人力资源培训与开发相关理论

1、人力资源培训与开发相关理论人力资源开发是一项宏达的系统工程，它广泛涉及应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域的知识。其主要的理论基础 是经济学和管理学。在这些学科综合与分化的基础上形成人力资源开发的理论体系。人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个 相对独立的理论体系。在这个体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、 伦理开发、 智力 开发、技能开发和环境开发。人力资源开发理论研究包括一下几个方面：一、人力资源的心理开发二、人力资源的生理开发三、人力资源的伦理开发四、人力资源的创新能力开发五、人力资源的教育开发人力

2、资源的开发是建立在人力资源的培训基础上的。 人力资源培训大体上分为一下几个过程：培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化、培训需求分析基本框架 ：1、查找绩效差距培训之所以必要是因为绩效差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。因而培训需求分 析应从绩效差距入手。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确 定能否通过培训方法消除差距，提高员工工作效率。2、寻找差距原因培训需求分析并不只是查找到绩效差距，关键是寻找差距存在的原因，因为不是所有 的绩效差距都可以通过培训的方式消除。只有在员工不是因为难以克服的个性特征而 导致知识、技能和态度等方面能力不足时，

3、培训才是必要的。3、确定解决方案根据产生差距的原因，培训者可以明确培训的容、课程、方式、方法，进而制定培训 计划。4、设计简单科学的分析工具直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助 他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题； 由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要 信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员 工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进 行问题访谈。5、战略分析培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经

4、营计划，从 年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计 划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。、培训方法选择企业培训的方法有多种， 如讲授法、 演示法、案例法、讨论法、 视听法、角色扮演法等， 各种培训方法都有其自身的优缺点， 为了提高培训质量， 达到培训目的， 往往需要各种方法 配合起来，灵活使用。从培训目的和培训容的角度进行划分，可以划分为直接传授型培训法、实践型培训法、 参与型培训法及态度培训法。其中，直接传授型法适用与知识类的培训， 实践型培训法适用于掌握技能为目的的培训， 参与型培训法对于知识培训和技能培训均适用， 态度型培训

5、法主要适用于以行为调整和心理 训练为容的培训。对于片培训方法的选择，本人直接归类如下：培训方法类型直接传授型培训法实践型培训法参与型培训法态度型培训法培训方法选择培训方法解析E”化培训法跨文化培训三、培训课程开发培训课程开发是指培训组织在培训课程设计和授课指导方面所做的一切工作，是一个可持续发展而且可以变通的过程。 课程开发探讨的是课程形成、 实施、 评价和改变课程的方式和方法，它是确定课程、改进课程的活动和过程。归结于一下几点：确定培训课程目的进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的， 才能确定课程的目标、围、对象和容。进行培训需求分析 培训需求分析是课程设计

6、者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满 足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析， 从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。确定培训课程目标 培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分 析的情况， 形成培训课程目标。 进行课程整体设计课程整体设计是针对某一专题或某一类人 的培训需求所开发的课程架构。 进行课程整体设计的任务包括确定费用、 划分课程单元、 安 排课程进度以及选定培训场所等。进行课程单元设计 （培训教材开发，一般情况此项单独列为培训教材开发流程，再细化） 课程单元设计是在进行课程整体

7、设计的基础上， 具体确定每一单元的授课容、 授课方法 和授课材料的过程。 课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。 在 培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。培训课程设计时应遵循几个原则阶段性评价与修订 在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶 段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。实施培训课程 即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适 当的准备工作， 也是难以达成培训目标的。 实施的准备工作主要包括培训方法的选择、 培训 场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面

8、。在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。进行课程总体评价 培训课程评估是在课程实施完毕后对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培 训效果是否达到了预期的目标， 以及受训学员对培训效果的满意程度， 跟培训评估有一定的 交叉的地方，但是培训课程评估不能简单的看培训效果评估。四、培训组织优选一、 组织设计考虑的相关因素在企业培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同，具体的划分如图企业高层培训组织部门相关部门员工个人共同分析与企业整 体战略发展相关的 培训需求决定企业的中长期 和年度培训方针， 批准培训计划在工作安排中预留1组织进行企业整体 培训需求分析2协助各部门进行培

9、 训需求分析，汇总各 部门的培训需求1负责制定企业的中 长期培训计划及企业 培训预算2负责具体培训课程 的设计和规划1负责培训准备和实培训实施培训评估出一定的培训空间施的过程监控2各部门专业培训的协调和指导指导培训评估， 对培训的结果进行检并提出改进建议查、评估并作出报告三、 培训组织的职能1了解、掌握本部门 员工的培训需求并进 行分析整理2将部门需求汇总至 培训组织部门负责制订本部门的 培训计划及培训 预算组织开展本部门的培训活动对员工培训的结果 进行检查、评估并 做出报告分析个人培训需 求，填写“员工培 训需求表”清楚知道企业和部 门的培训计划1参与培训前评 估 2按照需求分析 结果参加相

