成本分析和控制报告

1、强化成本控制，培育市场竞争优势神木公司主要成本构成分析及管控措施随着全国电力供需逐渐平衡，发电市场已成为一个真正的买方市场，发电企业同行业竞争明显加剧。受限于电力产品的同质性和电力生产流程的标准化，使其难以实现差异化竞争，因此发电企业间的竞争，归根结底是成本的竞争。通过与五大发电公司的对比分析看出，扣除公司平均电价水平较好以及利用小时水平较高这两点因素，国华电力在成本竞争方面并无优势。在基层运营电厂层面上，要强化公司核心竞争力，不断提升市场竞争优势，我们必须进一步强化成本管理，努力挖潜，逐步拓宽成本空间，将利润增长点落脚在成本控制上来，走低成本发展之路。当然，根据现代成本管理和控制理念，所谓成

2、本竞争不是一味地削减成本，而是基于管理模式、流程的精细化管理，实现对成本的有效控制。同时，成本控制是一个系统工程，价值链上的各个因素都将影响到成本控制效果。我们理解，一般电力企业价值链上的因素群可归纳为外部因素和内部因素两类，具体如下：外部市场因素：原材料、燃料、技术支持、劳务支持、供应商等因素；以及国家财经政策，电力规划、产业政策、电网用户等因素。企业内部因素：建设造价、资产状况、组织机构、流程设计、设备状况、技术水平、经济运行水平、外包业务、共享服务、信息化、管理水平以及企业文化等因素。本次报告我们基于对神木公司2005年至2007年三年的成本费用分析对比，结合成本控制价值链上的重要影响因

3、素，进行一些系统性地分析和思考，并对神木公司后期如何有效控制成本，提升竞争优势提出一些想法和措施。请秦总批评指正。报告共分为三个部分：一是神木公司2005年至2007年主要成本构成情况及分析比较；二是神木公司强化成本控制的主要措施；三是下一步继续强化成本管控的思路。一、2005至2007年神木公司主要成本构成情况分析表一：主要成本构成表单位：万元序号主要成本2005年2006年2007年金额所占比例金额所占比例金额所占比例1燃料成本869232.41%701426.77%770327.80%2材料费1440.54%1490.57%1370.49%3修理费15705.85%14365.48%12

4、304.44%4折旧594022.15%592622.62%573120.69%5其他费用12664.72%17606.72%16305.88%6管理费用268910.03%270010.30%25149.07%7财务费用358813.38%340312.99%338612.22%8营业总成本26817100%26202100%27704100%表二：售电单位运营成本表（全口径）单位：元/兆瓦时序号单位运营成本2005年2006年2007年1燃料成本64.2858.7461.012材料费1.061.251.093修理费11.6112.039.744折旧43.9349.6345.395其他费用9

5、.3614.7412.916管理费用19.8822.6119.917财务费用26.5328.5026.828售电运营单位成本198.31219.42219.41主要成本费用分析说明：1、2005年以来，全国煤炭市场持续高位运行，煤炭价格一路强劲上扬，神木周边市场煤炭价格同样居高不下。2005年至2007年神木公司燃料成本在营业总成本中所占比例较以前经营年份大幅提升，约占到总成本的30左右，较2004年提升了约13个百分点。相对有利的是，神木公司毕竟地处煤炭富集区，具有一定的燃料成本优势，2007年以来在秦总的直接关心下，又得到锦能公司的大力支持。燃料成本在总成本中的比例仍然较一般火电厂约506

6、0的比例低出很多。2005年至2007年神木公司单位售电燃料成本控制在60元/兆瓦时左右，大幅低于国华公司2006年134元/兆瓦时、2007年145.31元/兆瓦时的总体水平。2、受客观原因影响，神木公司先天不足的缺陷表现严重，单位容量造价高达6322元/兆瓦时，长期以来的财务费用、折旧成本相对较高。从表一中看出2005年至2007年神木公司折旧及财务费用两项成本约占到总成本的35左右；从表二可看出折旧和财务费用两项成本合计所占的售电单位运营成本在7078元/兆瓦时之间。两表说明神木公司折旧和财务费用对总体运营成本影响很大，而且高于燃料成本对运营成本的影响。2005年至2007年神木公司折旧

