团队管理时间管理的核心时间管理的核心M2高度重要高度重要低度紧迫低度紧迫M1高度重要高度重要高度紧迫高度紧迫M4低度重要低度重要低度紧迫低度紧迫M3高度

13、紧迫高度紧迫低度重要低度重要重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作价值矩阵工作价值矩阵M2防患未然防患未然改进产能改进产能建立人际关系建立人际关系发掘新机会发掘新机会规划、休闲规划、休闲M1危机危机急迫的问题急迫的问题有期限压力的计划有期限压力的计划M4繁琐的工作繁琐的工作某些信件某些信件某些电话某些电话浪费时间之事浪费时间之事有趣的活动有趣的活动M3不速之客不速之客某些电话某些电话某些信件与报告某些信件与报告某些会议某些会议必要而不重要的问题必要而不重要的问题受欢迎的活动受欢迎的活动重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作价值矩阵事务分类表工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想有远见，有理想平衡

14、平衡纪律纪律自制自制少有危机少有危机M1压力压力筋疲力尽筋疲力尽危机处理危机处理忙于收拾残局忙于收拾残局M4全无责任感全无责任感工作不保工作不保依赖他人或社会依赖他人或社会机构维生机构维生M3短视近利短视近利危机处理危机处理轻视目标与计划轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂人际关系浮泛，甚至破裂重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作矩阵结果工作矩阵结果作一个富有成效的工作者作一个富有成效的工作者请优先关注请优先关注M2 (重要但不紧急重要但不紧急)行事月历价值行事月历价值合理进行时间规划；重要工作项目的时间保证来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库

15、下载行事月历制定方法行事月历制定方法1、根据职责确定常规项目；、根据职责确定常规项目；2、根据阶段目标制定行动计划；、根据阶段目标制定行动计划；3、确定私人重要事件；、确定私人重要事件；4、常规事件和私人重要事件填入；、常规事件和私人重要事件填入；5、将重要目标的行动计划填入；、将重要目标的行动计划填入；6、其他重要项目临时加入；、其他重要项目临时加入；7、定期检查和填写（年、季、月、周）、定期检查和填写（年、季、月、周）常规项目范例常规项目范例z会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；z文件起草：规划、总结、绩效考核；z沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；z其他常规工作项目。私人重要事件范

16、例个人：个人： 休息、锻炼、学习、度假等；休息、锻炼、学习、度假等；父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、 庆祝节日等；庆祝节日等；丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、 家务等；家务等；孩子：孩子： 父母生日、与父母交流等；父母生日、与父母交流等；社会成员：社会成员： 朋友交流、社会责任等。朋友交流、社会责任等。行事月历制定练习行事月历制定练习 待办单制定方法待办单制定方法1、将月历中事项填入；将月历中事项填入；2 2、将昨日未完工作项目列入；、将昨日未完工作项目列入；3 3、估计各项工作时间；、估计各项工作时间

17、；4 4、确定工作事件紧迫性和重要性；、确定工作事件紧迫性和重要性；5 5、排定时间；、排定时间；6 6、抓住正在作的每一项工作；、抓住正在作的每一项工作；7 7、完成后划掉，盯住下一个目标；、完成后划掉，盯住下一个目标；8 8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。确定时间优先顺序A:A:今天必须完成今天必须完成B:2B:2天内完成天内完成C:C:几天内完成几天内完成确定重要度1、承诺事项；承诺事项；2 2、与团队有关事项；、与团队有关事项；3 3、目标考核中权重较大事项；、目标考核中权重较大事项；4 4、其他事项。、其他事项。待办单制定练习待办单

18、制定练习第三部分：绩效管理第三部分：绩效管理1 1、绩效管理的价值、绩效管理的价值2 2、职位说明书、职位说明书-绩效管理基础绩效管理基础3 3、工作目标与考核标准设定、工作目标与考核标准设定4 4、过程监控与辅导、过程监控与辅导5 5、绩效考核与考核面谈、绩效考核与考核面谈权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子孟子1、绩效管理价值、绩效管理价值内容要目：1 1、小练习：发奖金、小练习：发奖金2 2、企业激励体系与绩效管理、企业激励体系与绩效管理3 3、绩效管理意义、绩效管理意义4 4、绩效管理运行体系、绩效管理运行体系1、考核评价案例分析：请根据如下考核结果，将请根据如下考核结果

