连锁企业力资源规划

1、第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测第四节第四节 人力资源规划管理决策人力资源规划管理决策实现组织人力资源实现组织人力资源供给和需求的平衡供给和需求的平衡三、人力资源规划的种类三、人力资源规划的种类2、业务规划、业务规划1、总体规划、总体规划人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测需求与供给需求与供给比比 较较需求需求=供给供给限制雇佣限制雇佣调整劳动时间调整劳动时间提前退休提前退休解解 雇雇招招 聘聘选选 择择五、人力资源规划过程劳动力劳动力不不 足足劳动力劳动力过剩

2、过剩案例：案例：y时代时代 蓄势待发蓄势待发3、对企业人力资源需求及供给进行预测、对企业人力资源需求及供给进行预测1、弄清企业战略决策及经营环境、弄清企业战略决策及经营环境4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，找出计划不足，给予适当调整。计划质量，找出计划不足，给予适当调整。2、弄清企业现有人力资源状况、弄清企业现有人力资源状况人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型 续 人力资源规划程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域

3、范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率i 需求分析ii 供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较第二节第二节人力资源需求预测人力资源需求预测一、一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测的定义三、人力资源需求预测步骤三、人力资源需求预测步骤四、四、

4、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法二、二、人力资源需求调查人力资源需求调查一、人力资源需求预测的定义一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测的预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如员工流动比率，旷工公司重组收购和兼并减小规模 (downsizing)3、知识和技能的必备性、知识和技能的必备性1、工作和岗位的必要性、工作和岗位的必要性4、劳动力成本的影响性、劳动力成本的影响性5、劳动效率与技术发展变化的趋势、劳动效率与技术发展变化的趋势2、人员数量的合

5、理性、人员数量的合理性根据职务分析的结果根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务缺编、超编及是否符合职务资格的要求资格的要求 将上述统计结论与部门将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论作为现实人力资源需求该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划，根据企业发展规划，确定各部门的工作量确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计并

6、进行汇总统计 该统计结论为该统计结论为未来人力资源需求未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测能发生的离职情况进行预测 将将8 8、9 9统计和预测结果进行统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求汇总，得出未来流失人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤三、人力资源需求预测的步骤 n四、人力资源的需求预测的方

7、法四、人力资源的需求预测的方法n1 1、人力资源需求预测的定性方法、人力资源需求预测的定性方法n（1 1）经验预测法）经验预测法n经验预测法就是根据人力资源管理部门经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源需求进行预测的办以往的经验对人力资源需求进行预测的办法。法。德尔菲法 ( delphi technique)有结构的专家预测法 主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专家各专家提供提供的数据

8、的数据和资和资料料, , 并加并加以以整理整理, , 然然后后将结果将结果反馈反馈给各专给各专家家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复此重复此过过程程, , 直直至至达成一达成一致致（根据（根据设置设置的一致的一致性性标准标准）n四、人力资源的需求预测的方法四、人力资源的需求预测的方法n2、人力资源需求预测的定量方法、人力资源需求预测的定量方法n（1 1）动态平均法）动态平均法 n它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均求预测

9、值。在实际操作中，又可以分为移动平均法和平滑指数法。法和平滑指数法。n（2 2）动态回归法）动态回归法n动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来计算未来人力资源需求的预测值的计算未来人力资源需求的预测值的。四、人力资源的需求预测的方法四、人力资源的需求预测的方法2 2、人力资源需求预测的定量方法、人力资源需求预测的定量方法 （3 3）转换比率法）转换比率法 转换比率法的目的，是将企业的业务

10、量转换为人力的转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为人力的需求。转换比率分析法的操作过程如下：首先估计组织中需求。转换比率分析法的操作过程如下：首先估计组织中关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。 企业经营活动规模的估计方法是：企业经营活动规模的估计方法是： 经营收益经营收益 人均生产率人均生产率 人力资源数量人力资源数量 销售收入销售收入 每位销售员的销售额每位销售员的销售额销售员的数量销售员的数量 产出水平产出水平 生产的小时数生产的小时数单位小时

11、产量单位小时产量 运行成本运行成本 每位员工的人工成本每位员工的人工成本员工的数量员工的数量 案例分析：背景材料案例分析：背景材料 制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至年建立了蓉华出版公司，至1997

12、年，他们公司出年，他们公司出版的版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。他们最初为蓉华设立的组织，将

13、所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效，陈年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8点点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到这个