7、、财务费用总额、在营业成本中所占的比例总体呈下降趋势。但售电单位折旧费在43.9349.63元/兆瓦时之间，远远高于国华公司2007年39.54元/兆瓦时的总体水平；售电单位财务费用在26.5328.50元/兆瓦时之间，作为一个老厂，神木公司的单位财务费用仍然较国华公司2007年25.7元/兆瓦时的总体水平高。3、2005年至2007年神木公司每年机组计划检修均为“2C+2D”级检修。公司通过加强成本控制消化了修理材料和人工费上涨的因素，修理费总额及其在营业总成本中所占比例均呈明显下降趋势，在营业总成本中所占比例从2005年的5.85降至2007年的4.44，处于相对较低的水平。售电单位修理成

8、本方面，因2006年区域电力市场形势急剧恶化，售电量大幅减少，导致较2005年和2007年较高。2007年神木公司售电单位修理成本降至9.74元/兆瓦时，较国华公司2007年12.32元/兆瓦时的总体水平低2.58元/兆瓦时。4、2005年至2007年神木公司通过强化成本管控，消化了酸、碱、盐及钢球等大宗材料市场价格上涨的因素，使材料费基本维持稳定。总额控制在137149万元之间，在总成本中所占比例控制在0.490.57之间。售电单位材料费控制在1.061.25元/兆瓦时之间，较国华公司2007年1.74元/兆瓦时的总体水平低。5、2005年至2007年神木公司管理费用（其中2007年在管理费

9、用中剔除了修理费的影响）维持在25002700万元之间。总体来讲，消化了管理费用中的人工成本每年自然增长的因素，根据管理费用限额使用的原则，通过优化内部管理流程和标准，把管理费用总额控制在比较稳定的范围之内。管理费用在营业总成本中所占的比例控制在10左右，售电单位管理费用控制在20元/兆瓦时左右。6、其他费用在2005年至2007年期间，总体处于上升趋势。主要原因为：一是受社会人工成本费用不断上涨的影响，外部劳务费增加较快，2006年和2007年的外部劳务费较2005年总额增加100多万元；二是受车辆油料不断涨价且车辆自然老化致使修理费增加等原因，使运输费涨幅较快，2006年至2007年上涨约

10、50万元；三是2006年至2007年根据工作需要每年向北京北斗缴纳车辆服务及驻京办事处费用90万元；四是2006年至2007年公司及时安排处理了以前年度的废旧物资，其中2006年处理120万元，2007年处理200万元。五是2007年下半年开展发电权替代交易，替代电量8000万度，支付替代补偿费约200万元，这部分费用从性质上讲实质相当于变动成本。2005年至2007年间，神木公司的其他单位成本控制在9.3614.74元/兆瓦时之间，高于国华公司2007年6.36元/兆瓦时的总体水平。7、售电单位运营成本（全口径），神木公司2006年至2007年较2005年提升幅度较大，增加了约21元/兆瓦时

11、。主要原因为：一是因人工成本自然增长和其他费用增长较快；二是售电量较2005年大幅下降，2005年神木公司售电量13.58亿千瓦时，2006年和2007年分别为11.94和12.63亿千瓦时，较2005年分别降低了12和7。20062007年神木公司售电单位运营成本约219.4元/兆瓦时，较国华公司2006年249元/兆瓦时的总体水平低30元/兆瓦时。二、神木公司近年来在成本控制方面采取的主要措施1、充分注重原料市场分析，并采取相应对策，控制采购成本。进一步强化对于运行中使用的酸、碱、盐等大宗材料、备品备件等的市场分析和把握，通过强化市场调研和分析，及时优化采购，努力降低成本支出。案例说明：神

