用责任文化推进管理升级的探索与实践

1、    用责任文化推进管理升级的探索与实践    李纯军具有特色的企业文化是企业持续发展的动力源泉。几年来，凌海输油站按照油气集输公司党委的统一部署，结合自身特点，全面开展责任文化建设，不断推进五个关注管理理念。大力宣传造势，努力创造良好责任文化环境、营造良好责任文化氛围、形成基层发展合力，为公司打造了一支高素质的输油队伍，达到了用文化推进管理升级的目的。一、营造责任文化氛围，把文化“输入”员工思维中文化理念是企业文化的精髓，也是实施科学管理的灵魂。油气集输公司结合自身主营业务特点，逐步探索特色“责任文化”，对企业愿景、团队精神、管理理念、管理目标分别作

2、了细致的描述。凌海输油站是油气集输公司下辖的一个大队级单位，距公司总部驻地60多公里，主要担负着管输原油的加热、加压工作，“纵横千里的输油线上，散落在乡间荒野中的寂寞泵站”，是对凌海输油站最好的诠释。在干部员工中培育“哪里有石油哪里就是我的家”的归属感和“我与油气同创业共发展”的责任感，将油气建设成为充满亲情与友情、承载责任与梦想、见证和谐与发展的“责任之家”，既符合油气集输公司责任文化扎根基层的基本定位，也是紧密围绕凌海输油站位置偏远，安全管理风险大、保护管道责任重的直白表述；既是源于公司三十年发展的文化积淀，也符合凌海员工成长的现实需求。输油站通过开展“责任大讨论”、“责任箴言征集”、“青

3、年责任论坛”等系列活动，将“打造责任文化、培育责任员工、建设责任之家”的理念，渗透到广大员工的头脑中，引导广大干部员工进一步认清面临的发展形势，树立积极的从业观和敬业意识，切实履行好自己的岗位职责。工作中改进干部的领导作风，将干部的“责任”意识具体化为“父母心”，也就是对待员工要做到“三个注重”，即：注重为员工提供学习机会加强能力的培养，实现员工内在的成长，使员工的个人成长与输油站发展紧密联系在一起；注重把握员工的思想脉搏、理顺员工的情绪，积极为员工打造和谐相融的软环境；注重员工家庭建设，营造崇尚家庭美德的健康风气，培养高尚的家庭伦理道德观。还充分利用座谈会、班前会、演讲赛等形式广造舆论，明确

4、“让油气在集输中平稳受控、不失斤两；让员工在岗位上诚信快乐、健康成长；让公司在发展中汇聚能量、创造和谐”的共同目标 ，有效增强了全体干部员工塑造特色企业文化的自觉性和积极性。二、增强全员责任意识，把文化“嵌入”员工行动中员工是输油站发展的根本，员工行为是否规范直接影响着输油站管理水平的提升。在责任文化的实践和推进中，我们始终坚持“忠诚使命、忠诚岗位、忠诚企业”的团队精神，把着眼点和出发点落在基层员工，把提升岗位员工综合素质作为焕发输油站生命力和成长力的源泉。创建“责任技术团队”，要求技术组人员增强到岗位履行管理责任、指导工作的质量，树立“只看记录不看实效是对管理责任的推诿，只看结果不看过程是对

5、指导责任的松懈”的责任意识，在实际工作中要求技术人员与基层班组挂钩结对，自己找项目、搞研究，提升管理效能。上报的“员工差别阶梯培训法”“高效输油参数管理法”均获得了上级部门的成果奖励。靠实“党员责任承诺”，在党员中推行“两公开两评议一查找四结合”的责任承诺制度，形成领导“带”、机制“推”、群众“评”、组织“帮”的支部建设格局，即：要求党员向支部做出责任承诺并向员工群众公开，支部和员工群众分别对党员的履责情况进行评议，结合评议结果党支部帮助党员查找存在的问题并指导整改。要求把责任承诺与“创三优”、党的群众路线教育实践活动、履行岗位职责结合起来。活动的开展，实现了“班班有党员，岗岗有旗帜，人人有样

6、板”，使责任文化建设有机融合在基层党建工作中。助推“责任班组建设”。从员工情感认知为出发点，充分发挥文化的凝聚作用和激励作用。用责任意识抬高员工的工作标准，用团队精神激发员工活力，用“小练兵”、“小文化角”提高员工的技能，用“小伙房”、“小厕所”、“小绿地”等人文化的管理培育员工爱站如家、以站为家、动手建家的主人翁精神。“五小”责任工程的开展，把基层班组打造成为有强烈责任感和使命感、充满激情与活力、执行坚决与彻底的企业细胞，让基层班组、岗位员工始终处在激情迸发、活力四射的最佳状态。三、履行承诺责任践行，把文化“装入”制度约束中输油站还充分挖掘“关注安全、关注环境、关注成长、关注过程、关注结果”

7、管理理念的深刻内涵，不断优化各项管理机制，立规矩绘方圆，将文化的引领以制度的形式固化下来。要求“属地全要素负责”。本着“自己的属地自己管，自己的效益自己创，自己的日子自己过，自己的工资自己挣”的原则，明确输油站内“全员、全过程、全方位、全覆盖”的属地全要素负责管理，要求岗位员工立足所属工作区域、工作权限、责任范围及其工作任务，对管理和操作各环节中人的因素、设备因素、环境因素、工艺流程因素、非生产因素等所有能够产生影响或后果的因素开展识别、分析，研究制定相应制度、流程、标准、操作规程及措施，确保其执行落地，实现全员有责、全过程控制、全方位管理、全业务覆盖，在承担全责的同时更享受其成果，基础管理逐步由“干工作”向“管工作”转变。开展“岗位责任绩效考核”。扎实推进管理岗位绩效考核和星级班站季度考评工作，明确各自属地，责任落实到人。输油站全面修订管理岗位职责，细化到每个岗位、每项常规工作。站长负责制定月度工作计划，副站长及技术、管理人员各自做好周计划，每周进行跟踪反馈与总结评价。加强各个班站日常管理与季度考评，实现制度、检查、考核三位一体。综合考核结果将与奖金发放和评先选优挂钩，同为管理技术人员、同在一个班组，考核结果不同奖金也会有所差异。通过近几年来开展责任文化活动，我们探索出了一条用责任文化推进管理升级