我国企业并购中存在的问题及对策研究

1、    我国企业并购中存在的问题及对策研究    屈佩凤摘 要：随着中国经济的迅速发展，资本市场逐步完善，各种各样的企业如雨后春笋般出现，为实现企业产业发展，优化配置产权结构化，获取竞争优势，实现资源互补，企业并购层出不穷。本文通过对企业并购基本概况的介绍和存在的问题进行分析、探讨，提出健全并购过程的些许措施，希望能为企业并购战略的制定提供依据。关键词：企业并购；并购问题；并购策略在激烈的市场竞争环境中，企业并购作为企业实现对外扩张，增强竞争力的有效途径，越来越受到各大企业的重视，企业并购的浪潮也随全球经济回暖而被掀起。但是，相较于西方发达国家成熟的并购

2、市场，我国企业并购在不健全的市场机制中还存在诸多的问题，例如盲目扩张、政府干预、过分注重财务效应、不同企业文化整合不当、对自身以及目标企业认知不足等。为了使这些问题得到有效的解决，规避并购所带来的风险，就需要对这些问题分析探讨，找出恰当的解决方案。一、企业并购的概况并购的根本目标是实现企业的价值最大化，即资本的增值，可以通过有兼并与收购两种形式实现。简单来说，企业并购要么将并购企业改名归在自己公司名下，要么彻底成立一个新公司。现在较多的是通过取得目标企业的股权达到控制目的。在西方经济史上，并购已有上百年历史，从至今为止全球五次大规模并购浪潮来看，并购是有周期性的。今年，并购案频繁发生，全球的第

3、六次并购浪潮正在向中国转移。中国大陆企业海外并购交易数量为115宗，交易金额达到826亿美元，是2015年相同时期的双倍，创下了历史新高。并且，伴随时间的流逝，中国企业的并购案定当会持续增长，真正的中国跨国企业也会逐步出现。企业并购的浪潮不仅给我国企业带来了极大的冲击，其背后的经济动机及驱动力也给我国经济带来了深刻的影响。中国并购活动的持续活跃是全球化资源配置和要素流动的内在需求，由于中国企业起步晚，总体规模大，平均规模小，生产专业化程度低，规模经济不足，现在企业面临转型升级，需要通过并购来提高自身的竞争力，因此，可以看出海外并购交易已成为绝大部分中国企业长期战略的一部分，即使出现中国经济突然

4、下滑或者放慢增长速度情况的也不能改变这个必然的趋势。正是这样迫切的情况和顺利的并购能够让企业迅速增值，赚钱高额的利润，使得许多企业急功近利，忽视并购所带来的一系列问题，特别是中国海外的并购成功率远远低于西方发达国家，仅为百分之六十七。只有合理的并购才能构建企业的核心竞争力，与企业的发展相融合，形成长期竞争优势。中国企业要贯彻“走出去”的战略，开启国际并购的新时代，分析、总结失败的经验教训是必然之路。二、并购的动因1.通过并购的协同效应扩大规模经济，带来持续递增的收益规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而收益递增的现象。企业并购所带来的规模经济是并购考虑的根本因素，既扩大由于生产活动不可随意分割

5、的经济有利性，又实现企业规模经济。并购可以充分发挥经营、管理、财务协同效应，获得2+2>4的成果。企业并购可以对工厂的资产进行补充，节省管理费用，精简管理机构和冗杂的人员，解决销售费用，降低经营风险。例如，资金短缺但投资机会良多的企业和资金宽松的企业并购产生的协同效应就会带来一定的优势。2.并购加速企业外部发展相对于传统的投资逐步发展企业，并购投资的成本更低廉，带来的经营风险更小，见效速度更快。尤其是面对新行业，并购能够有效地冲破行业壁垒，快速进入新领域。并购后的企业规模更大，生产的成本耗费更低，这时为打开局面，占领市场，企业做低价战就有了可行性。更珍贵的是企业获得的经验效应，这是企业无

