加拿大灰狗公司道路旅客运输网络化经营战略

1、加拿大灰狗公司道路旅客运输网络化经营战略      加拿大灰狗公司案例研究一、公司历史及现状    加拿大灰狗公司(Greyhound Lines of Canada)始成立于1928年，是由一家美国公司首先在加拿大多伦多市注册成立的，至今已有七十六年的发展历史。    一年之后，在不列颠哥伦比亚省(British Columbia 简称B.C省)另一个新的加拿大灰狗客运公司注册成立，该公司当时只有四台巴士及几辆小汽车，主要经营内尔森(Nelson)、巴弗(Bafour)、卡斯罗(Kaslo)、

2、纳克斯普（Nakusp）、特瑞尔（Trail）之间的线路。1930年B.C省加拿大灰狗客运公司通过收购阿尔伯塔省（Alberta 简称A省）的一家运输公司获得了经营卡尔加里（Carljary）、马科莱奥德（Macleod）、莱斯布瑞支(Lethbridge)、卡德斯顿(Cardston)之间的线路经营权，从而在卡尔加里成立了阿尔伯特省加拿大灰狗客运有限公司。与此同时，灰狗公司经营者又组建了叶罗威（Yelloway）运输有限公司经营卡尔加里至爱德蒙顿（Edmonton）的线路。    1930年11月叶罗威运输公司、阿尔伯塔省和不列颠克伦比亚省(即A省和B.C省)的

3、灰狗公司合并组建了新的加拿大中央灰狗运输有限公司（Central Canadian Greyhound Lines Limited）。当年加拿大运管机关授予了中央灰狗公司跨省经营旅客运输的行政许可，终于结束了各省的灰狗分公司只能经营本省范围道路旅客运输的局面。    1931年灰狗公司选择加拿大部分省当地的运输公司合作并签署了联运协议(interline agreement)，开始提供直达长距离跨省运输服务，解决了以往旅客必须在两省交界处换乘的问题。    1933年加拿大中央灰狗运输有限公司率先同阿尔伯特省当地的运输业者签订了联运协

4、议，实现了这些经营者与加拿大中央灰狗公司在主干道上长途旅客运输的合作，主要是当地经营者为加拿大中央灰狗公司主干道旅客运输提供短途接驳运输服务，这种合作很有成效。此后，加拿大中央灰狗公司的接驳运输规模不断地扩张，在1938年形成高峰；加拿大中央灰狗公司成为该国西部最大的客运公司。    由于美国灰狗公司早已于1922年就已经使用 “灰狗”这个名称了。因此，1931年美国灰狗公司在多伦多注册的加拿大灰狗公司（Canadian Greyhound Lines）起诉加拿大中央灰狗有限公司侵犯其名誉权，要求其停止使用“灰狗”名称以及灰狗标识。1935年加拿大中央灰狗有限公司

5、通过调解终于与美国注册的加拿大灰狗公司达成协议，美国加拿大灰狗公司允许加拿大中央灰狗运输有限公司使用“灰狗”名称和标识，同时后者给予前者一定补偿。    尽管30年代初美国灰狗公司同加拿大中央灰狗公司由于名称的问题出现过纠纷，但两者的关系一直是和谐的。鉴于国际形势变化的影响，两个公司于1940年通过协商达成合并协议，组成新的加拿大西部灰狗公司（Western Canadian Greyhound Lines Limited），该公司由美国灰狗公司持股80%和加拿大中央灰狗公司持股20%，取得原加拿大中央灰狗公司和美国加拿大灰狗公司的资产和经营权。 

6、60;  1941年加拿大西部灰狗公司通过兼并、收购开始进入旅游运输领域。但是，旅游客运刚刚开始，第二次世界大战战时交通管制和燃油配给制的执行给加拿大西部灰狗公司的经营带来了严重的影响。由于燃油供应紧张，从1942年初开始，加拿大西部灰狗公司被禁止提供旅游观光服务；不久，政府又限制公司的业务量，规定任何方向班线的营运距离不得超过50英里。使加拿大西部灰狗公司出现过多车辆闲置，经营趋于瘫痪。    然而，“福兮祸所伏，祸兮福所依”，此时，由于政府没有足够的运力进行军事运输，加拿大西部灰狗公司抓住了为军队提供运输服务的机遇，积极参与并出色完成了政府的军事运输

