某公司整个公司生产管理体系整改方案

1、* 整个公司生产管理体系整改方案公司现状：一、优点：1、产品前卫、发展前景一片大好；2、产品环保，国家大力提倡和推广；3、公司与国家林业部合作，企业有很强大的技术背景；4、产品是行业标准制定参与者， 游戏规则制定者，别人要进入这个行业，必须遵守我们制定的游戏规则行事；5、订单充足，来不及生产；6、生产工艺成熟，产品质量稳定；7、产品对工人技能水平要求低，员工培训成本为零；二、缺点：1、现场一片混乱，无任何秩序可循；2、设备故障率很高 ，也就是说设备保养为零，导致生产链断裂；3、部分工序劳动强度大，整改空间有，但管理者无人过问，一味按照以前的模式生产。（后期我会整改这方面， 方案已经有了。 具体

2、需要优化一下，同时和现场管理者协商一下，看看实施成功率有多高； ）4、管理者的管理水平低，一味老模式管理。观念不改变，导致很多方面停留在原始阶段，也直接导致企业管理模式停留在原始阶段。5、管理者无岗位危机感 ，原因：企业没推广岗位竞争机制，加上原来的管理者，觉得自己是功臣，和企业一起发展这么多年，思想已经松懈了，不愿意进一步充电，导致现在状况。6、管理者抱怨太多：很多管理者对现场抱无奈的态度，而无改变的想法。一提到现场，直摇头，一句没办法了事。 （我问过几个员工和班组长）7、 .8、这几天我在现场巡视，发现现场问题很多，多的我都不敢想象，我就不一一列举了。我也问了几个人，现场为什么这么了乱，几

3、个人只摇头，说一句：没办法，很长时间了。针对这些问题，我真的不知道以后我来管理，从什么地方下手才好。头疼治头，脚疼治脚，可是全身都疼，我就不知道从哪里开始治疗，效果最好？这些问题，给我的感觉，就是整个公司管理体系出了问题，不是某个点出了问题。要是彻底改变过来，需要的整改的动作，肯定很大，否则很难改变病根。有一句俗语可以概括：病重下猛药，这句话适合我司现状。方案：人的观点改变，或者人员的更变：1、向湖面投石头的效应投一块石头，湖面起一个冲击波，过后又平静了。连续不断的投很多的石头冲击湖面，湖面就会汹涌起来。1.1.企业首先制造岗位危机感： 现在中层管理者不是没有动作改变现状吗？那好，公司给现在的

4、管理者，一段时间改变现状，要是在限时时间内，现场环境、产品摆放、 5S 方面、设备维护以及维修率等等方面，都有所进步，现在的管理者，继续留用。如果不达标， 下岗！同时公司外聘几名中低层管理者 ，作为现在的中低层管理者的助手， 一起管理。管理方面，新来的作为主攻手，原来的中层管理者作为辅助手，技术方面，原来的中层管理者作为主攻手，新来的作为辅助手。这样做的目的，让原来的管理者，有 岗位危机感 。同时，给新来的管理者有一个对产品加工工艺学习的过程和时间。 等新来的管理者， 具备独立管理整个车间的能力和技术。 那原来的管理者， 公司可以考虑用在其他方面。如果不能继续留用，公司处理。如果原来的管理者，

5、管理水平上升，新来的管理者，可以作为二期厂房管理者储备起来，毕竟二期厂房开工时间在下半年，储备干部可以开始培养了。1.2.基层管理者，也采用这样的模式。不过对基层管理者，多一点培训，毕竟一线管理者， 年龄青，可塑性大，有改造空间。同时他们的惰性，是被中层管理者惯出来的， 中层管理者一旦对现场要求提高，他们也只有自我要求提高，否则有淘汰的可能性。2、薪酬体系制度更变：2.1. 企业在不断的扩张，薪酬体系也要跟上企业发展的脚步。既然要改变，让人工作有激情、有动力，那就有相应的薪酬体系来维护。薪酬体系不在使用以前的固定模式， 可以改为：固定基本工资 +绩效工资+产量工资，三方面相结合的模式。用这么模

6、式刺激、激励所有的工作激情，同时再加创新奖金。2.2. 公司呆滞品、下脚料（大板裁剪下来的边角料很多）不是很多吗，按照一定比例提成，所有人用业余时间，通过自己的人脉去推销，消化公司大量的呆滞品。提高公司资金利用率，减小公司仓库管理压力。这些都体现在薪酬体现里。3、重奖创新提案奖：3.1. 对公司的工艺、设备、质量、环境等方面，有好的提案，并且实施了，效果很好，公司按照节约的成本一定的比例，给予重奖。 （这个节约的成本，用年生产量的方式计算，只有这样，才能进一步刺激所有人对于技改方面的考虑。3.2. 无法体现节约成本的提案，可以看实施的效果，公司考虑给予奖励。奖励一定要用奖金的方式奖励，因为这个

