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1、kpi指标体系kpi (key performance tndex)指标体系，主要是对各部门(流程)7t作绩效的最化指标体系。其内容包括:市场 开发(m&d)、用八满意和品质保证(cs&qa)、研究开发(r&d)、采购与供应(p&s)、制造与品质控制(m&qc)、人力资源 (hr)。市场开发(m&d) 销售ii标达成率指标名称销售目标达成率指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。设立目的考核营销部门在销售方而目标与实际情况的对比。销侶日标可以用kva或金 额作单位,该指标是反映营销部门市场开发力度的-个重要指标。计算公式销售

2、目标达成率=实际销售发货额(kva)*目标销售额(kva)x100%相关说明销售业绩以销售发货额统计。该指标可作每11管理工具由营销每11自行累计。每月、每年指标可作管理及考核指标。各类产品可分别进行统计。数据收集市场部数据來源财务报表:山财务部门提供数据核对财务部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图销售增长率指标名称销售增长率指标定义产品的销售额(kva)比去年同期增长的百分比。设立目的反映当期产品销售与去年同期销售相比的増长情况。计算公式销售增长率=(本月实际销售额(kva)-去年同期销售额(kva)4-去年同期销售额(kva)x100%和关说明可按产品种类统计。销售额要以实际出货的

3、为基准。在管理运用上，可按营业区作统计分析。数据收集市场部、财务部数据來源市场部的销售统计和财务报表数据核对财务部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图市场拓展投入产出比指标名称市场拓展投入产出比指标定义某一时期市场拓展销伟费用支出占该月度销伟额的比率。设立m的考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱,作多少生意。和关说明费用总计包插房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等销售额应以合同金额为准。在管理运用上，可按营业区作统计分析。数据收集市场部数据來源市场部的销售统计和财务资料数据核对财务部统计周期每月一次统计方式数据和趋势

4、图货款冋收计划完成率指标名称货款回收计划完成率指标定义指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比设立目的考核市场部货款回收的管理和业绩。计算公式货款回收讣划完成率=货款回款金额一计划回款金额x100%相关说明按财务规定的付款进度进行统计。该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为准。数据收集市场部、财务部数据來源市场部的货款统计和财务资料数据核对财务部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图合同执行比率指标名称合同执行比率指标定义以月度或年度到期合同的执行情况。设立hi的该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。计算公式合同执行比率-当期合同执行金额（kva）h-当期

5、合同应执行金额（kva）x100%相关说明预先获得客户书而展延的合同以展延的日期为统计基准。展延通知必需在交期前多少天通知,山公司决定。数据收集市场部、财务部数据來源市场部的货款统计和财务资料数据核对财务部统计周期每月、每年一次统计方式数据和趋势图成品库存周转率指标名称成品库存周转率指标定义一定时期内咸品实际库存的平均周转次数设立目的反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度计算公式成品库存周转率=本期出货金额三（期出库存额+期末库存额4-2）x100%相关说明成品计算用元或kva.出货金额以合同金额或标准价格计算。数据收集市场部数据来源市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报

6、表数据核对财务部统计周期每月、每年一次统计方式市场占有率指标名称市场占有率指标定义某一时期内产品在-定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。设立hi的通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同吋也间接了解竞争对手市场占有情况。计算公式市场占有率=年度产品销伟量（额）*国内年度同类产品销售量（额）x100%相关说明产品种类为按kva（或元）,统计数据收集周期每年一次根据年度销售，确定与上一年同期对比。如果没有上一年同期的资料,可以确定与木期计划相比。资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。数据收集企业管理部数据來源市场

7、调査、政府公报数据核对财务部统计周期每年或半年一次统计方式数拥和趋势图市场竞争比率指标名称市场竞争比率指标定义某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销伟对比的情况。设立h的该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。计算公式市场竞争比率-事业部实际销售额m主要竞争对手销售额xioo%和关说明主要竞争对手可以规定为国内最强的23个对手资料正确性的确认有一定闲难度，建议只作管理参考用。数据收集市场部数据來源各地竞标统计数据核对市场部统计周期每月、每年一次统计方式数据和趋势图品牌认识度指标名称品牌认识度指标定义表示透过了 ci广宣，消费者对企业品牌的认识程度设立m的考核