7、任务，提高了企业的知名度和美誉度，而且和政府建立了良好的关系，为政府对加拿大西部灰狗公司以后的经营提供政策支持打下了基础。    战后，加拿大西部灰狗公司面临最紧迫的问题就是获得合适的新车辆来替代战时使用趋于报废的车辆，在这个背景下，公司开始了与加拿大著名客车专业制造厂“客车产业”（Motor Coach Industries 简称MCI）的长期合作。按照协议，MCI专门按照灰狗公司的需求，以最低的成本、最好的质量、最快的速度批量生产系列客车，源源不断地供给灰狗公司最具有竞争力的车辆。灰狗公司在优化选择运力、及时进行运力结构调整方面十分成功，积累了宝贵经验。

8、60;   另一件大事就是萨斯喀彻温(Saskatchewan)省在50年代实施的国有化运动对灰狗公司的冲击。按照当时地方议会通过的法规，灰狗公司在当地的经营资源将被政府接管并国有化，为此加拿大西部灰狗公司决定对现有的客运班线资源进行整合，加强优质跨省客运线路，放弃部分不盈利的省内班车线路，灰狗公司将省内班车线路转让给当地的国有运输业者。这次改组，使灰狗公司轻装上阵，减少了经营成本，提高了企业的利润增长能力。1956年加拿大西部灰狗公司与规模小很多的加拿大东部美国灰狗公司合并成立了新的全国性的加拿大灰狗公司（Greyhound Lines of Canada）。公司经营着7

9、300多英里的线路，其中包括多伦多至温哥华的全加拿大最长的客运班线。    1957年加拿大灰狗公司资产重组后重新注册，注册时拥有146辆客车。公司改组为股份公司，1958年加拿大灰狗公司获准在多伦多证券交易所正式上市，并把近40%的股份在加拿大出售。美国灰狗公司（Greyhound Corporation）控制了加拿大灰狗公司69%的股份。    1965年加拿大灰狗公司做出了一次很重要的收购行动，即收购了以旅游和旅游客运为主业的贝威斯特公司（Brewster Transport and Brewster Rocky Mountai

10、n-Gray Line of Banff）。贝威斯特公司从1909年就开始提供旅游观光服务，在巴弗、杰斯颇（Jasper）、Yoho国家公园等旅游胜地已经成为主要的以旅游及旅游客运为主营业务的运输企业。该公司拥有121辆客车、各种不同的宾馆、旅馆、加油站等。同时，为了扩大旅游服务，灰狗公司还购买过波音飞机。    20世纪60年代中后期是加拿大经济快速发展的时期，也是道路旅客运输发展的黄金时期，灰狗公司也取得了快速的发展，这一时期旅客周转量年平均增长率为6%。    由于顾客对国有的加拿大邮递服务不满意程度的上升，灰狗公司从中发现商机

11、，决定利用自己覆盖面广的客运网络和客运站点，同时利用客车的行李仓（箱）空间以及MCI厂专门按灰狗公司要求设计的MC-s8型客车（Combos，即客车的前2/3为乘客座位，后1/3为快件货舱）开展快件运输。由于业务量上升，运输成本低，灰狗公司的快件运输得到了迅速发展，成为灰狗公司新的利润增长点。在1967年至1977年之间，快件运输年收入从200万美元上升到1500万美元。在此基础上,加拿大灰狗公司又先后购并了几个很具有实力的运输公司，进一步增强了公司的实力。    1995年加拿大灰狗公司根据形势的变化进行了一次重大的改组，这次改组将公司变为以职工为主要股东的股份