19、，将10001000元奖金合理分配给元奖金合理分配给如下四个员工：如下四个员工：赵某：技术不熟、工作不力、合作好、绩效达标赵某：技术不熟、工作不力、合作好、绩效达标钱某：技术差、工作规范、与同事不理不睬、绩钱某：技术差、工作规范、与同事不理不睬、绩效未达标效未达标孙某：技术好、工作不刻苦、工作极有成果、与孙某：技术好、工作不刻苦、工作极有成果、与同事有不必要争吵同事有不必要争吵李某：重视集体利益、工作刻苦、能力强、乐助李某：重视集体利益、工作刻苦、能力强、乐助人、业绩好人、业绩好 共共 同同愿愿 景景激励的核心作用是使员工朝向企业目标行动的激励的核心作用是使员工朝向企业目标行动的的倾向，影响员

20、工怎样适应组织，发挥其积极性，的倾向，影响员工怎样适应组织，发挥其积极性，变变“要我做要我做”“我要做我要做”；2 2、考评分为考核与评价两个方面，考核是检查监、考评分为考核与评价两个方面，考核是检查监督各级组织和员工目标达成的程度；评价是组织与督各级组织和员工目标达成的程度；评价是组织与员工持续沟通的过程，使员工知道组织要我做什么员工持续沟通的过程，使员工知道组织要我做什么，做到什么程度，通过提高个人绩效达到提高组织，做到什么程度，通过提高个人绩效达到提高组织效能的目的。效能的目的。绩效管理怎样帮助企业增加竞争优势？绩效管理怎样帮助企业增加竞争优势？z提高工作绩效提高工作绩效z作出正确的雇佣

21、决策作出正确的雇佣决策加加薪，升职，解雇，降级，薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等调动，培训等等z降低员工流失率降低员工流失率z发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题z做好人力资源规划做好人力资源规划z改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法目标能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向

22、，而且重视达成绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程目标的过程 加深了解自己的工作职责，明确工作目标加深了解自己的工作职责，明确工作目标 成就和能力获得认可，满足员工的成就心理成就和能力获得认可，满足员工的成就心理 说明进度与困难，减少工作中误会说明进度与困难，减少工作中误会 了解与自己有关的公司各项政策的推行要求了解与自己有关的公司各项政策的推行要求 自我自我SWOTSWOT分析及在公司的发展前程分析及在公司的发展前程 在评估过程中获得参与感，有提供建议和工作在评估过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会改善的机会 帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系帮助建立与属下间的职

23、业工作（绩效伙伴）关系借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议取得下属对主管、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的机会提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作探讨未来工作计划，改善工作建立持续改善的企业文化，不断改进建立持续改善的企业文化，不断改进 / 学习学习 减免不良行为减免不良行为 使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 人才梯队计划人

24、才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 绩效管理中绩效管理中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRz开发绩效考核系统开发绩效考核系统z为评估者及被评估者提为评估者及被评估者提供培训供培训z监督和评价该系统的实监督和评价该系统的实施施z参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理y设定绩效目标设定绩效目标y提供绩效反馈提供绩效反馈y填写评分填写评分y参与规划员工发展参与规划员工发展y针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈4、绩效管理循环流程：1 1、考核标准设定、考核标准设定 确认职位说明书确认职位说明书 考核项目和标准设定考核项目和

25、标准设定2 2、评价反馈、评价反馈 记录绩效记录绩效 考核评价考核评价 绩效反馈绩效反馈 考核结果运用考核结果运用3 3、改善计划、改善计划 改善项目改善项目 改善方法改善方法4 4、实施改善、实施改善 OJTOJT、OFFJTOFFJT SDSD、检查、调整检查、调整一、绩效目标制定与沟通二、过程管理与沟通三、绩效考核与绩效沟通四、改善计划推进与沟通绩效沟通考核的循环流程：我们不期望一步登天，我们不期望一步登天，但要一步步改善。但要一步步改善。2 2、职位说明书、职位说明书- -绩效管理基础绩效管理基础绩效评估与人力资源管理绩效评估与人力资源管理职位描述职位描述员工选聘员工选聘人力资源开发人