8、市场部在品牌宣传的成效计算公式品牌认识度=受访的认知人数*受访总人数x100%相关说明每季度或半年或一年进行一次消费者调查。消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。数据收集市场部或调査机构数据來源调查表数据核对市场部统计周期每季度、半年、每年一次统计方式数据和趋势图客户服务与管理用户满意综合指数指标名称用户满总综合指数指标定义用户对技术、产品质量、交货期、售厉服务等方而的综合满意程 度。设立目的从用户角度反映公司的服务水平。计算公式根据调查结果进行统计分析。相关说明由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准,采用问卷方式对-淀时期内公司的客户进行问卷调查。也可委托第三方进行问卷和统计分析

9、。问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。数据收集企业管理部数据来源问卷调查数据核对企业管理部统计周期每半年一次统计方式数抓和趋势图投诉处理率指标名称投诉处理率指标定义在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。设立m的反映处理用户投诉的工作态度和工作效率计算公式片投诉处理率=每月实际处理的投诉数量*投诉总量x100%相关说明投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。可考虑设立专门接受客户投诉的单位利渠道。投诉处理应 建立书面资料。该指标可作侮日管理工具。数据收集客户投诉管理部门数据來源用户服务投诉受理部门数据核对客户投诉管理部门统计周期每日、每月一次统

10、计方式数拥和趋势图客八档案完整率指标名称客户档案完整率指标定义表示各营业区域对客情资料的管理状况。设立h的反映各地营业区域的营销管理能力和表现计算公式客户档案完整率=合格档案数宁客户总数x 100%和关说明正确地按照企业要求标准执行的视为完整。由各区域总经理负管理责任;市场部定期进行业务考察。数据收集市场部数据来源业务考察数据核对市场部统计周期每季、每月一次统计方式数据和趋势图研究开发(r&d)申请立项通过率指标名称申请立项通过率指标定义某一时期,研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察科研中心产品立项质量情况计算公式申请立项通过率二产品立项通过数一立项总数x100%相关说明该指标可

11、以研发小组或个人进行统计。 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。数据收集研发部门数据來源研发部门数据核对企业管理部统计周期每半年、每年一次统计方式数据和趋势图项h及时完成率(月度计划完成率)指标名称项目及时完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算公式项目及时完成率=实际完成量*计划完成量x1 oo%相关说明计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。当期未完成项目，递延下期计算。数据收集研发部门数据來源研发部门数据核对企业管理部统计周期每半年、每年一次统计方式数据和趋势图指标名称设计及时完成率指标定义某一时期技术部设计实际完成量

12、与计划完成量的比率设立目的考核技术部门的项目及时完成情况计算公式设计及时完成率=实际按期完成量一计划完成量xioo%相关说明计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。当期未完成项日，递延下期讣算。及时完成率也可以个案及时完成得10分，每延迟一天扣一分，再以算式:设计及 时完成率=得分合计-(nxl0)xl00%；n为当期应完成案件数。数据收集技术部门数据來源技术部门数据核对企业管理部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图产品开发收益率指标名称产品开发收益率指标定义某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率设立目的考察产品的开发效益，是否具有开发价值计算公式产品开发收益率二开发产品的当年回款

13、额十该产品投入x100%和关说明按产品别进行统计。开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。开发收益以产品投入m场一年的营 业利润合计。因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。数据收集财务部数据来源财务报表数据核对研发部门统计周期每半年一次统计方式数据和趋势图技术设计(technical&design) 人均产量指标名称人均产量指标定义某一时期，技术部门的产出换算成人均的kva产量设立目的反映技术部的人均价值贡献的变化计算公式人均产量二交付量产图纸数量kva-月平均人数和关说明该指标可以产品别统计。数据收集技术部数据來源生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料数据核对生产调度

14、、人力资源部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图设计及时完成率 设计损失率指标名称设计损失率指标定义统计在产品设计所产生的成本损失设立目的经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜计算公式设计损失率二艺设计损失金额十z合同成本金额x100%和关说明可按产品别进行统计。可按设计者进行统计。若作为考核指标可按设计难度给予权数。设计损失包括原料、 人工、制造费用的再投入成本。要做好成本归属要先做好领料管理数据收集财务部数据来源财务报表数据核对技术部门统计周期每半年一次统计方式数据和趋势图错误再发生数指标名称错误再发生数指标定义显示某一位设计者同样的错误再发生的次数设立目的考核并提醒设计者不要发生同样的错