12、公司，鼓励职工持有公司股份，以增强职工对企业的责任心和工作动力，同时将城际班线客运业务与贝威斯特运输公司经营的旅馆、旅游等业务分离。加拿大灰狗公司改名为加拿大灰狗运输公司（Greyhound Canada Transportation Corp.），这次改组使76%的公司职工持有了公司股份。改组之后，公司决定把道路运输和航空运输结合在一起经营，并投资购置航空客机。不幸的是，购客机决策未经过严密科学论证，导致经营失败，1997年在大量亏损之后，灰狗航空停业。这次败笔的经验教训主要是公司将大量投资放在自己不具有优势的运输业务上。航空客运业务的失败使灰狗公司难以维持生存。同年雷诺公司收购加拿大灰狗公

13、司，但雷诺公司收购灰狗公司不久后即宣布破产。雷诺公司虽然拥有灰狗公司的股份，但并不享有资产的处置权。因此，在雷诺公司宣布破产期间，加拿大灰狗公司继续经营并且仍然是盈利的。    目前，加拿大灰狗公司主要经营业务有班线客运、旅游运输、小件快运等业务。加拿大灰狗公司业务范围横跨北美大陆，在加拿大客运市场中占有很大份额，居于主导地位，其管理与技术水平在世界上也处于领先地位。灰狗公司有大约400多辆客车，每年营运里程在4200万车英里左右。2003年8月雷诺公司董事会通过债权重组，进行了一系列的调整并更换了新总裁，公司重新挂牌上市。尽管2001年的“ 9.11”事件对加拿

14、大灰狗公司的旅游运输影响较大；2003年“非典”对灰狗公司在多伦多和B.C省的客运业务影响较大，不过加拿大灰狗公司目前的经营情况不错，总体来说是盈利的。二、经营特点（一）车辆采购加拿大灰狗公司现有客运车辆450多辆，90%以上的客车是由MCI厂生产的，目前主要有六种车型， MCI系列客是灰狗公司的指定或专用车型（加拿大灰狗公司拥有车辆见表1）。加拿大灰狗公司这种固定生产厂家集中采购的做法能够更好的进行车辆维修、节约日常维修费用，有效地进行客车改造与更新工作、节约车辆设计与制造成本，提高工作效率。灰狗公司和MCI厂有着60多年的合作历史。客车是运输的工具，客车生产的目的就是不断满足运输的需要，为

15、运输服务。MCI客车较好的体现了这一点。在长期的合作过程中，双方在车型设计、改进、使用、维护等方面不断磨合，互相适应。MCI车型特别适合加拿大的道路、地形、气候等社会和自然条件，适应加拿大运输市场需要和灰狗公司的营运要求。随着灰狗公司小件货运业务的快速发展，客车的车底行李仓已经不能满足货源的要求，MCI厂为灰狗公司专门设计了混合客车（combos）,即在客车的后一段专门辟出一部分空间作为货仓。90年代初，灰狗公司终于正式被政府批准在客车后面拖带快件货物小挂车，现在大多数长途班车客运都采用这种车型。在小件快运需求量很高的线路，灰狗公司还专门配置了厢式货车和集装箱货车。表1  

16、          加拿大灰狗公司拥有车辆一览表生产厂家车型数量（辆）备     注MCIMC-912混合客车、30座、有录像设备  2混合客车、31座  1混合客车、35座  1客车、43座  2客车、43座、有录像设备  51客车、44座  6客车、47座MCI96-A34混合客车、30座、有录像设备  17客车、47座&#

17、160;续表1            加拿大灰狗公司拥有车辆一览表生产厂家车型数量（辆）备     注MCI102-A319客车、43座  20客车、47座  25客车、47座、有录像设备MCI102-B35客车、47座MCI102-C324客车、47座、有录像设备  34客车、42座、有录像设备  6客车、46座、有录像设备MCI102-D321客车、46座、有录像

18、设备MCI102-DL3148客车、54座、有录像设备  5客车、55座、有录像设备MCI102-EL38客车、56座、有录像设备PrevostH3-458客车、56座、有录像设备合  计 419 注：1.资料来源：Greyhound Canada-Its History and Coaches  Style-craft Printing Ltd.  2.表中数2001年10月26日统计数据。（二）车辆维修网络1. 运输成本的构成、车辆的折旧年限及使用寿命加拿大灰狗公司运输成本的构成如表2所示。表2  &