26、力资源开发绩效评估绩效评估薪酬管理薪酬管理目标计划目标计划职位评估职位评估组织分析组织分析 职位描述职位描述： 是对职位任职条件、职责范围、权限是对职位任职条件、职责范围、权限和工作相互影响程度的准确和工作相互影响程度的准确“拍照拍照”过程过程。职位说明书：职位说明书： 是对职位任职条件、职责范围、权是对职位任职条件、职责范围、权限和工作相互影响程度作出明确规定的人限和工作相互影响程度作出明确规定的人力资源管理文件力资源管理文件。职位说明书内容职位说明书内容概念概念关系关系层次层次责任责任条件条件目的目的概念：职位在企业中所处的位置。由部门、概念：职位在企业中所处的位置。由部门、处室、职位名称

27、、和直接主管组成。处室、职位名称、和直接主管组成。任职条件：担任本职位的最低条件。由教育任职条件：担任本职位的最低条件。由教育背景（学历）、相关工作经验、专业知识和背景（学历）、相关工作经验、专业知识和业务了解范围（专业知识之外本部门本公司业务了解范围（专业知识之外本部门本公司内及国内外与职位相关的知识）组成。内及国内外与职位相关的知识）组成。目的：明确职位的必要性。包括权限、职责目的：明确职位的必要性。包括权限、职责及目标。及目标。关系：关系：即工作沟通关系，分内部和外部。内部指公司即工作沟通关系，分内部和外部。内部指公司内各部门与员工，外部指公司以外的单位、部门及人内各部门与员工，外部指公

28、司以外的单位、部门及人员。员。规模：规模：由企业规模和下属人数（由企业规模和下属人数（ 直接、间接）及下直接、间接）及下属人员类别组成。属人员类别组成。职责范围：职责范围：按职责重要性依次列出每项职责及其目按职责重要性依次列出每项职责及其目的，是职责范围的精确描述。的，是职责范围的精确描述。责任程度：责任程度：应承担的全责、部分、支持的责任应承担的全责、部分、支持的责任衡量标准：衡量标准：对应职责完成情况的数量质量衡量标准对应职责完成情况的数量质量衡量标准来自来自www. 3 7 2 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 岗岗位位职职责责 职职责责范范围围 工工作作名名称称 优优先先顺顺序

29、序下下定定义义：为为了了什什么么效效果果，做做什什么么 级级别别 独独立立负负责责 与与人人 衡衡量量标标准准 数数量量 质质量量1 1销销售售策策略略为为了了不不断断提提供供市市场场占占有有率率，达达到到公公司司的的销销售售额额和和利利润润指指标标，制制定定销销售售策策略略。独独立立市市场场占占有有率率、销销售售额额、利利润润2 2销销售售目目标标为为了了完完成成北北方方地地区区的的销销售售任任务务，制制定定销销售售计计划划、合合理理调调动动资资源源、严严格格控控制制价价格格体体系系、监监督督完完成成销销售售任任务务。独独立立地地区区销销售售总总额额3 3渠渠道道建建设设为为了了提提高高所所

30、属属区区域域渠渠道道的的质质量量与与数数量量, , 制制定定各各区区核核心心渠渠道道计计划划，了了解解渠渠道道客客户户的的需需求求，提提高高渠渠道道复复合合合合作作渠渠道道的的数数量量、质质量量4 4利利润润为为了了达达到到利利润润目目标标，提提高高销销售售额额，控控制制价价格格和和销销售售费费用用。合合作作利利润润额额5 5风风险险控控制制为为了了降降低低风风险险，定定期期检检查查各各区区库库存存, ,积积压压, ,欠欠款款, ,租租赁赁的的情情况况并并及及时时进进行行处处理理。独独立立准准备备金金率率案例分析案例分析3、工作目标与考核标准设定 公司目标公司目标 部门目标部门目标 个人目标个