12、木公司所需酸、碱、盐材料在2006年以前一直从内蒙包头市采购，且是自承运输，采购成本及风险高。2006年通过对酸、碱、盐市场及其供应商的大量调研和分析，最终确定与县域范围内的供应商合作。效果对比：（图1）2006年至2008年，公司仅通过此项工作节约大宗材料费及其他相关成本约100万元。这也是2006年至2007年神木公司消化大宗材料市场价格上涨因素，把材料费控制在比较稳定范围内的重要手段。2、注重对采购环节的精细化管理，从源头上控制成本。采购环节是资源控制的最前线，从成本价值链控制角度来讲，其直接与上游市场接轨，并从入口处影响企业内部的整个成本链的管理和控制。（1）、鉴定单一货源采购范围，减

13、少非竞价采购，降低物资采购成本。针对近年来单一货源采购比例不断上升的问题，为了减少单一货源采购比例，在物资采购过程中更多地通过竞价方式进行采购，努力降低采购成本。2006年底至2007年，神木公司组织物资管理部门和生产技术部门，根据实际情况，进一步细化了单一货源采购的原则，并在此基础上，在种类繁多的物资采购类别中，甄别出了货源单一的物资，编制和修订了单一货源清册，指导物资采购。在具体实施过程中，进一步进行甄别和分析，不断补充和完善。在降低单一货源采购比例，降低采购成本方面体现出了一定成效。神木公司近年来单一货源采购比例图：（图2）单位：在采购过程中对单一货源清册的范围进行进一步甄别和校验，例如

14、“汽机高加螺栓采购”案例：2008年1月，根据设备部提交需求计划，要求采购高加螺栓，原厂家为四川锅炉厂。神木公司高加设备一直由该厂提供，属于单一货源范畴。通过调研比价，发现该厂产品价格要比同类产品高一倍（8.13万元），价格没有商量余地；而且要求先付款。查找交易记录，该厂产品以前有过多次不合格现象，由于预先付款，退货困难，服务不好，要按照厂家标准验收。我方要求不付预付款，要按照我方标准验收。通过网上查找，选择几家标准件制造公司进行谈判，最终确定和江苏靖江标准件公司合作，该公司能满足我方要求，成交价4.86万元，降低采购成本3.26万元。根据本次谈判结果，进一步压缩了单一货源采购清册范围，指导今

15、后采购。（2）、充分发挥技术部门对技术方案的合理性进行审核和监督，优化技术方案从而进一步控制成本支出。公司充分关注技术方案的调整和优化，要求生产技术部充分发挥其技术管理和监督职能，对技术方案的适用性，以及经济性要做全面深入的评价。一般来将，采购部门会按照技术方案原始需求，照单采购。所以这就要求原始的技术方案及需求计划一定要经过充分的论证，在生产部门提出技术方案后，技术部门部一定要充分发挥管理和监督职能，进行进一步的论证和审核，确保其适用性和经济性，对于这一点我们正在研究在管理流程的设置上予以细化和严格规定。案例说明：为了满足安全生产需要，经调研分析，公司机组需安装“料位测量装置”，原方案选型为

16、“一拖二”式两台，供应商报价为26万元，且无谈判余地，设备价格高。后经技术部门反复论证，确定安装选型为“一拖四”一台，即可满足实际需求。最终采购价格仅为15万元，采购成本大幅降低，且安装以来完全满足了公司安全生产的实际需求。以上措施是神木公司近年来修理费总额控制不断呈下降趋势的一个重要原因。3、优化检修人力资源配置，逐步推行检修本地化方案和策略，努力控制检修人工成本。2006年以来，根据检修“本地化”思路，公司C 、D级检修人力资源配置采取了“以我为主，适当外请人员”的策略，大幅降低了检修人工成本。2006至2007年计划检修中，外请人员数量较2005年减少约50%，降低计划检修人成本约160

17、多万元。2005年、2006年C级检修人工成本在计划检修中所占比例分别为45、30。2007年以来，市场上人力资源价格不断上涨，通过检修本地化策略，依然把C级检修人工成本控制在占检修总费用的37。2007年神木公司日常维护（包括D级检修）人工费79万元，较2006年降低190万元。4、充分关注折旧影响，以“适用”原则代替“最优”原则，控制资产再投资。2005年国华公司主营业务成本中，折旧约占24.67。神木公司因建设造价高，在整个运营期间内折旧对成本影响非常大，是导致运营成本高的一个主要影响因素。2005年至2007年神木公司折旧费用约占到营业总成本的22。基于此，近年来神木公司首先严格控制对