19、#160;         加拿大灰狗公司运输成本结构序号项目内容比例备  注序号项目内容比例备 注1人工18% 8车辆租赁4% 2佣金15.5%售票、小件代理9营运相关费用4% 3维修12% 10税费3% 4总部11%总部费用11保险2.6% 5车站9%车站运作12广告1.5% 6燃料7% 13其他6.4% 7车辆折旧6%     资料来源：摘自新国线运输集团赴加拿

20、大考察团考察报告。从表2可以看出，维修费用和车辆折旧一共占整个运输成本的18%。因此，加强车辆的科学维护，降低维修费用和延长车辆使用寿命对运输企业的发展有着重要的意义。灰狗公司车辆计提折旧年限为12年，75%的车辆价值进入成本，25%作为剩余的残值处理，车辆使用年限一般在15-18年之间。现在（指2003年）还在使用的客车购置最早的年份是1984年，已经使用了19年。灰狗公司现在拥有450多辆车，平均使用年限为9年。2. 维修网络在客运网络中的三种不同的布局与选址形式灰狗公司的车辆维修以保障本企业车辆完好为主，有空余能力也对外服务。灰狗公司非常重视车辆维修基地在全国客运网络中的布局和选址，并纳

21、入公司长远发展战略。灰狗公司主要有以下三种维修基地选址形式：（1）维修与汽车站在一起，如温哥华的大修厂和卡尔加里的小修点就设在汽车客运站内。这种形式的优点是客车进了站马上可以到维修点实施维修，不需要另外转送客车到其他地方，且维修与车辆调度在一起，联系方便；缺点是汽车站位置一般设在城区，土地比较昂贵，因此维修作业场地面积狭小，一般只能做小修和保养。（2）维修不与汽车站在一起，而是设在其他地方。这样设置的一般是规模较大的维修基地，如维多利亚的大修厂，主要进行大修作业。（3）大修厂和小修厂设在同一地点，但却分开作业。如温尼辟的大修厂与小修厂，大修厂和小修厂虽然在同一个地方，但却分开作业，这样对管理来

22、说是方便高效的。车辆小修多是采用修理或更换个别零部件的方法，保证或恢复车辆工作能力的运行性修理，对技工水平要求低一些；车辆大修需要全面翻修和更换主要零部件，对技工水平要求较高。因此，大小修分开有利于降低人工成本，有利于提高车辆维修的效率。3. 小修、大修间隔里程及主要内容与程序加拿大对道路营业性旅客运输车辆规定每六个月在大修厂进行一次客车全面检测，同时包括车身的维护，合计作业定额20个工时；另外还有冬季和夏季两个换季的维护保养，冬天使用雪胎，并更换冬季润滑油；夏季使用一般轮胎，并更换夏季润滑油。车辆每行驶5千英里（约合8千公里）进行一次检测与保养，主要内容是制动、运行及操作系统；运行到一万英里

23、（约合1万6千公里）进行底盘、变速器等的检测和保养；运行到2万2千5百英里（约合3.6万公里），进行发动机的全面维护保养，这些工作内容都在小修厂完成。还规定小修厂每5千英里检查刹车系统等，并决定是否需要修理；还要通过检测机油的使用情况等，决定是否进行发动机的更换；更换发动机一般需要5天时间，40个工时。通过系列检测，客车需要大修的，要送大修厂进行大修，凡是小修厂与大修厂不在同一处的，要将客车从小修厂及时送到大修厂。公司制定大修计划相对较容易，只要按政府的规范要求，并根据车辆行驶的公里数输入电脑，即可由电脑制定客车维修计划。4.车辆维修和使用情况灰狗公司旅客营运车辆总计有450多辆，正常情况下需