31、人目标 团团 队队主要内容主要内容1 1、红与黑、红与黑2 2、合格目标特征、合格目标特征3 3、目标分解与目标沟通、目标分解与目标沟通4 4、制定绩效考核表、制定绩效考核表5 5、其他考核项目与考核标准设定、其他考核项目与考核标准设定1 1、红与黑、红与黑背景：背景： 每个小组为一家通信运营服务商，分别提供固话、每个小组为一家通信运营服务商，分别提供固话、移动服务，每种服务有两家企业，作为直接竞争对手。移动服务，每种服务有两家企业，作为直接竞争对手。条件：条件： 1 1、共进行、共进行6 6轮竞争，第轮竞争，第3 3轮得分乘轮得分乘2 2，第六轮得分乘，第六轮得分乘4 4 2 2、目标：利润

32、最大化、目标：利润最大化 3 3、 -15 -15分为破产，在破产保护下直至游戏结束分为破产，在破产保护下直至游戏结束 4 4、第一轮讨论时间、第一轮讨论时间4 4分钟，其余各轮分钟，其余各轮2 2分钟分钟 5 5、得分：、得分： 红红/ /红红 3/3 3/3；黑；黑/ /黑黑 -3/-3 -3/-3；红；红/ /黑黑-5/+5-5/+5问题讨论：z目标：盈还是赢？那个目标支配你的行为？目标：盈还是赢？那个目标支配你的行为？为什么？为什么？z如果目标是利润如果目标是利润+18，你的具体策略和行，你的具体策略和行动计划会相同吗？动计划会相同吗？z如果是如果是+30呢？呢？z如果是如果是+50呢

33、？呢？z员工是否分享和认同小组目标，目标和行员工是否分享和认同小组目标，目标和行动一致？动一致？相关建议目标：必须明确（做大目标：必须明确（做大-做强做强/专注专注-多元）多元）竞争观：发展自己竞争观：发展自己/打败对手打败对手道德观：道德只能制约讲道德的人，而法律道德观：道德只能制约讲道德的人，而法律和制度才是为不法的人设立的和制度才是为不法的人设立的制度观：公正解释、执行制度是制度有效的制度观：公正解释、执行制度是制度有效的关键，否则将打击讲道德的人，而保护和关键，否则将打击讲道德的人，而保护和鼓励不讲道德的人鼓励不讲道德的人信用观：为人处世，不可聪明太过信用观：为人处世，不可聪明太过 2

34、、合格目标的四个特性、合格目标的四个特性明确性明确性可衡量性可衡量性个别性个别性可衡量性：可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。标是否达成。目标衡量的四个纬度目标衡量的四个纬度z数量：产品的数量、处理零件的数量、数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；售额、利润等；z质量：合格产品的数量、错误的百分比、质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；投诉的数量、客户满意度等；u及时性：在什么时间

35、内完成什么、回应的及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间时间u费用：绝对值、降低率费用：绝对值、降低率使用简单而有意义的测量术语使用简单而有意义的测量术语“把部门的预算减少10%”不应该使用不应该使用应该使用应该使用使用行为动词使用行为动词“增加”“取得”描述的句子简洁清楚描述的句子简洁清楚“每两周更新一次市场的数据”使用那些不同的人有不同的理解使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词的形容词或副词“以专业的态度对待客户”“有效的使用时间”虚义动词虚义动词“理解”“熟悉.”使用模糊不清的测量语言使用模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支”使用雍长、概括性的句子使用雍长、概括性的句子

36、“根据每两周一次的计划，市场信息应该如期得到更新”使用准确和描述性的语言使用准确和描述性的语言“在收到客户的询问时，三天给予答复”“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”目标制定练习与辅导公司年度目标制定公司年度目标制定 组组织织目目标标通通常常以以以以一一年年为为期期，为为组组织织设设定定在在此此期期间间内内实实现现的的成成果果。年年度度目目标标根根据据企企业业发发展展战战略略、长长期期目目标标和和本本年年度度的的内内外外环环境境制制定定，一一般般在在财财政政年年度度或或日日历历年年度度前前一一至至两两月月开开始始制制定定。部门目标：部门目标： 这类目标的设定，通常以各项职能项这类目标的设