15、误以减少损失计算公式错误再发生数=z错误再发生数相关说明此指标可作为技术部内部管理指标。数据收集技术部门数据来源技术部门数据核对技术部门统计周期每月一次统计方式数据和趋势图技术服务度指标名称技术服务度指标定义显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度设立m的提倡技术是为服务而产生价值的精神计算公武调研满意度相关说明可以技术部为被调研对象;也可以个人为对象。以技术部的服务部门为调研样本。数据收集企业管理部数据來源调研资料数据核对技术部统计周期每半年一次统计方式数据和趋势图采购与供应（p&s） 采购价格指数指标名称采购价格指数指标定义指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力设

16、立目的通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值计算公式采购价格指数=（单价变动额x当期用量）宁当期原料标准成木总额相关说明该指标的使用要先建立年度管理单价。单价变动额=（当期平均单价管理单价）。当期原料标准成本总额=工（管理单价x当期用量）。数据收集供应部采购数据來源mrpii系统数据核对财务部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图采购达成率指标名称采购达成率指标定义表现对外原材物料采购的管理效益设立m的反映采购部门对供应商的选择与管理的悄况计算公式采购达成率=交货完成的采购笔数*到交期的请购笔数x100%和关说明储采购笔数以交期计算。该资料可用微机计

17、算列印。数据收集采购部数据來源mrpii系统数据核对mrpii部门统计周期每月一次统计方式数据和趋势图供应商交货一次合格率指标名称供应商交货一次合格率指标定义指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例设立目的1 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。z追求厂商供应成木的最小化。计算公式供应商交货一次合格率=1-（退货批数+特采批数）三交货批数x100%相关说明同一 批货交货二次即计为二批。于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。数据收集质检科数据來源验货单数据核对采购部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图原料库

18、存周转率指标名称原料库存周转率指标定义一定时期内，原料实际库存的平均周转次数设立m的1-反映从调度一采购一仓管的计划及管理能力。2 即反映原料资金变现速度计算公式原料库存周转率二生产领料总金额"（期出库存额+期末库存额片2）x100%相关说明原料单价建议使用管理单价。淡旺季产品应与去年同期作管理比较.该指标可分类为:成品、原料、备品备件、劳保文具。数据收集仓管科数据來源mrpii系统数据核对财务部统计周期每刀、每年一次统计方式数据和趋势图制造与品质控制（m&qc） 工资毛利润贡献率指标名称工资毛利润贡献率指标定义公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较设立hi的通过工资利润

19、比的表现，学握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否 有相对地提高生产能力。此说明产品成木的升降。计算公式工资毛利润贡献率=（毛利润十核发工资）x100%相关说明毛利润=生产产值生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制适费用）核发工资要包含临时工、契约工的 工资。工资合计包含从车间主任以下人员数据收集财务部数据来源财务报表数据核对生产部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图产品一次合格率指标名称产品一次合格率指标定义指产甜从生产的第一道工序始到最后-道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立h的反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平计算公式次合格率（月不良产次量*月产量）x100%

20、相关说明一批产品有二项不良点即计算二次不良°同一产品先后二次送检不良即计算二次不el该指标为生产部门日常管理的重耍指标。数据收集质检科数据來源品管检验记录数据核对各车间统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图在制晶周转率指标名称在制品周转率指标定义-定时期内,生产部门实际库存的平均周转次数设立11的反映生产车间内库存周转悄况，即反映车间资金积压速度计算公式右:制品周转率=入库成品原料总成木三（在制品期初库存额+在制品期末库存额）-2） x 100%相关说明原料单价建议使用管理单价。淡旺季产品应与去年同期作管理比较。数据收集财务部数据來源财务报表数据核对各车间统计周期每月、每年一次统

21、计方式数据和趋势图生产效率指标名称生产效率指标定义是指生产部门的投入工时的有效利用率设立h的反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率计算公式生产效率=为产成品核定工时宁为产成品投入工时x100%相关说明送核定工时即齐个投产合同所额定的生产工时合计投入工时要扣除因停电、缺料等外部因索所造成的停产工 时。要做到这项统计必须毎日山车间提报工时记录。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集各车间数据來源入库单、考勤资料数据核对生产部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图原料收率指标名称原料收率指标定义是指生产部门的投入原料的冇效利用率设立目的反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益计