24、要营运车辆290辆左右，平时大约16%的车辆在大修厂和小修厂里处于维修或者待修状态，即使在最忙的时候（如圣诞节期间），仍有8%的车辆在修理厂。灰狗公司平均每四辆车有一个维修技工。灰狗公司的客车总是处在不停的更新之中，随着新车的购入，旧车就被卖给其他行业的运输商。新车一年大约行驶20万英里（约32万公里），旧车一年行驶仅有2万英里（约3.2万公里）左右，新车用在干线上，客流少的支线用旧车，用在旅游客运业务上的大多是技术状况处于中间状态的客车。大修或更换一次发动机，车辆能够行驶大约400万公里。（三）客运站点加拿大灰狗公司在国内拥有732个客运站或代理点（主要代理客运和快件货运，不包括旅游系统的代

25、理点），分别设立在旅客班线运输的主干线或沿途城市、乡镇，构成了一个庞大的旅客运输网络，对长途客运和小件快运提供了相对垄断、稳定经营的网络平台。1. 站点的类别与经营方式    加拿大灰狗公司的站点或代理点，根据所有权和经营方式，主要有以下三种形式：（1）灰狗公司自己建设、经营并拥有物业产权的站点，称之为“自建自营站点”。这类站点是灰狗公司自己拥有物业，并由自己经营管理；通常是主枢纽或者是大城市的客运站，规模较大、设施齐全，服务质量和效益也较好，灰狗公司将这类车站视为需要自己掌控的经营基地和战略结点，管理人员和操作人员均由灰狗公司自己聘任。（2）第二类是灰狗公司自己

26、拥有物业产权，但以承包或委托的方式由他人经营的站点，也称之为“委托承包经营站点”。这类站点是灰狗公司拥有物业，但委托或承包给他人经营管理；通常是主干线上或重要支线上的结点，全部雇员由承包责任人自聘。这种经营模式主要是为了减少管理费用和成本而采取的经营方式。（3）第三类是合作代理点，也称之为“合作式站点”。这类站点通常是一些旅客数量少、或处于支线上的停靠站。灰狗公司不对这些站点投资，也不拥有产权，而是由其他业务合作者进行经营管理。灰狗公司多以佣金的形式，按照实际工作量付给报酬。这类站点通常设在营运线路沿途或其附近的加油站、快餐厅、酒店、杂货铺等地，具有数量多、覆盖面广、规模小的特点。这种经营模式

27、主要是为了扩大网络的经营范围并减少经营成本和风险。在后两类站点中,第二类的站点数量占两类站点比例的20%,营业收入却占这两类站点总收入的80%;而设在加油站、餐厅等地的第三类合作式代理站点占两类站点的80%，收入却仅占两类站点总收入的20%。一般而言，在各代理点上灰狗公司付的佣金，从所售客票收入中提成，大约为票价的10%左右；快件货物运输代理和上下车的佣金提成为运费收入的12%左右。2. 各类站点的比较分析相同之处：（1）全部站点采用灰狗公司统一VI（View Identification）标识和服务标准。   （2）全部站点使用灰狗公司统一的客票和小件快运单据、标签、衡器

28、、招牌、市场宣传海报等。   （3）第一类和第二类站点具有基本的客运站功能，公布有班次时刻表，设置售票窗口、快件托运受理柜台、旅客候车室、咖啡饮料贩卖店等基本设施和服务功能。  （4）第一类和第二类站点均有灰狗公司提供的与总部营运中心联网的电脑管理信息系统；而第三类站点则视规模和业务量的大小而定，少数业务量大的合作式站点也与总部营运中心联网，大多数则靠电话联系。基于此，灰狗公司每天晚上通过网络上传输的数据，进行当天营运状态的管理和统计。不同之处：    （1）第一类站点和第二类站点的主要区别在于经营者，前者的雇员属于灰狗公司，后者的雇

29、员属于经营责任人自聘。（2）灰狗公司以佣金的形式支付第二、三类站点经营者的有偿服务。    （3）各类站点的规模大小不一，但每个站点至少有1人，大规模站点约30-40人。 （四）快件货物运输    快件货物运输在灰狗公司经营史上是增长最快的业务。灰狗公司的快件货物运输提供的是门对门的服务。快件货物运输原本是作为长途客运的延伸服务起步的，发展到现在已拥有一支独立的管理队伍专门从事快件货物运输服务。灰狗公司开始时是用客车的行李仓多余空间载货，随着业务量的增加，相继引进了混合客车(combos)、厢式货车及在客车后面拖带小型挂车的经营方式。