7、最能刺激人的激情。4、5S 方面4.1. 很多企业都在推广 5S，可是结果都是很失败。 因为很多人都做不到，或者对 5S 到底是什么？怎么去实施？都不清楚。那好，我们不讲5S，我们讲 1S，可以吧。先整理，将整个现场整理好在说。不会整理的，不愿理整理的，直接下岗，我就不相信没有人去做。这个方案，必须在中低层管理者达成一致的情况下实施，如果管理者不愿意推广，管理者下岗。员工毕竟好说话的，就怕管理者不去实施，或者说实施后，不去坚持。4.2. 实施 1S 之前，先对中低层管理者培训一下， 让他们知道什么是 1S，如何去实施 1S？我司现场是什么样子？那些需要改变的地方？这些全部用图片加文字来体现，让

8、受训人一目了然。就拿我司现状做文章，不必说其他企业怎么做了。4.3. 1S，我们实施 15 天为时间节点，做的好的管理者，重奖。做不好的管理者，大过一次，给予期限整改。在期间内，整改不了，或者整改不合格的管理者，那对不起，你下岗吧，让能整改的人担任这个岗位。4.4. 1S 实施好后，在推广 2S 整顿。整顿的劳动强度有点大，那我们给的时间期限长一点， 3 个月。以此类推，花上一年时间，搞 5S，我就不相信现场改变不了。台湾人说的好，不怕你不进步，就怕你不学、不想办法改变。4.5. 5S 推广的部门：行政部；图片、培训宣传部门：行政部； 5S 执行部门：生产、仓库；考核部门：行政部；5、管理方面

9、的培训：（生产、品质、仓库三方面）5.1 先摸底我们现在现场管理者，什么是管理？如何管理？要是不知道，问题出在哪里？都不明白的话， 行政部可以考虑用视频的方式进行培训，培训后，还要针对现场的问题，进行整改。培训与现场整理相结合的方式， 这样的方式培训效果最好。 培训后，对自己范围内整改不到位者，记大过，限时整改。再改不好，那下岗。让有能力的人来管理。（这个方案推广，估计在 2S 实施效果好的情况下推广。也就是在23 月后推广。）6、企业文化建设6.1. 现在的企业， 企业文化建设很重要， 虽然我们离这个目标很远， 但我们暂时可以做到给员工买五险。 这是企业发展的趋势， 谁都避免不了。我们可以走

10、一个曲线路线。 有不买五险的人， 公司可以给与适当经济补贴， 不过要签一个不买保险协议。 这样可以减少企业在这方面的投入成本。6.2. 员工的生日蛋糕每个人一年只有一次生日，在这一天，公司给过生日者买一个 8# 的蛋糕，价值只有 50-60 元。这样做，可以体现公司对员工的关爱。公司可以与某个蛋糕店合作，这样，成本可以降低点。6.3. 一年一次旅游中国有很多旅游的地方， 都不要门票， 比如杭州。公司可以租几辆大巴，一年去旅游一次， 来回开销也不大。 但却能很好的体系企业和对员工的关怀和爱戴。7、绩效考核建立和实施7.1. 首先建立一个简单的绩效考核制度， 奖多罚少。因为公司现在软件方面底子太薄

11、了。如管理水平低，员工素质低，现场混乱、等等问题，摆在面前。一旦推广绩效考核制度， 管理者肯定被罚款不少钱。这样起不到激励大家斗志和激情。 怎么办？先给一点甜头， 让管理者动起来，有进步，就奖励。我们不搞大奖，先小奖。7.2. 只要动起来，有活力了，企业就进步了，即使进步脚步很小，那也是进步。先小步，后大步。等简单的绩效考核实施半年后，企业进步很大了，再将简单的绩效考核升级， 添加一些更加细化方面的元素进去。以此类推，一年下来，企业进步会很明显。7.3. 简单的绩效考核推广，也是在 2S 实施效果明显后，推广。现在非常时期，不易推广。8、减少聚餐的次数8.1. 我来的时间短，也就几天时间，但我

12、也知道这几天， 中低层管理者，有经常出去聚餐的风气。 这种风气，在企业里流行， 往往是弊大于利。利：一、整个管理层很和谐，无勾心斗角因素；二、工作上的压力，可以在这方面，有很好的释放空间；弊：1、太和谐的东西，往往会失去一些监督的因素；2、太和谐的团队，外来的管理者，很难打破常规，立新意。 结果：一、融入里面，一片和谐；二、走人。3、制度人情化，人情大于制度；4、执行力、监督、制度等的方面，呈下降趋势； 5、长时间的和谐，公司制度会散漫起来，直接导致公司管理方面一片混乱。8.2. 这方面，公司行政部可以制定一些相关的制度， 适当限制一下。 公司便不是不容许同事之间聚会，太频繁的聚餐，弊大于利。