6、法再短时间内拥有的，熟练的技术让工人的生产效率大大提高，使得单位成本不断下降，企业盈利自然逐步上升。特别是针对混合兼并的企业，不但得到了目标企业极有可能被低估价值的资产，技术也充分拥有。3.节约市场运行成本，实现多样化经营企业并购带来组织结构和管理层的人事变动，促进管理理念提升，实现经济结构战略化替身。并购后企业内部的协调性增强，无论是纵向并购还是横向并购，都将改善生产经营效益，节约交易费用，合理避税，实现多元化的组合投资，抵消一定程度周期变动所带来的风险，寻到企业成长的新空间，最终获得更好的企业远期总体效益。但市场投机的机会来了，并购后的企业有着同一个经济利益主体，服从同一利益目标的管理层指

7、导，面临瞬息变化的市场，可以从不同渠道获得相对对称的信息，合理分工，防止浪费资源，盲目竞争的情况产生，尽快做出符合市场消费者需求的调整。三、企业并购所面临的问题1.并购后整合不当，核心竞争力丧失发展企业犹如抚育一个孩子，耐心细心缺一不可，如果企业并购后不能合理整合资源，就会导致战略受阻，企业运作失灵。没有经过严密规划的垂直式整合反将风险集中于某一处，造成效率低下，技术泄密、客户流失的问题。同时，对水平式整合能够带来的综合效益期望过高，没有系统的规划和强有力的执行系统，做事难辨先后，忽视并购前遗留的关于不良资产和巨额负债的问题使整合过程不断受阻。2.市场经济制度不健全，政府行政干预色彩浓厚中国改

8、革开放仅仅三十几年，无论是法律法规还是资本市场成熟程度都处于幼儿阶段。许多时候，政府会强买强卖，冒着违背市场规律的风险，强制干预企业并购状态。尤其是面对中国东西发展不平衡的大环境，大部分企业不会选择经济发展状况不佳的西部地区，而是优先选择沿海地带可以被并购的企业。资源始终在同一区域流动，资源匮乏的地区整合流通的机会就越低，造成更大的差距，从而对经济一体化产生负面的影响。此外，地方政府为了业绩上升，达成gdp上涨的目标，实行严重的非经济干预，贸易壁垒坚不可摧，甚至腐败现象屡见不鲜。3.企业对自身和目标企业的认知不足，盲目并购并购企业一定要具备充足的资金和实力，否则很难消化企业并购后的资源，做出战

9、略布局，实现长足发展。一些小有名望的企业根基不稳，人力财力都十分匮乏，却急不可耐充当企业的龙头老大，误以为并购就可以带来更大的市场份额，因此盲目进行扩张，希望实现多元化的发展。可是，没有明确的战略计划和资本，贸然使用杠杆收购，不但不能将原有产业管理得当，而且反使企业营利下降，资金四处流散。企业不确定的现金流情况极有可能导致负债过高，难以还请需要马上支付的本息，最终过度举债陷入危机。同时，对目标企业没有充分的认知，没有把握住企业真正需要什么样的资源，过分着眼于目标企业现有财务，渴望通过投机行为带来公司知名度和股票价格的上涨。面临这样的情形，企业极有可能被蒙蔽，不了解被并购企业可能存在高额的负债而

10、付出不必要的成本。高成本的支出如果只用现金维持可能使企业的资金链断裂，不但会导致并购失败，企业还会被迫重组。如果不是友好并购而是恶意并购一般还会遇上很多反并购措施，只有高保密性和高效率的并购才能避免更大的损失。 4.企业文化难契合，出现人才流失现象首先，企业突然被并购，企业员工必然人心惶惶，害怕出现类似于裁员的情况发生，不同的文化工作系统也让员工感到不适。虽然两个企业要在一起为同一个经济主体服务，但是摩擦是难以避免的。毕竟不同的宗教、地域文化是难以在短时间内自然融合的。其次，对现有企业发展方向的迷茫或者高层的不信任使得企业内部的吸引力下降，企业核心技术人员跳槽的想法也会随之而来。此时，不稳定的