30、在加拿大全国，快件货物运输的业务收入占灰狗公司总收入的近34%；在加拿大西部，因为快件货物运输的业务量大，该收入占灰狗公司在西部总收入的50%左右。1. 快件运输服务产品    灰狗公司推出的快件运输服务产品主要有以下几种：（1）当日到达服务：通常在同一城市或其周边地区提供此项服务。客人早上托运货物，当天即可抵达指定目的地；（2）隔日中午前到达的限时服务：包括货物在次日的早上9：00及中午的12：00前分别抵达的两种服务形式；（3）周末到达服务，即周末可提供并抵达目的地的门对门运输服务；4）COD（Cash on Delivery），即货到付款，也包括商品（货物）

31、价格及运费的一揽子核算的服务：（5）本国内陆、空运服务；（6）国际空运服务。2. 快件货运服务收费体系    灰狗公司快件运输的价格由公司总部的发展部、销售部及市场企划部联合制订。灰狗公司快件运输服务价格按运输对象分为“文件”与“货物”两类不同的价格。其服务价格体系是以城市与城市之间的站到站的基本运输价格为基础，然后根据不同服务产品需求，在基本运价之上收取附加的时效服务费用而形成的。举例说明：首先根据服务价格的文件类或货物类制定A城市与B城市之间“站到站”的基本服务费率为X元；然后针对客户要求，如果需要同时到达服务，则加收X1元的费用，如果需要周末到达服务则加收X

32、2元的费用。提供同时到达服务，灰狗公司的服务价格则是（X+ X1）元;提供周末到达服务，灰狗公司的服务价格则是（X+X2）元，以此类推。 3. 快件运输车辆的组织管理模式    灰狗公司的快件运输车辆主要有以下几种：（1）班线客车拖挂运输车，即客车后面加挂厢式小挂车（Bus+Trailer）。小挂车是由灰狗公司自行设计购置，主要为客运班车的快件货物提供隔日到达服务。（2）市内取送货物用的1吨及1吨以下的小型货车，包括厢式货车和VAN两种车型。通常是租赁或者是司机带车加盟的车辆，主要是为当日到达客户服务，包括上门取送货服务。（3）集装箱货车，一般都是灰狗公司自己购置

33、，主要提供站到站之间的货运班线运输服务。4. 快件运输业务管理    灰狗公司的快件运输业务实行一体化管理，统一标识，统一服务标准，统一操作标准。在快件运输业务管理中，灰狗公司将营运、市场推广及销售清晰的分开，有利于建立因地制宜的考核制度，并有效的保障各个环节和各个部门各司其职。    在区域快件货物处理中心的管理中，灰狗公司采用将该服务区域中心按地理位置进行小分区编号管理的办法，便于市内取送，同时对货车和仓库理货区进行统一编号和责任管理。    灰狗公司乘客随车的行李与快件货物采用不同标签的管理办法。灰

34、狗公司的行包托运管理，采用专门颜色的行李标签管理办法，方便分捡。不同颜色还可以代表并区分不同的目的地，标签上有客户姓名、联系电话等资料。例如，去往不列颠哥伦比亚省的用红色长条形的行李标签；去往艾伯塔省的用黄色行李标签。各省行李标签颜色不同，全国所有站使用统一的行李标签。    灰狗公司的快件运输货物管理，也采用颜色货物标签的管理办法，快件货物标签的不同颜色主要代表货物的先后顺序。按照统一规则，在班车运输中，在货物处理中心的分检中，在城市的派送运输中，不同颜色可以确定货物的先后顺序，方便分检和识别。例如，要求时间当天送到的城市内速递用的是黄色印有“IN CITY”服