22、算公式原料收率=s产成品标准用料合计4- z产成品领用原料合计x 100%相关说明要做到这项统计必须领料按合同归属领料。该指标为生产日常管理的重耍指标。数据收集财务部数据來源入库单、领料单、mrpii数据核对生产部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图设备吋间利用率指标名称设备时间利用率指标定义是指设备在时间上的有效利用率设立11的反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益计算公式设备利用率=1_（停机总工时m设备可用总工时x 100%）相关说明设备可用总工时24小时。停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。缺料待修指因缺少备件停机超过30分钟 以上的停机,30分

23、钟计为故障，超出时间计为缺料停机。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。该指标为生产日常管理的重耍指标。数据收集生产调度数据來源设备停机记录数据核对生产部长统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图设备有效生产率指标名称设备有效生产率指标定义是指生产部门对设备的有效利用率设立h的反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益计算公式设备利用率=（设备开机总工时-外部停机总工时）4设备开机总工时x100%相关说明设备开机总工时即每ii上班工时（包括加班工时）外部停机总丁时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素 的停机总工时。缺料待修指因缺少备件停机超过30分钟以上的停机,30分钟计为故障，

24、超出时间计为缺料停机。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。该指标为生产n常管理的重要指标。数据收集生产调度数据來源设备停机记录数据核对生产部长统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图合同准时完成率指标名称合同准时完成率指标定义是指生产部门对合同交期的管理能力设立目的反映生产部门从原料供应一生产调度制程管理的综合效益计算公式合同准时完成率=仁(当月延迟合同数虽:十当月应交货合同数1:)x100%相关说明上月延迟到本月的合同并入本月计算。合同延迟一夭交货即视为延迟合同。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集市场部数据来源合同&出货单数据核对生产部统计周期每日、每月一次统计方式数据

25、和趋势图人力资源(hr) 员工自然流动率指标名称员工自然流动率指标定义一定时期内公司员工流动的比率设立目的借该指标考察部门的稳定性和人员代谢计算公式员工自然流动率-离职人数宁在编的平均人数x100%相关说明员工应有一定的新陈代谢。流动率一般在5%或以下较好。员工在试用期满前离职不列入统计。该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。数据收集人力资源部数据來源离职单数据核对人力资源部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图人员需求达成率指标名称人员需求达成率指标定义一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况设立目的显示人力资源部门对各单位服务的绩效计算公式人员需求达成率=报到人数三需

26、求人数xioo%相关说明报到员工要满足用人单位的人才需求规格。人员是否录用应由需求单位而试决定。数据收集人力资源部数据来源人员需求申请单数据核对各部门统计周期每月一次统计方式数据和趋势图培训计划达成率指标名称培训计划达成率指标定义指在一定时期内培训计划的执行状况设立目的考察员工受培训及人才培养的执行计算公式培训计划达成率二培训计划执行总时数f培训计划总时数x100%相关说明培训指对员工进行冇关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式的冇组织的培训。培训计划总时数 计划课时数x计划人数培训课程耍以满足各单位的培训需求为原则。数据收集人力资源部数据來源培训通知或记录数据核对各部门统计周期每

27、月一次统计方式数据和趋势图财务管理结算延迟天数指标名称结算延迟天数指标定义表示财务部门财务结算时效和日帘单据处理的能力设立目的考核财务部门的人员工作效率计算公式结算延迟天数以规定的结算完成日计算相关说明每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。提早完成的天数不予计算。数据收集厂长办公室数据來源结算资料数据核对财务部统计周期每月、每年一次统计方式数据和趋势图支出审核失谋率指标名称支出审核失谋率指标定义表示财务部门在稽核功能上的表现状况设立目的考核财务部门的单据与出纳管理能力计算公式支岀审核失误率=不当支出金额一支出总额相关说明所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。所谓不当支岀为超岀核决权限而付款的