11、企业文化使并购带来的协同效应难以发挥应有的力量，阻挠企业的发展，降低企业创造价值的能力。四、企业并购问题的应对策略1.选择合适的并购模式，不断激发企业创新能动力并购后的整合是评判企业并购成功与否的关键因素，深入贯彻企业人事、资源、文化、管理的整合行动，重视企业整合的每一步，根据企业自身状况选择合适的并购方式，不盲目进行混合并购。对并购后企业的资产负债结构做出及时的调整，防止企业规模扩大不能及时整合导致企业走向过度一体化和市场化。为保障企业的核心竞争力，首先要创新企业制度，建立媲美西方资本主义国家的现代化企业制度，提高企业运作效率。其次，具有企业独特特色且能够带来高额回报额的整合资源的能力，是核

12、心竞争力的重要体现。新企业要有敢闯敢拼的新气象，鼓励企业创新，对创新的行为给予嘉奖，是保持企业永驻青春的良药。2.发展经济，健全法制，实行政企分开政企不分的一大原由就是中国不完善的经济制度造成的，没有完善的制度保驾护航，健全的资本市场很难成立，政企也会一直藕断丝连。中国在企业并购方面的法律十分少，很多时候会被不法分子钻空子，有时无法可依的情况也会发生在我们身边。坚持改革开放，实事求是，搞好国家经济，服从宏观政策调控，实现社会的发展与进步，才能理顺产权关系，规避政府干预行为。否则，在经济发展水平越落后的地方，政府越会一直干预市场经济，且只能通过政治手段完成中央所要求的gdp指标证实经济的发展状况

13、处于上升势头，政企想要各司其职只怕是天方夜谭。同时，政府也要明确自己的职能，可以积极创造并购的市场条件，引导企业进行科学并购，但一定要遵循按企业意愿办事的原则。3.对自己和目标企业做出正确的评估，规范并购的动因中国的俗语说“多大能力办多大的事”，企业也要对自身的实力做出客观的评估才能去收购其他企业。省视自身生产经营的长处，寻找能弥补自身短板的企业进行并购，才不会被盲目扩张所累。单一的以成为龙头企业、百强企业为目的，不真正顾及企业并购所带来人力与资源的成效，只会使企业面临现金和资产风险。并购时多收集所需信息，尽可能使信息做到对称，对目标企业做出详尽的财务分析，增强防范意识，避免盲目以利润最大化为

14、目的的并购行为。比如企业在选择员工的时候，一定要好好考察员工的基本素质，专业的财务人员才能对本企业面临的问题作出透彻的分析，快速适应企业的运作机制，提出专业的意见，指导企业选择合适的并购目标使并购成功率提升。同时，尽力拓宽自己的融资渠道，尝试向投资银行、中介机构寻求合作机会，降低风险和成本，保障并购的顺利进行。4.积极宣传企业文化，营造良好氛围，挽留核心人才首先，对目标企业的文化氛围进行实地考察，深入了解目标企业与自身的文化契合程度。对于实在难以相容，无论是管理风格、思维模式、组织程序、还是经营理念都相悖的企业，应当慎重考虑是否并购该企业。再来，对于已经并购的企业，注重并购后的文化整合，对企业

15、文化进行盘活。积极宣传企业现在的经营方向与理念，让企业员工做到心中有谱。可以适当组织企业文化宣讲活动，在活动中向员工宣传企业文化，促进企业员工的沟通交流。对于企业高层管理人员、技术骨干以及销售人才，可以向他们保证优先进行安置，加大福利待遇，或者以股份为代价鼓励大家一起努力，为公司打开新局面开拓新市场而不懈奋斗。五、小结企业并购是时代潮流趋势，市场经济下的必然产物，当代社会，任何一个大企业都不可能仅仅只凭借自己的原始资本积累壮大成全球化的公司。这样的发展速度太慢，在全球经济化的现代必然会受到淘汰。可是，并购作为一把双刃剑，虽能够让一个名不见经传的小企业一跃成为世界级的大公司，也可以让一个原本充满发展前景，生机勃勃的企业陷入财务周转不灵，整合失败的泥潭难以脱身。因此，充分认识并购中的风险，不过分追求面子工程，注重并购后的整合情况