18、非生产系统的技改和再投资，对于辅助厂房、附属建筑物及生活服务设施等非生产系统没有进行再投资。其次，即使对于生产系统再投资，也以“适用”原则替代“最优”原则，严格控制建设和技术标准，避免资产的过度“膨胀”，而引起的折旧费用进一步增加。例如脱硫项目根据公司实际情况，不盲目追求过高的建设标准和技术标准，有效地控制了资产的过多投入对折旧的进一步影响。第三是在经营状况相对好的年份，对资产方面存在的问题予以统筹考虑，分步解决，以利于在市场竞争中轻装上阵，获得相对优势。2005年至2007年期间，神木公司折旧总额呈下降趋势。5、努力加强资金运作，及时归还贷款，拓展对金融产品的运用，在满足运用现金流的前提下，

19、努力降低财务费用。2000年神木公司正式投运时，负债总额达11.2亿，资产负债率高达80。至2004年，神木公司负债总额降低至7.9亿，资产负债率降至71。2002年，公司进行了股东贷款转换，8年期间累计降低财务费用2000多万元。2005年至2007年以来，神木公司不断强化资金的运作和管理。一是加强电费回收，合理安排还款，2006年神木公司还本9550万元，2007年还本3685万元；二是密切关注金融环境变化，采用银行金融产品利率调期等业务，满足运营现金流，锁定利率，降低财务费用；三是取得国华委贷用于置换商业银行贷款，进一步降低财务费用。表三：05年至07年神木公司负债情况：指标单位2005

20、年2006年2007年负债总额亿元7.325.885.34资产负债率66.765.2763.432007年通过积极的资金运作和拓展对法人账户透支等金融产品的利用，消化了年内央行10次调息的影响，使财务费用延续了近年来呈下降水平的趋势。2005年至2007年，财务费用分别3588万元，3403万元、3386万元。三、下一步强化成本控制的思路成本控制是一个系统工程，在坚持和深入当前行之有效的管控措施外，下一步，我们仍将在管理模式优化和业务流程的精细化管理方面不断努力。1、借助ABC作业成本法，更加深入的进行成本过程控制。在对业务单元的成本动因进行充分分析的基础上，进一步强化对资产寿命周期内的管理和

21、维护，加强生产管理人员对成本控制的分析和认知力度，从最基本的业务单元强化成本分析和控制，减少和避免不必要的投入，实现成本效益最大化目的。2、不断深入探讨管理模式的优化和业务流程的精细化管理，确保成本控制有效。公司要充分关注数字背后的管理内容，不断研究费用数字背后的过程管控，通过深入精细化的过程管理，从根本上实行控制成本的目的。就拿生产使用工器具管理来说，神木公司当前的生产工器具的使用和管理缺乏统一的职能管理部门，工器具的领用、更换均由使用部门自行负责，缺乏统一的职能管理和完善的管理控制标准。下一步我们在修订内部控制流程中，拟计划由生产技术部作为职能管理部门统一进行管理，首先把使用、管理和监督职

22、能进行分离。其次由生产技术部统一根据各专业使用工器具的情况，制定工器具的使用标准和年限，明确管理和考核职责。只有对到了使用寿命年限的工器具才予以更换或重新配置。这样将会控制工器的领用频率，强化成本控制。3、建立资产寿命周期内价值最大化的管控理念，努力把生产管理从单纯的设备监控向资产运营管理转变。对于企业管理而言，资产寿命周期从其购入那一天就已开始，因此要不断加强对其的维护和管理，提高其利用效率、确保其在寿命周期内实现价值最大化。下一步我们将努力把生产管理从单纯的设备监控向资产运营管理转变。例如对库房存放的轮换备品备件及事故备品备件要定期进行维护和管理，确保其备而可用、备而实用。要定期对转动设备进行维护和转动试验，在仓库存放