28、数据收集审计数据來源请款单据数据核对财务部统计周期每月、季一次统计方式数据和趋势图资金调度达成率指标名称资金调度达成率指标定义对财务部门提供资金需求的服务能力设立11的考核财务部门的资金管理和运筹的能力计算公式资金调度达成率=资金调度完成金额宁经核准的资金需求总额相关说明数据收集财务部数据来源财务部数据核对企业管理部统计周期每半年一次统计方式数据和趋势图投资管理 投资成功率指标名称投资成功率指标定义表示对投资评估、审核与管理的严谨性设立目的考核投资项目的成功比率计算公式投资成功率二投资成功件数投资总件数x100%相关说明投资成功以达成投资评估的80%（含）即为成功。投资评估可以投资回收年限或投

29、资报酬率为基准。数据收集财务部数据來源财务报表数据核对企业管理部统计周期每半年一次、每件投资案结案时统计方式数据和趋势图投资预算超支比率指标名称投资预算超支比率指标定义对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力设立m的考核投资项目的预算管理的评价计算公式投资预算超支比率=（投资实际发生金额投资预算金额）宁工投资预算金额 x100%相关说明计算投资发生金额投资预算金额时要按每一件投资案计算。数据收集财务部数据來源财务报表数据核对项目经理统计周期每半年一次、每件投资案结案时统计方式数据和趋势图投资延迟天数指标名称投资延迟天数指标定义对投资项目的进度规划与进行的管理能力设立m的考核投资项目的执行进程

30、管理的评价计算公式投资延迟天数（投资实际完成日投资预定完成日）相关说明投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。提前完成不列入计算;也就是说,提前完成不能扣抵另案件的延迟。数据收集企业管理部数据来源工作报告数据核对项目经理统计周期每半年一次、每件投资案结案时统计方式数据和趋势图11标管理 目标完成率指标名称目标完成率指标定义说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力设立目的通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价计算公式b标完成率=0标完成件数一同时期应完成a标件数x 1 oo%和关说明该指标的评价耍先做好目标管理的工作。各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核准。同

31、时，提报上-期的工作执行成果。目标的产生1 员工自我设定2-主管工作指派。员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。目标管理的量表如附件。数据收集各部门数据来源目标管理表数据核对各当事人及部门主管统计周期每月一次统计方式数据和趋势图内部服务满意度指标名称内部服务满意度指标定义显示内部客户服务将神的管理设立目的提倡内部客户服务的粘神，进-步贯彻全员服务懑识计算公式内部服务满意度=调研平均得分相关说明以各部门的服务意识、服务行为为调研主题;以相关部门为对象。数据收集企业管理部数据來源调研资料数据核对各部门统计周期每半年或一年一次统计方式数据和趋势图和沁股份有限公司目标设定发表部门：目标人

32、日期：年月日项次目标内容完成时间完成标准目标对策核准:审核:制表:忖标成果发表项次目标内容完成时间完成标准目标成果部门：目标人:口期：年月口核准:审核:制表:kpi指标管理经营应用汇总衣管理项目经营安全1 资产负债比率2速动比率财务部1 货款冋收率2成品周转 率市场部1-原料周转率2-备品周转率3在制品周转率生产部成本管理1-采购价格指数采购1-生产效率2-原料耗损率3 设备利用率生产部1-设计损失率技术部质量管理1 交货一次合格率采购1 成品一次合格率生产部1 设计错误再发生率技术部市场开发1-销售增长率2-市场占有率3 品牌认识度市场部客户服务1 投诉处理率2-客户冋访率3 客户档案完整率

33、市场部1 内部服务满意度各部门kpi指标管理经营应用汇总衣管理项目竞争力管1-研发立项数量开1-新产品销售市理2-研发立项通过发2 额率占比场率部部费用管理1 市场拓展投入市1 丄资毛利润生技术人均产量技产出比场贡献率产术部部部绩效评估及发展计划手册目 录一、绩效评估和发展计划指南简介2二、员工发展角色3三、核心能力模型412项核心能力定义412项核心能力定义5四、发展因素和时间6五、绩效评估简介7绩效评估表使用说明 8六、发展计划简介11发展计划表使用说明 12填写发展计划的起始、终止时间12发展计划中的角色和技巧14七、核心能力模型15核心能力模型:员工161、以业务为中心192、以结果为