37、定，通常以各项职能项目为对象，阐明该项职能应达成的成果、目为对象，阐明该项职能应达成的成果、可用的资源、以及衡量指标等项。可用的资源、以及衡量指标等项。员工目标：员工目标： 这类目标的设定，通常以与员工岗位说这类目标的设定，通常以与员工岗位说明书中所列的各项职能项目为对象，根据明书中所列的各项职能项目为对象，根据上级或部门的目标，阐明该项职能应达成上级或部门的目标，阐明该项职能应达成的成果、 可用的资源、以及衡量指标等项。的成果、 可用的资源、以及衡量指标等项。3、目标分解与目标沟通、目标分解与目标沟通 目标分解是依职位职目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个责将企业目标分配给每个部门，然后

38、分给每个职位部门，然后分给每个职位的过程的过程, ,以保证企业整体以保证企业整体目标的实现。目标的实现。目标分解的核心目标分解的核心上级的措施就是上级的措施就是下级的目标下级的目标工作目标体系工作目标体系公司目标公司目标完成目标完成目标的措施的措施下级目标下级目标完成目标完成目标的措施的措施再下级再下级目标目标行动计划单行动计划单第一步：第一步：主管向下属说明团体主管向下属说明团体的工作目标的工作目标目标分解方法目标分解方法目标必须符合四个特性目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标第二步：下级草

39、拟自己的目标目标分解方法目标分解方法第三步：第三步：主管审主管审核目标核目标目标是否符合四个目标是否符合四个特性特性下级目标全部完成下级目标全部完成是否能保证上级目是否能保证上级目标的完成标的完成审核目标完成所需审核目标完成所需的资源、环境和员的资源、环境和员工能力工能力目标分解方法目标分解方法第四步：第四步： 目标沟通目标沟通先由下级阐述目标和制先由下级阐述目标和制定出发点；定出发点；上级首先肯定双方一致上级首先肯定双方一致的部分；的部分；上级就不一致部分提出上级就不一致部分提出修改意见；修改意见；与下级沟通；与下级沟通；确认目标和目标权重确认目标和目标权重目标分解方法目标分解方法第五步：第

40、五步：签字签字确定工作目确定工作目标和考核标准标和考核标准目标分解方法目标分解方法目标分解与沟通练习目标分解与沟通练习2002年度公司重点管理工作计划：建立绩效管理系统并与后半年开始实际运用。讨论完成：1、完成任务的关键策略和相应目标2、参与部门和各部门工作目标各 等 级 对 应 分 数上工 作 目 标考 核 标 准权 A BCDE 自级内容重111-120101-11086-10071-850-70评评1、2、工3、4、作5、6、业7、8、绩9、10、得 分 总 计 计 算 公 式 ： P = 每 项 工 作 目 标 得 分 X 权 重 计 算 结 果 ： P =考 核 人 意 见 ：考 核

41、 人 签 字 :日 期 :被 考 核 人 签 字 :日 期 :季度初确定工作目标、季度初确定工作目标、考核标准、权重考核标准、权重各 等 级 对 应 分 数上工 作 目 标考 核 标 准权 A BCDE 自级内容重111-120101-11086-10071-850-70评评1、2、工3、4、作5、6、业7、8、绩9、10、得 分 总 计 计 算 公 式 ： P = 每 项 工 作 目 标 得 分 X 权 重 计 算 结 果 ： P =考 核 人 意 见 ：考 核 人 签 字 :日 期 :被 考 核 人 签 字 :日 期 :5、绩效考核内容设计工工作作成成绩绩工工作作态态度度工工作作能能力力绩