35、务标签。 （五）组织管理灰狗公司的长途客运、旅游客运、快件货运等业务均有市场企划部、销售部和营运部统一协调运作，发挥各职能部门的作用。现以快件货运业务的组织管理为例。快件货运业务的组织管理系统如图1所示。在图1中有几个特别需要说明的有：（1）客户服务总经理负责全国区域的业务咨询和投诉等客户服务工作。（2）销售部和营运部各区总经理下设若干地区分支机构，每个分支机构配备一名经理和3名经理助理。（3）主管代理点的总经理共管理分布于全国的732个代理点，所有代理点划分为8个管理区，并相应设立8个管理子机构。图1    小件快运业务组织管理图  市场企划

36、部主要负责公司整体业务的市场宣传策划及海报制作，包括旅游、客运、快件货运等项服务内容，除此之外还承担企业业务经营的分析职能。销售部主要负责找客户，向客户推介公司的服务产品，分别根据各项业务设立专门的快件运输服务销售部、旅游销售部等。营运部是负责专项业务的营运调度操作部门，分别有快件货运和客运、旅游等专项业务的营运部门。灰狗公司的营运、销售、市场推广各自成独立部门进行纵向管理，部门之间通过绩效考评制度来协调和支持。(六) 营运管理1.调度、售票、统计与营运灰狗公司在总部卡尔加里设有总调度中心，各营运线路设分调度中心，每条营运线路的始发站、中间大站或中转站（有备班车）、终点站（有备班车）设驻站调度

37、员。灰狗公司实行的是分片区、分线路管理的统一经营模式，所有车辆都归总部所有，每个经营单位的线路的营运车辆，通常不会调到别的经营单位线路上去，如遇特殊情况，跨单位调车需经公司批准。灰狗公司调度主要是根据以往的营运统计经验和当前的客流情况进行的。加拿大道路客运班车没有线路牌的规定，可以实现不同线路车辆的统一调度，有利于车辆营运生产的均衡。不同的季节安排不同的车辆运行周期表并在加拿大全国各地公布。    灰狗公司使用电脑售票。现在使用的系统是十年前开发投入营运的，主要实现了票务的统一管理，售票系统的主要功能是打印出票及结算，并有动态控制和调度的功能，但尚未实现实时联网查

38、询和信息互通。而且各站之间的信息也不能实现互换。现在，灰狗公司还没有通过因特网联网售票，因此总部或始发站不能看到即时有关客票出售情况的数据。车上有效座位情况还主要是通过驾驶员用电话通知下一站。如果营运车辆到某一中间站没有空座位，在乘客多的情况下，就会用备班车增发班次或疏导到其他运输公司的车上；在只有两三个乘客的情况下，通常会雇用出租车完成运输任务。当晚各站或代理点会把当天的客流数据传送到总部进行汇总统计，同时把总部的信息记录下来。    营运车辆回到终点站后，先由洗车工负责洗车、加油；维修部经理根据驾驶员填写的车辆运行与故障记录，检修车辆。维修部经理负责向营运部经

39、理提供完好的车辆，在停车场停放时，完好的待班车辆头朝里停放，待修车辆头朝外停放，以示区别。2. 驾驶员的招聘、培训及安全管理灰狗公司的客车都是由一个驾驶员单独驾驶；如果路途较远，则会在中间站更换驾驶员，为节省成本，公司规定不配备跟车的乘务员，通常都由驾驶员单独完成运输任务，所以，对驾驶员的素质要求是很高的。灰狗公司的驾驶员是分线路按始发站、中间换乘站、终点站地域招聘的。新招聘的驾驶员不要求以前必须开过大型客车，只看以前个人开小车期间政府的驾驶档案记录是否良好。灰狗公司设有专门的安全与培训部，新招的驾驶员培训三到四个星期，并通过公司的考试，就可以开大型客车，试用期六个月。驾驶员的工资按行驶公里数