34、导向203、以客户为中心214、创造力和变化225、分析和计划236、技术/职能专业化247、沟通25&重视他人的价值269、追求发展2710、职业化2811、影响力2912、团队合作30核心能力模型:经理/主管/专业人员311、以业务为中心352、以结果为导向363、以客户为中心374、创造力和变化385、分析和计划396、技术/职能专业化407、沟通41&重视他人的价值429、追求发展4310、职业化44核心能力模型:副总经理/总工程师/总监 471、以业务为中心502、以结果为导向513、以客户为屮心524、创造力和变化535、分析和计划546、技术/职能专业化557、沟

35、通56&重视他人的价值579、追求发展5810、职业化5911、影响力6012、团队合作61员工发展理念作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环境的变化性要求我们不断发展不论我们是在同一工作岗位还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我们的成功至关重要。员工发展角色对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述：员工本人对计划和管理口己的发展负有基木责任,包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工必须主动寻找发展机会,提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发

36、展程度取决于个人学习新技能和适应高度变 化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要,而不仅仅是针对那些有志于事业发展的员工。 致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未來竞争力。各级领导有责任推动下加员工的发展。各级麵导应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的机 会來形成鼓励成长的坏境,从而帮助员工捉高能九各级领导同时也扮演着教练的重要角色,通过提供反馈來 明确发展需求，使发展冃标与业务冃标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。公司_有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创新 和冒险。公司也必须提供必要

37、的工具、资源（如木指南）、培训和以格威核心能力模型为基础的绩效评估和发展 体系等来支持发展过程。核心能力模型通过人力资源获得竟争优势：用以支持公司实现业务目标包括12项核心能力以此为基础,通过员t个人的成功推动公司成功 指引员工整个职业牛涯的发展全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项）由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来从19页开始，本指南将按员工、经理/主管/专业人员和副总经理/总工程师/总监三类人员分别对12项 核心能力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。员工和企业的成功业算曰标一企业汨获得成功制京的战略曰标

38、12项核心能力定义获得竞争优势以业务为中心:在制定计划或做出决定吋考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。以结果为导向:积极地为使自己和他人实现和超额实现工作h标而不断努力。以客户为中心:积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。创造力和适应变化:积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。分析和计划:対问题进行分析，制定有效的计划和战略。技术/职能专业化:在工作中善于运用、提高并与他人分享口己的工作知识和技巧。通过人力资源获得成功沟通:为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。尊重人:尊重并积极利川员工的特点，最人程度地促进公司的成功和员工个人发展。追求发展:发展自己和他人的能力

39、，更好地适应组织的要求。职业化:在任何吋候均能表现得诚实、正直和冷静。影响力:运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织冃标。团队合作:积极支持团队工作和冃标。发展因素和时间因素绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是：绩效评估发展计划时间即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈,它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在半年/ 一年中如何相互关联进行。3个目绩效评估简介绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/ 一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面谈也 同样重要，这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理

40、/主管和员工都要为这个而谈做好 准备,建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。绩效评估的目的是：对上半年/ 一年的绩效表现进行评估并给了反馈明确下半年/ 一年的工作目标为奖金分配提供依据注：所有员工必须与其主管/经理在半年/ 一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。可在公司内部网、或相关部门获取绩效评估表。绩效评估表分为：员丁绩效评估表经理/主管/专业人员绩效评估表副总经理/总工程师/总监绩效评估表绩效评估表使用说明这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力行政部联系，电话8022绩效评估表可以在公司内部网、或相关部门根据被评估人的类别选择相应

41、表格。从至填写绩效评估的起始、终止时间,包括年和月。人员类型副总经理/总工程师/总监指副总经理、总工程师以及各部门的总监经理/主管/专业人员指各部门的经理、主管人员及专业人员员工指除以上人员外的岗位员工。其他来源意见下属、同僚、寡户祸他a岗:副总经理/总工程师/总监/经理不可能全而了解一名员工各方而的工 作表现，与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从 其他能提供准确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提 出的问题应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员 工的绩效评估草稿中。自我评估:

