长青战略之一－－沃尔玛企业文化战略

1、长青战略之一沃尔玛企业文化战略 中国的连锁加盟业由于缺乏战略的认识，正处于一种迷茫中，连锁加盟经营作为一种重要的经营模式正被国内一些企业所采用，以小肥羊为例，2003年小肥羊总经理张刚获得了中国2003年最巨成长型企业桂冠。他以400平方的小餐馆4年发展加盟商660家。员工4万名，2002年销售额25亿元。名列第二。类似这种通过连锁加盟方式获得快速发展的企业比比皆是。但虚华总掩盖不了质疑和心虚，因为这种快速发展的背后是管理能力的不足或资源的匮乏，比如小肥羊快速扩展后，其赖以成功的肥羊资源从何而来，其管理能力不足的问题很快就暴露出来，由于其配送问题已引起顾客对其肥羊来源的怀疑，不少专家预言，小肥

2、羊同样逃不过富不过五年的坎。但连锁加盟的经营方式却在一些国际成功企业中表现出了极强的生命力，以世界500强之首的沃尔玛为例，2003年该公司赢利大增，其ceo李。斯科特说：与过去几年相比，我对刚刚开始的一年更加乐观，并非仅仅对经济，对沃尔玛的形势感到鼓舞，2003年利润上长13。3%，达到89亿美元，全年营业收入达到2563亿元，比2002年上涨11。6%。人们要问，是什么力量是这个商业巨无霸在我们看来近似疯狂的连锁扩展中获得了成功？本文试图从企业文化角度，从连锁这种经营形式，对沃尔玛的战略成功进行剖析， 从而为处于困惑中的中国类似企业找到出路。 一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑 历史是文化体

3、系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。loCaLHoST我们从这里开始，从沃尔玛的创始人开始，从沃尔玛的第一家店开始。 从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的

4、一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。 以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。 1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年

5、 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官；1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；

6、1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；1992年 4月7日s·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；1992年 沃尔玛进入波多黎各；1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；1994年 在加拿大收购了122家woolco商店；1995年 进入阿根廷和巴西；1996年 通过成立合资公司进入中国；1997年 成为美国第一大私人雇

7、主；1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；1998年 收购21家wertkauf，进入德国 1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；1998年 通过成立合资公司，进入韩国；1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；1999年 收购了asda集团公司(有229家店)，进入英国2000年 在财富杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯阁出任沃尔玛公

8、司总裁兼首席执行官；2001年 在财富杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元 1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和

9、盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔 【1】【2】【3】玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。 “山姆·沃尔顿为我们留下

10、了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说 border=0> 从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。 一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有

11、些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入ci，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。 二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行

12、，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。 三，理念提升阶段：有些公司在提

13、炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵

14、守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。 四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了

15、，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。 企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、

16、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文

17、化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵 【1】【2】【3】截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化

18、是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。 沃尔玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃尔玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。 四，中国版沃尔玛的先天不足 与沃尔玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。 2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公

19、司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年tcl的集团上市。 虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手。代价则是丧失一个在市场上价值3000万-5000万元的壳资源。付出这样一个壳资源的代价，定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强。如果假设百联集团是理性的，那么通过合并他们一定能得到比壳资源更大的利益。这样的利益是什么呢？ 虽然整个事件的