14、问题，着手重组组织。首陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分

15、部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版版1414种刊物，年销售额达到近种刊物，年销售额达到近5 5千万元。公司的收益持续地按管千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的理当局设定的30%30%年增长率目标不断的增加。年增长率目标不断的增加。1 1、组织结构调整的特点、组织结构调整的特点? ?2 2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？、作为人力资源管理人员如何看待组织结构

16、的调整？一、一、 人力资源内部供给来源人力资源内部供给来源二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术技能清单hrisa：向上流动，如晋升，：向上流动，如晋升，成熟成熟 b：发展和向上流动，：发展和向上流动，c：平行流动，如工作：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能轮换，个人多样化技能的发展的发展d：外部招募：外部招募e：损耗，如年龄原因，：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术其他发展机会，新技术高层高层中层主管中层主管一线人员一线人员dcadebn二、企业内部人力资源供给预测技术二、企业内部人力资源供给预测技术n1 1、技能清单、技能清单n技能清单是用来反映员工工作能力特征的一

17、技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等管的能力评价、职业兴趣等。n二、企业内部人力资源供给预测技术二、企业内部人力资源供给预测技术n1 1、技能清单、技能清单n根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：类：n工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况，工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况，新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况

18、和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服务于组织的日常管理。务于组织的日常管理。 n规定性报告。它是政府有关部门规定组织提规定性报告。它是政府有关部门规定组织提交的报告。交的报告。n研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为日后改进人力资源管理服务。日后改进人力资源管理服务。n二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术n2 2、人员接替模型

19、、人员接替模型n它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。将个人的职业目标与组织目标相互结合。 职位：工业塑料部经理现任：李文明年龄：56 岁可提升为：副总经理可能提升时间：2 年后职 位 ： 工 业 塑 料 部审计主任现任：刘明军年龄：48 岁可提升时间：1 年后替换候选

20、人1 司马自强 1 年后2 刘芳 1 年后3 孙铁标 4 年后职 位 ： 工 业 塑 料 部 财务主任现任：张 桐年龄：42 岁可提升时间：5 年后替换候选人1赵岩 2 年后2周知 2 年后3王金龙 3 年后职 位 ： 工 业 塑 料 部计划主任现任：傅杰年龄：37 岁可提升时间：3 年后替换候选人1吴萍 1 年后2于立新 2 年后3赵小冬 3 年后n二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术n3、马尔科夫模型、马尔科夫模型n通过具体历史数据的收集，找出组织通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势人事变动趋势

21、 。马尔可夫模型马尔可夫模型一个例子：一个例子：高级经理部门经理部门经理业务主管业务主管技术人员技术人员高级经理高级经理高级经理高级经理 部门经理部门经理 业务主管业务主管技术人员技术人员 离职离职0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同层次管理人员变动矩阵不同层次管理人员变动矩阵pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）第一步第一步第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测高级经理部门经理部门经理业务主

22、管业务主管技术人员技术人员高级经理初期人员数初期人员数部门经理部门经理 业务主管业务主管技术人员技术人员 离职离职103073211030103530内部人力资源供给量内部人力资源供给量5050高级经理高级经理65101031403524企业内部人力资源供给量企业内部人力资源供给量第二步第二步彼得原理一、一、人力资源供求平衡的目标人力资源供求平衡的目标n一、人力资源供求平衡的目标一、人力资源供求平衡的目标n人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的平衡求和供给的平衡(包括数量和质量包括数量和质量) 。n企业人力资源供给与需求实现平衡的

23、标志是企业生产企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量大劳动生产率的满负荷工作量 。 1、 人力资源平衡时的管理决策人力资源平衡时的管理决策2、 人力资源短缺时的管理决策人力资源短缺时的管理决策3、人力资源剩余时的管理决策、人力资源剩余时的管理决策n人力资源供求平衡；人力资源供求平衡；n人力资源供大于求，生产或工作效率低；人力资源供大于求，生产或工作效率低；n人力资源供小于求，也是

24、一种浪费。人力资源供小于求，也是一种浪费。n人力资源规划就是要根据企业人力资源供人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果、相应的政策措施，使企业未求预测结果、相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。来人力资源供求实现平衡。n1 1、人力资源供求平衡状态下的政策、人力资源供求平衡状态下的政策n当企业人力资源供求达到平衡时，如果在当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求量不发生变化，人力资源规划基本政策的求量不发生变化，人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状态，使现有的人核心就是保持这种平衡的状态，使现