42、效考核内容设计原则：1、希望员工有何种表现，设、希望员工有何种表现，设计何种绩效考核标准；计何种绩效考核标准；2、希望改变员工行为，就改、希望改变员工行为，就改变考核项目变考核项目绩效考核的内容：问题问题:1、工作能力（知识、技能、经、工作能力（知识、技能、经验）如何考核？验）如何考核？2、工作态度（责任感、积极性、工作态度（责任感、积极性、团队协作精神）如何考核？团队协作精神）如何考核？考核内容设计：发展趋势：发展趋势：1、业绩比重不断加大、业绩比重不断加大2、能力比重逐步减少、能力比重逐步减少3、态度考核行为化、态度考核行为化绩效考核绩效考核工作的结果工作的结果 * *计算计算工作的表现工

43、作的表现 * * 判断判断每季度考核 浮动工资年度评价(半年或一年)发展工薪调整工薪调整淘汰淘汰认股权认股权 “考核考核”重点看的是结果，重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。挂钩。 考核每季度进行一次。考核每季度进行一次。 “评价评价”重点看的是过程，重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。行为表现、管理、工作能力等。“评价评价”主要是为了指导发展，主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。用相挂钩。 评价

44、每半年或一年进行一次。评价每半年或一年进行一次。价价值值观观及及基基本本技技能能行行为为表表现现自自评评上级评1 1. . 说说到到做做到到，信信守守诺诺言言，取取信信于于用用户户、上上级级、同同仁仁和和下下级级负负责责任任2 2. . 对对客客户户的的要要求求主主动动承承担担责责任任，并并快快速速有有效效地地采采取取行行动动3 3. . 能能够够征征求求客客户户对对自自己己工工作作的的意意见见，以以提提高高工工作作质质量量和和效效率率4 4. . 敢敢于于承承担担风风险险和和责责任任，挑挑战战自自我我5 5. . 以以开开放放的的态态度度对对待待新新思思想想和和新新观观点点持持续续创创新新6

45、 6. . 主主动动参参加加培培训训和和学学习习，不不断断接接受受新新知知识识、新新思思想想7 7. . 不不断断改改进进工工作作或或采采用用新新方方法法以以提提高高产产品品和和服服务务的的质质量量8 8. . 对对他他人人的的新新思思想想和和方方法法表表示示赞赞赏赏并并提提供供必必要要的的支支持持9 9. . 在在机机构构过过渡渡或或变变革革时时期期，能能很很快快地地调调整整自自己己的的心心态态和和行行为为适适应应变变革革1 10 0. . 善善于于把把握握出出现现的的机机会会或或处处理理突突发发危危机机1 11 1. . 面面对对失失败败或或挫挫折折，始始终终保保持持积积极极乐乐观观的的心

46、心态态1 12 2. . 面面对对含含糊糊性性和和不不确确定定性性环环境境时时，仍仍能能富富有有成成效效地地工工作作价价值值观观及及基基本本技技能能行行为为表表现现自自评评上上级级评评1 1. . 善善于于总总结结，从从成成功功与与失失败败中中总总结结经经验验和和教教训训学学习习能能力力2 2. . 能能主主动动向向别别人人征征求求意意见见，不不断断改改进进自自己己的的工工作作3 3. . 积积极极主主动动地地从从各各种种渠渠道道学学习习，参参加加有有关关的的培培训训与与交交流流活活动动4 4. . 了了解解自自己己能能力力上上的的优优势势和和不不足足，能能吸吸收收别别人人的的优优点点和和长长

47、处处5 5. . 主主动动与与团团队队成成员员分分享享信信息息和和建建议议团团队队精精神神6 6. . 对对他他人人的的能能力力、经经验验和和成成就就给给予予由由衷衷的的承承认认和和赞赞扬扬7 7. . 与与同同事事建建立立相相互互信信任任和和尊尊重重的的关关系系8 8. . 尽尽管管自自己己有有不不同同的的看看法法，但但对对团团队队的的决决定定给给予予支支持持9 9. . 具具有有强强烈烈的的完完成成或或超超额额完完成成财财务务任任务务和和生生产产任任务务的的紧紧迫迫感感使使命命感感企企业业家家精精1 10 0. . 善善于于随随时时抓抓住住种种有有利利机机会会，加加快快进进程程，提提高高效