13、外企、台企，同事之间也聚餐，但管理层聚餐很少，一线员工聚餐多。因为管理者怕聚餐多， 自己的威信收到影响， 直接导致自己工作不好做，不好开展，最后被迫自己主动辞职。8.3. 企业为了打造一个很有凝聚力的团队， 聚餐也是一个重要手段。 但这个聚餐，行政部可以每月代表公司举办。 这样，一可以显示公司对管理者的关爱， 二可以进一步凝聚团队意识。 三、这是一个大团队的凝聚力，而不是小规模凝聚。 （小规模凝聚，也不是不可以，但不影响公司制度、 公私分明的情况下， 也是可以的。现在的聚餐，已经严重影响到公司生产运作， 5 月 22 日，公司发生火灾（2 号车间，刨床锯末回收系统，因火星，导致回收仓起火。 ）

14、部分领导，利用上班时间，居然此时还在外面吃酒，直到下午 45 点，才回来，这是严重目无法纪的行为。 ）9、个人请求：宁总，如果我来管理， 以下几点，希望公司给与协作， 不然我的下场：一、被现在的管理模式同化， 融入现有的管理模式： 一片和谐；二、走人。因为我一个人的力量，太小了，无法改变整个公司固若金汤的管理模式，只有借助外部的力量，冲击现有的管理机制。否则， 36 个月后，我只有辞职走人，因为我没有像样的成绩单上交，无颜面对你和那份薪资。尽快要实施的方案：9.1. 岗位竞争机制建立：企业首先推广岗位竞争机制，制造岗位危机感。让管理者有下岗危机的意识，迫使管理者改变之前的散漫行为，脚踏实地的做

15、事；9.2. 加大引进外企管理人员的力度：外聘几名中低层管理者， 冲击我们的管理层，制造岗位危机感，让管理者感觉公司这次是动真格的；同时为二期工厂的管理层，储备管理人员， 避免二期工厂走一期工厂管理老路子。 我另外一种想法：二期工厂，全部用外聘人员管理，这样，二期工厂和一起工厂可以有一个很好的对比和竞争， 孰好孰坏，一目了然。9.3.2S 培训不求大步迈进，只求小步前进。循序渐进，逐步改善。9.4. 减少聚餐杜绝上班时间，管理者出去聚餐、喝酒等等社交活动； 出制度，适当限制管理者之间聚餐行为；9.5. 我的权限3、我要有决定我的下属去留的权限； （我会小心慎用 ）4、我要有决定我的下属工资涨幅

16、的权限； （我会非常小心慎用，毕竟牵涉到成本问题，估计使用概率很小 。）5、任何人打小报告给您，您置之不理，除非牵涉到大的方面； （毕竟这里有很多人是你的亲戚，我不得不先小人，后君子，请原谅。 ）10、 我的管理计划时间表：10.1.尽快了解现在生产订单问题，以及生产进度问题； 生产瓶颈在哪里？什么原因导致？10.2.1530 天了解所有管理者的所有技能能力（包含管理水平、品质、现场管理意识、 5S 意识等等方面）；10.3.1 个月内，请行政部引进外聘中低层管理人员， 23 名；冲击现有管理层，推广岗位竞争机制 -创造岗位危机感 。10.42S 推广： 3-4 个月，整个生产现场改变 60%

17、以上；（必须有外聘人员参与，否则很难起色。 ）10.5.设备维护：咨询车间基层管理人员和设备维护人员， 每月发生设备故障率是多少？主要是哪里？影响生产概率是多少？摸清后，制定一个奖励制度，定一个目标。在目标范围内，给予设备维修工一定经济奖励，超过，处罚。现阶段是非常时期，订单多，设备故障率高。为了完成订单，我只有用非常规手段，刺激机修人员，主动去维护设备。该制度运行 3 个月后，设备故障率下降了，生产不像现在这么忙了。我静下心来，在考虑设备维护和设备维修工的事情。10.6. 如果仓库责任人，无法改变现有一片混乱的现场，只有外聘人员来管理。（仓库的事情，我可以缓一缓，给仓库管理者留的时间，会多一点，毕竟生产上，问题太多，已经影响到订单和交期了。）10.7. 半年后，整个生产部现场会有一个适当改观。这个改观包括：生产效率提高、产品质量提高、现场产品摆放、管理人员的更换、设备故障率降低、生产工艺的更新等等方面。外聘人员会起主要作用。10.8. 最多一年，生产部、品质部、仓库，全面实施目标管理法；10.9. 计划 2 年时间，让公司焕