25、有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划的主要力资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。人内容是对现有员工的激励、保持和发展。人力资源规划的重点是员工激励和保持规划。力资源规划的重点是员工激励和保持规划。n2、人力资源供不应求状态下的政策、人力资源供不应求状态下的政策n第一是需要对员工进行激励第一是需要对员工进行激励n第二是员工的提升第二是员工的提升 n第三是平行性岗位调动第三是平行性岗位调动 n第四是外部招聘第四是外部招聘n第五是延长工作时间第五是延长工作时间 n第六是提高企业资本技术有机构成第六是提高企业资本技术有机构成 n第七是聘用临时工第七是聘用临时工 n

26、第八是进行岗位设计第八是进行岗位设计 n3、人力资源供大于求状态下的政策、人力资源供大于求状态下的政策n第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。n第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的分厂机构。分厂机构。n第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。n第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来员工始终

27、有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。的发展进行人力资源储备。n第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业，扶持开发新的领域。员工自谋职业，扶持开发新的领域。n第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。式。n第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完

28、成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资 ？总经理总经理事业部一事业部一事业部二事业部二事业部三事业部三行政部行政部人力资源部人力资源部销售团队销售团队生产团队生产团队研发团队队研发团队队财务部财务部。应对人员紧缺时采取的措施应对人员冗余时采取的措施 在在1993年年6月月3日的一篇连载在日的一篇连载在孟菲斯商业孟菲斯商业上的上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期.r.奥列弗，奥列弗，联邦快递公司

29、负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是效日期是1993年年6月月21日，他接受了一个名为日，他接受了一个名为“语言沟语言沟通系统公司通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。的总裁和首席执行官的职位。 卡罗尔卡罗尔.a.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年年9月月1日。日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突然和自愿的。职决定是突然和自愿的。 该公司任

30、威廉拉该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。案例分析案例分析 这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。际性的运作，尽管它们不赢利。在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个

31、经纪公在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的则把评的的“实进实进”变成了变成了“适度有吸引力适度有吸引力”，这些都是市场，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在6月月3号星期号星期4以以每股每股45.5美元收市，每股下降了美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在美元。那一天在“纽纽约股票交易所约股票交易所”有有764100股的交易，其平均日交易量为股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市

32、场开盘时被推迟了。因为卖出股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员的说明，流动不是一个好兆头。一家公司的分析员的说明，流动不是一个好兆头。1、你认为这些高管人员为什么辞职？、你认为这些高管人员为什么辞职？2、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划？某个计划？3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的

33、短期和长期未来而制、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划定的总体战略规划?案例分析怎么办 第一遍阅读整体和初步印象n处于成长期的四海公司，虽然各个职能齐全，但每个职能部门都有不同程度的问题，而且这些问题或大或小地影响着组织的正常运转和工作绩效的提高。第二遍阅读找出关键因素和初步判断n1. 企业所处阶段快速成长期可能面临的主要环境和问题n2. 研发部：发展现状，问题，原因，影响n3. 营销部：发展现状，问题，原因，影响n4. 生产部：问题，原因，影响n5. 财务部：问题，影响n6. 计划办公室：主要工作，问题，原因n7. hrd：招聘，薪酬，激励，培训，与其他职能部

34、门的协调，定位人力资源规划n对策分析对策分析结论怎样进行案例分析和宣讲 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部

35、三个生产部门，其中重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发

36、与设计人员人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员人，营销人员20名。名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公

37、司，受教育和培训的经历是员工进行工作工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。流动和升职的必要条件。案案 例例 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。己是华日公司

38、的一员而自豪。 但到了但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得内部的原因来看，产品的质

39、量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。去消费者的原因所在。 处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究

40、竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。人力资源部经理的议事日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要

41、的生产部门：家具部主要生产各类公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装，这样，重组后公司将保留一线员工分部以来料加工方式制作各类服装，这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部人，其中家具部400人，地毯部人，地毯部125人，服装分部人，服装分部100人。此外，人。此外，公司将削减管理人员至公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人，营销人员人员36人。钱明深信

42、，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。难。1、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、人力资源计划与公司战略之间存在什么样的关系？、人力资源计划与公司战略之间存在什么样的关系？3、你将采用哪些人力资源供求的预测方法？、你将采用哪些人力资源供求的预测方法？ 王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费发出了紧急通知书。通知书要求各部门