48、效果果1 11 1. . 在在决决策策与与计计划划时时能能够够合合理理地地平平衡衡潜潜在在的的商商业业利利润润及及其其所所冒冒风风险险1 12 2. . 在在力力求求获获得得最最高高产产出出时时，时时刻刻清清醒醒地地意意识识到到投投入入与与产产出出的的关关系系4、过程监控与辅导、过程监控与辅导激励激励反馈反馈辅导辅导内容要目：1 1、绩效辅导与反馈的基本概念、绩效辅导与反馈的基本概念2 2、如何设定检查与反馈点、如何设定检查与反馈点3 3、如何反馈、如何反馈4 4、反馈练习、反馈练习5 5、辅导要求与辅导练习、辅导要求与辅导练习1、绩效辅导基本概念、绩效辅导基本概念z在职辅导是绩效管理系统中必

49、不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。z在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。工作反馈工作反馈反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是： 目标导向 持续的 具体相关的 富有成效的2、检查与反馈点的设计、检查与反馈点的设计 如果不了解员工工作进展程度： 就无法给与反馈和辅导； 更无法保证工作目标的完成； 进行绩效

50、考核和面谈时无法打分、难以达成一致意见、无法拟定改善和发展计划 检查与反馈点设计原则检查与反馈点设计原则 下面哪种检查反馈方式能够保证目标高效完成： 预定目标完成时间之后检查反馈 预定目标完成时间之时检查反馈 将目标分解为多个阶段目标或行动计划，定期检查和反馈 常用检查反馈时机1、例会；例会；2 2、工作总结与汇报；、工作总结与汇报；3 3、抽查；、抽查；4 4、岗位观察。、岗位观察。行为表现反馈频率目标的行动计划目标的行动计划目标的行动计划目标的行动计划目标的行动计划目标的行动计划目标内容： 成功关键要素： 行动步骤负责人所需资源开始时间 完成时间追踪人追踪时间目 标 工 作 单制定目标工作

51、单的步骤制定目标工作单的步骤1 1、确定目标完成的关键要素；、确定目标完成的关键要素；2 2、确认行动步骤；、确认行动步骤；3 3、确认各步骤负责人；、确认各步骤负责人；4 4、确认目标实现所需资源；、确认目标实现所需资源；5 5、分析确认每个步骤起止时间；、分析确认每个步骤起止时间；6 6、确认追踪时间和追踪人。、确认追踪时间和追踪人。目标工作单制定练习目标工作单制定练习z要问，不要告诉要问，不要告诉z要描述，不要判断要描述，不要判断z侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格z要有所特指要有所特指3 3、如何给与反馈、如何给与反馈不太好的消息不太好的消息好消息好消息给予反馈两种类型两种类型z 1

52、. 积极的积极的z 2. 建设性的建设性的z建设性反馈时的建设性反馈时的“汉堡汉堡”原则原则y先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定y然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表的行为表现现y最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束正面的反馈：正面的反馈：G让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望G员工知道他的表现和贡献得到了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可G强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：G真诚，具体真诚，具体 正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1.1.具体

53、地说明员工在表现上的细节具体地说明员工在表现上的细节2.2.反映了员工哪方面的品质反映了员工哪方面的品质3.3.这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响建设性反馈步骤z描述行为描述行为z表达后果表达后果z征求意见征求意见z着眼未来地改善计划着眼未来地改善计划STOP 停！停！建设性反馈的步骤：建设性反馈的步骤：1.1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.