10、关培 训配合开展培训后评估工作培训组织的主要职能是在企业主管副总的领导下，根据企业发展对人才的需求，做好丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度的工作，使员工的素质水平进一步符合企业的要求。其具体职能体现在 8 个方面，如图所示。1编制企业人力资源开发培训计划与年度培训计划2企业培训费用预算的编制与执行控制3企业各类各级人员培训需求调查分析管理4外部培训师的联系与内部讲师的管理5培训体系的规划，以及培训课件的开发管理6培训项目的组织与培训过程管理7组织开展员工培训效果评估工作，并跟踪辅导8培训资料与员工培训档案管理四、 角色扮演培训组织的角色不仅仅是培训组织实施者，除了这个基本角色

11、外，培训组织者还 担任其他重要角色，具体如图所示。培训组织者扮演的 10 种角色五、任务分配培训组织的主要任务概括起来主要包括 6 项，具体如图所示。1促进组织人力资源战略的形成和实施2推动组织文化的建设3开发并完善人力资源系统培训组织6 大任务4开发并合理利用培训资源5促进组织效益的提升6提高组织竞争力培训组织部门的主要任务培训组织的任务一般按上述扮演的角色进行分配，具体任务分配如表所示。培训组织者任务分配一览表角色定位任务分配培训需求分析者找出员工的实际情况与企业要求之间的差距， 通过分析明确培训目标， 并 把需求准确反映到培训过程中培训课程开发者掌握培训课程开发流程、 技巧和方法， 根据

12、企业和员工的需要， 开发相应的课程培训组织实施者选定培训容、讲师、培训机构、培训方式，准备培训设施、辅助资料等，选择培训场地，确定培训时间，发培训通知，制订培训课程表等培训过程沟通者评价员工在培训期间的表现， 与他们充分沟通后帮助其制订自我开发计划培训课程评估者为提高培训效果，分析和评价培训课程、讲师和学员的反应等培训效果跟踪者与部门经理合作， 跟踪员工培训后的行为改变， 指导学员参加培训后的现场学习培训资料管理者准备各种学习资料和讲课资料， 并定期更新， 同时， 不断搜集新的学习资 料企业培训顾问加强自身素质， 不断提升自己的专业水平和能力， 成为企业培训的顾问和专家培训战略家把员工培训目标

13、与企业经营战略密切联系，养战略树立适合本企业发展的人才培传媒专家为提高培训的参与度， 到现场拍摄实际工作情形， 并制作成各种视听觉资 料五、培训效果评估培训评估也是培训管理中的老大难问题之一， 业关于培训评估方式的讨论由来已久， 主 要围绕评估方式，评估容和评估结果运用三个主要课题。我想提出一个观点： 培训效果不是评估出来的， 而是计划和实施出来的。 培训评估是为 了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。关于培训实施我总结出了 360 度全流程管理模式， 在这里暂不重点阐述。 培训实施后在 作培训评估前，必须清楚五个问题：1、评估的容维度有几个？2、可衡量的满意

14、度标准是什么？3、评估的结果想运用在哪些方面？4、是否认真分析受训对象的特点？5、选择何种有效的评估方式？ 在这里我强调受训对象的特点的原因是： 学员是提供一切培训服务的客户， 了解并关注 客户的群体特征， 个性需求和情绪变化， 对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的 作用。 培训评估的第一把利器， 照妖镜： 考核对照法针对培训效果进行评估最重要的思路就 是，反映出培训前后的变化情况。 我一直和业朋友们说， 柯式四层次评估法是没多大效果的。 我们不说结果层面很难量化， 就说行为层面也是很难界定， 同时行为和学习层面评估也来了， 但是在效果持续上得不到有效保证， 所以也出现了学习时很清楚，

15、 过了一段时间很模糊， 半 年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。同时， 关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素， 涉及到很多其它 原因， 有个体在动机，成长环境和个性特征， 也有工作氛围， 人际交往和受到其它培训的影 响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法设计一培训评估表，尽管包括对讲师， 课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法一场培训真正能解决的问题其实不多。 很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化， 既可以解决态度上的问题， 也可以解决所有技能上的问题。 包治百病的药一定不是什么好药。 针对每一个培训课程实施前， 一定要提炼一个问题点， 这个问题点正是培训课程能够解决并 达成的， 并且在实施过程中围绕问题点展开。 在培训实施完后， 对核心问题点的改判情况进 行重点评估和分析， 这是实现培训目标的关键。 比如做心态类的课程， 你可以把工作压力舒 缓作为目标重点； 在做管理技能课程中， 你出可以把如何做好工作计划作为目标重点； 具体 选择什么样的目标重点， 必须依据你的核心问题点确定， 在培训实施中和培训后针对目标重 点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。 每个目标重点如同一把小