40、计算。驾驶员如发生责任性交通事故，第一次停班两个星期，学习培训，不发工资；如继续出现第二次或第三次事故，则视情节严重程度予以解雇。一年召开一次或两次安全例会，对驾驶员进行集中安全教育。加拿大灰狗公司案例点评（一）网络化经营是做大做强的关键    加拿大灰狗公司主要经营业务定位有客运、旅游运输、小件快运等。加拿大灰狗公司根据主营业务特点，从公司开始建立起，就把网络化经营作为发展目标。特别是在二战以后的几年，一手抓车辆更新，一手抓发展网络，抓住了机遇，取得成效，终于营造了有7300英里（约12000公里）营运线路，建立了732个客运站点，业务范围横跨北美大陆，在加拿大

41、客运市场中占有最大份额，居于垄断地位，成为北美道路运输的龙头企业。正是在这个客运网络的基础上，近一个世纪以来，虽然灰狗在市场风浪中遇到多次风险，但都能顺利度过，立于不败之地。    （二）全力打造灰狗品牌，形成核心竞争力    加拿大灰狗公司从成立开始，就十分重视品牌的铸造，他们选择“灰狗”作为公司品牌的标识，体现了该公司第一代创业者独具的匠心，灰狗，英文是GREY HOUND ，也译成灵提，是一种善跑的猎犬，它对人的忠诚，善解人意；灰色，是教会修女的服色，给公众的印象是仁慈和信赖。公司以班线客运、快件运输、旅游运输为主营业务，通过客

42、运站点、班线网络，以顾客至上的理念提供优质服务，通过艰苦创业取得公众和政府的信任，形成了自己的核心竞争力。    经过苦心经营，“灰狗运输”在北美洲已成为家喻户晓、妇孺皆知的运输品牌，矫健的灰狗形象已深入人心，“灰狗”和人们的旅行紧密地联系在一起。通过战争及和平时期与政府的有效合作，灰狗公司与政府建立了亲密、互信的，“灰狗”成为加拿大的民族品牌。（三）捕捉机遇，发展壮大自己    加拿大灰狗公司曾经及时抓住过三次发展机遇。第一次是二战结束之后，随着和平的到来，运输需求迅速增长，公司重点做了两件事：一是投入重金，大规模更新车辆；二是大力

43、开辟新线路，千方百计取得客运班线经营权，在较短的时期，终于形成全国性经营网络，为以后的网络化经营与发展奠定了坚实基础。第二次是20世纪5060年代，随着加拿大高速公路的建设，高速客运以其快捷、方便、经济的优势登上历史舞台，灰狗公司看准市场，与MCI合作，推出以高级豪华型客车为载运工具，在高速公路上快速行驶的高质量、人性化客运服务，在一个时期赢得大量旅客，公司得到卓有成效的发展。第三次是在进入20世纪70年代之后，作为发达国家的加拿大进入现代化阶段，随着小轿车的完全普及，班车客运的乘客大量减少，公司经营进入困难境地。此时，公司发现顾客对国有的加拿大邮递服务不满，灰狗公司找到新的利润增长点。利用自

44、己覆盖面广的客运网络和客运站点，在不影响客运经营的同时，利用客车的行李空间开展快件运输。为了扩大载运能力，要求MCI厂专门设计了MC-s8型客车，客车的前2/3为乘客座位，后1/3为快件货舱。随之，又向政府立法机构开展院外活动，使立法机构通过了允许在客车后面牵引小型货物挂车的规定，使灰狗公司的快件货运能力有很大提高，灰狗公司的快件运输得到了迅速发展。在1967年至1977年之间，包裹快件运送收入从200万美元上升到1500万美元。    当然，灰狗公司在发展决策上也有过失误。1995年公司决定投资航空客运领域就是错误的：第一，航空客运距离作为公司核心竞争力的道路客运网络太远，航空客运根本利用不上原来的基础优势；第二，大量投资于一个完全陌生的领域，业务不熟、对风险估计不足；第三，时机不对。发达国家从1970年开始对运输进行以放松法规限制、扩大市场调控的制度改革，航空运输业也是重点改革对象。改革给航空运输提供了很好的发展机遇，一直持续到80年代末，此后大发展的态势趋缓。灰狗公司在1995年才