54、3.征求员工的看法征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处建设性反馈例子z小于，这是第二次应收帐出错，小于，这是第二次应收帐出错，z这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。务部的意见更大了。z你觉得应该怎么改进呢？你觉得应该怎么改进呢？STOP ！z这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要改进对我们来说很重要 要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强 聆听然后澄清聆

55、听然后澄清 找出特定的改进方法找出特定的改进方法接受反馈接受反馈给予及接受反馈时怎样倾听？z好的眼神接触好的眼神接触z点头点头 z关注的身体语言关注的身体语言z最小限度的鼓励性语言最小限度的鼓励性语言 z注意力全集中于说话者注意力全集中于说话者 z开明的思想开明的思想z语言回答语言回答确定，澄清，提问，或释义确定，澄清，提问，或释义演示“聆听技巧” z点头且微笑点头且微笑z眼神接触眼神接触z倾听的倾听的“声音声音”z身子前倾身子前倾z重复重复/ /总结总结z做记录做记录4 4、给予及接受反馈的练习、给予及接受反馈的练习第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让

56、对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导第五步：对于进步给予称赞或给予再指导5 5、辅导的步骤、辅导的步骤l新员工新员工l新产品新产品l新机械和工具新机械和工具l工作程序有更改工作程序有更改l员工达不到工作要求员工达不到工作要求何时需要辅导何时需要辅导1 1将工作分成若干阶段将工作分成若干阶段2 2每个阶段的内容不能太多或太少每个阶段的内容不能太多或太少3 3让下属循序渐进，分阶段吸收让下属循序渐进，分阶段吸收4 4每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5 5列出每个阶段的重要性列出每个阶段的重要性辅导时将工作分

57、成阶段辅导时将工作分成阶段第一步：第一步：第二步：第二步：第三步：第三步：第四步：第四步：第五步：第五步：辅导练习辅导练习5、绩效考核与面谈、绩效考核与面谈内容要目：1 1、绩效考核步骤与要求、绩效考核步骤与要求2 2、绩效面谈流程与技巧、绩效面谈流程与技巧3 3、绩效面谈练习、绩效面谈练习4 4、绩效考核容易出现的问题、绩效考核容易出现的问题员工自员工自我评价我评价绩效绩效面谈面谈上级上级考评考评考核结考核结果使用果使用各等级对应分数上工作目标考核标准权 ABCDE自自级内容重111-120101-11086-10071-850-70评评评1、2、工3、4、作5、6、业7、8、绩9、10、得

58、分总计计算公式： P = 每项工作目标得分 X 权重 计算结果：P =考核人意见：考核人签字:日期:被考核人签字:日期:根据每项工作目标的完成情况，公正、客观地进行根据每项工作目标的完成情况，公正、客观地进行自我评价自我评价，给出每项工作目标完成的具体分数（按满分给出每项工作目标完成的具体分数（按满分120120分）。分）。每项工作目标的完成情况分为如下每项工作目标的完成情况分为如下5 5个等级：个等级：A A 超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的130%130%以上。以上。B B 部分超额完成：该目标的完成情况比理想，一般应完成目标部分超额完成

59、：该目标的完成情况比理想，一般应完成目标 的的100%100%以上，而在以上，而在130%130%以下。以下。C C 完成任务：该目标基本完成，即完成任务：该目标基本完成，即100%100%完成。完成。D D 部分完成任务：只完成了该目标的部分完成任务：只完成了该目标的70%70%，在，在100%100%以下。以下。E E 完成情况不好：只完成该目标的完成情况不好：只完成该目标的50%50%以下。以下。各等级对应分数上工作目标考核标准权 ABCDE自级内容重111-120101-11086-10071-850-70评评1、2、工3、4、作5、6、业7、8、绩9、10、得分总计计算公式： P =

60、 每项工作目标得分 X 权重 计算结果：P =考核人意见：考核人签字:日期:被考核人签字:日期:1、考核人与被考核人必须在约定的、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行沟通，肯时间、地点对考核结果进行沟通，肯定成绩、同时指出不足；定成绩、同时指出不足；2、考核人与被考核人必须同时签字。、考核人与被考核人必须同时签字。2、绩效面谈流程与技巧管管理理者者为为什什么么不不愿愿意意提提供供反反馈馈？1 谁谁也也不不愿愿意意提提供供消消极极反反馈馈2 当当自自己己的的缺缺点点被被指指出出时时，许许多多员员工工会会自自我我辩辩护护3、 员员工工对对自自己己往往往往评评价价过过度度z面谈准备确