42、因为冇机会参与绩效评估过程，员工可以捉供很多冇价值的信息，当他们的信息受到重视 后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一致的观点而进 行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈询使其预先冇所准备，你可以让员工给你一份他们所服务的 客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩 效的信息。取得的成绩在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项口、发展口标等）, 这些成绩应与上半年/ 一年绩效评估表中的工作目标及上半年/ 一年发展计划中的发展目标相关。在回顾上半年/ 一年度的绩效评估表中的工作目标和

43、半年/ 一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人未达 到预期或耒在预定期限内完成的工作,并指出耒达到预期的原因或被评佔人未完成冃标的潜在障碍。在制定下半 年/ 一年的工作冃标和发展计划时需考虑这些信息。绩效级别这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读口 19页开始的各项 能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评佔的具体行为,这在评佔面谈时对你冇帮助。 请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。表现突出表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求;一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理上的要 求和任务。4 -5分超出预期能

44、力强，工作表现稳定;经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.53.99分达到预期工作表现稳定，无璽大失误;能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务o 3-3.49分有待提高t作屮有一个或多个失谋;低于人部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如產?这个绩效水乎，需用文字说明原因并与员工起制定改进行动计划：242.99分,2.4分以下无奖金。绩效评估项目及标准在评估每项能力吋参照评估参考标准。整体评价在这一部分请：对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描

45、述列出在其他部分未提及的问题总体评估给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为"有待改进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前：回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的丁作”回顾每项能力级别和总体评价考虑哪些能力对员工的工作是最重要的这吐最重要能力的评估结果如何下一年度工作目标经理与员工一起确定员工下半年/ 一年最重要的工作日标/结果（如主要任务、特别项目等）。在这个过程屮如果能征 求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一年度绩效的 参考,应按照“做+什么+为什么（预期结果广的模式来制定。

46、例如： 通过与客户沟通提高服务水平；通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度；参与并指导员t支持新系统的实通。这些f1标应与以下方面相关：员工下半年/ 一年的岗位工作描述发展需求和/或长期职业发展冃标员工意见给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是：要求冇更多冇关其发展需要的信息；个人对b己半年/ 一年表现的看法；愿努力实现卜半年/一年目标的承诺。发展计划简介发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和经理共同制定员工的发展计划。 建议员工先草拟一份发展计划示再与经理讨论并达成一致意见。在发展计划屮采纳员工木人的意见将增强员工对 所设立冃标的责任感

47、。注：所有员工半年/一年屮必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力行政部联系，电话8022。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步：1 -完成初稿；2. 与主管讨论；3. 修改原稿；4. 将计划付诸实施。完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随吋提醒你 注意自己的发展状况。这样你会冇准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。从至填写发展计划的起始、终止时间。发展目标写下3个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这

48、些目标可以是有助于你目前岗位发 展的下半年/一年的短期目标,也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于 增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展口标町以参考自19页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的 发展冃标时应考虑以下问题：我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？在完成发展计划后,我希望h己有能力做什么工作？用"做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如：1提高谈判技巧，从而更快达成服务项n 一致意见；2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。发展行动写下对以帮助你实现每个发展h标的13个

49、发展行动，问口己:哪些行动对于实现白己的发展id标是冇意义的？我能通过工作屮的某种行动來发展这项能力吗?运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:1. 观察有经验的谈判者；2. 设计并使用客户意见反馈调查表。他人参与/所需资源为完成你确定的发展行动,你需耍与谁联系或需要谁的帮助？你需要哪些资源,是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？你需要主管给予什么帮助？与你的主管讨论这个问题。完成时间因为日标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在木年度内，应确定一个具体、可行的完成口期。如杲你 正参加一 个课程的学习,那么查出开课时间并将其填写到计划中。副总经理/总工稈

50、师/魚监/经理的角色召集发展计划面谈确保计划与部门目标一致提供必要的时间和资源给予鼓励和赞赏在新员工到职3个月内与其制定发展计划每年至少对员工计划进程做2次检查员工的角色草拟发展计划 与经理讨论自己的计划实施发展计划将新知识运用到工作屮让经理了解计划的进展与经理讨论计划如何促进工作发展必要时修改计划副魚经理/,啟丁稈师/,口监/经理和吊丁的持巧最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中；将发展目标锁定为1至3个；制定二±发展计划。很多情况卜-，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强学习 效果。将这些行动和计划融入原來的发展计划中；讨论执行发展计划过程小可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服障碍;记住这是一个不断变