浅谈转型期国有企业企业文化建设

1、浅谈转型期国有企业企业文化建设一、转型期社会的基本特点中国社会正在从一个封闭的落后的农业社会转向一个开放的、多元化的现代社会，处于迅速深入的变 革期和市场经济的探索期。按照西方国家发展的经验，人均gdp1000-3000美元阶段是一个危险期， 在这个期间，不同社会利益擀体的冲突、各种社会的不安定因素突显出来，处理得好，平安过渡，可以进 入一个更高阶段的发展，处理不好，各种矛盾激化，酿成严重危机，社会就可能停滞，可能出现动乱共至 倒退。转型期具有如下儿个特点将对国有企业战略转型产生深远影响。1-企业成本全面上升，高成本时代提前到来。主要表现在五个方面：一是能源、原材料价格提升使 企业生产成本被普

2、遍带高;二是交通运输成本上升直接影响生产成本；三是土地价格持续上涨与环保要求 越來越严导致金业投资成本上升；四是人力资源成木上升；五是山于人民币升值、国外反倾销导致的生产 成本上升。2. 行业生命周期急剧缩短。处于转熨期的中国，既彳j外资的强力进入，又冇内资的投资冲动，大规 模重复建设，导致大部分行业的生命周期无法按西方的经验来判断，行业的生命周期都大大缩短。许多行 业只用2-3年时间迅速山行业成长进入低利润的行业成熟期。伴随着行业生命周期的缩短，企业的生命 周期也势必会缩短，企业生存面临严峻考验，许多制造企业刚投产就面临转产，或者刚红火马上面临倒闭。3. 社会价值取向多元化。经过二十多年的快

3、速发展，中国社会己分化成不同的阶层，在各种文化思 想的影响下，社会呈现需求的多样化、利益多样化、生活方式多样化，客观形成了社会价值取向的多元化。 建设和谐社会就是要让多元价值观能和谐相处，防止社会冲突。4. 政府转型还没有时间表。社会转型首先需要政府转型。我国的宏观体制的改革远远落后丁微观层 面的改革，种种迹象表明我国改革正迫近其内核，但这种改革是没冇时间表的。转型期需要理顺政府与市 场、企业及社会的关系，避免摸着石头过河。二、转型期国有企业迫切需要推进企业文化转型转型期也是机遇期。国有企业要抓住机遇，实施战略转型，做强做大。根据转型期经济与社会的特点, 推进战略转型，谋求耒來的竞争优势，就迫

4、切需要推进文化转型，用文化转型來促进战略转型。上世纪五 十年代开始，日本人就建立了''粘准生产方式，实现了''零库存，''低成本"利''快速反应；戴尔创立了''直 销模式"，企业迅速做强做大；海尔建立了''人单合一模式，真正让毎个人都参与市场竞争并成为sbu , 消除库存与应收帐款两大顽疾。这些做法，国有企业只可借鉴，却是学不来的一一因为这些做法就是他们 的企业文化，而企业文化是不可复制的。因此,在转型期，国有企业希望求生存谋发展，首先必须改造自 己的文化，用文化转型来促进管理的

5、转型，实现战略转型。1. 推进企业文化转型首先必有正确认识企业文化所谓企业文化，就是由企业所倡导，并被企业和员工所实践，影响企业整体行为以及员工个人行为的 价值理念和行为方式。企业文化是企业磁场：她看不见、摸不着，但却无处不在；企业文化就是植于企业 机体的''文化丛因，决定企业的命运。企业文化既有先进的也有落后的，既有好的也有滥的。先进的企业 文化就是企业核心竞争力的重要纽成因素，她使企业基业t青；落后的企业文化可以使企业发展受阻，英 至过早夭折。在多年的管理咨询过程中，我公司（北京捷盟管理咨询有限公司）成功完成了近300家企业的咨询 任务，其中涉及企业文化转型的有近100家，

6、多数是国有大中型企业。在接触这些国有大中型企业的过 程中，我们总结了这些金业对企业文化的儿类态度与认识：一类是认为企业文化就是要对外宣传，以优美 的文字与口号来改变自己的外部形象；二类是认为企业文化就是进行cis设计，就是vi设计，因此， 他们一般会请广告公司进行''企业文化设计三类是跟风，认为企业文化太虚,只是国家提出建设先进文 化，上级有建设企业文化的要求，为应付行为；四类是认识到企业文化的作用，特别是感觉到企业不良文 化的影响，希望借助中介力量來捉升自己的核心文化、建设自己优秀的企业文化。针对这些情况，我们在 合作过程中注重给企业高层领导班子''洗脑&qu

7、ot;，让领导人认识到''虚的文化对企业发展的深刻影响，除了用 实例來说服企业领导外，还运用了实用的、简明的理论模型。我们首先把国家之间的竞争表现为企业之间 的竞争，而竞争的根源是文化这个逻辑关系（见下图）讲清楚，让金业领导提高管理好国有-企业的使命感 与责任心。人才坯mk如文牝”同时，我们还与企业领导分亭:研究成果（捷盟咨询''企业生命周期关键三因素模型“）（见下图），让 他们充分认识到企业文化建设对于企业持续发展的贡要意义。捷盟咨询认为，关键人物主导企业的发展方 向，管理机制保障企业的健康运行，企业文化为企业发展营造和谐的环境，促进关键人物作用的发挥和管 理

8、机制的推行落实。企业生命周期不同阶段的管理匝心各不相同，企业的创业阶段主要靠关键人物，靠企 业家和企业家凝聚的儿个或一批核心人，领袖的作用决定了企业的生死；企业快速成长阶段主耍靠管理机 制，靠金业发展不断积累的程序和金业家理念不断被固化后的规则，管理机制决定金业管理水平和发展的 速度；企业持续发展阶段则主要靠企业文化，多年积淀的文化形成了强人的文化力，优秀的企业文化才能使 企业生生不息。关键人物、管理机制和企业文化要相互配合，共同作用，企业的持续发展才能冇保证。2. 当前国有企业企业文化建设现状令人担忧时至今日，国有企业文化现状没有实质性的改变。企业老、体制iii、兀员多、效益差、负担重、官木

9、 位，仍是国有企业的表现。许多国有企业也开展了企业文化建设活动，有的也提出了自己的企业文化体系, 但企业的内部管理没有太大变化，企业氛围与过去没什么两样，只是领导口头上讲的词汇与时俱进了。如 下一些问题与现彖依然存在：产权改革进展慢，国有独资的规模仍占绝对的比例，一股独人的体制下产生 不了市场机制；自主经营、自负盈亏还是一句空话；机构臃肿、人浮于事；缺乏激励约束机制，大锅饭仍 然盛行，干部能上不能下，收入能高不能低，员工能进不能出，做多做少一个样，做与不做一个样，做好 做坏一个样；管理流程混乱，管理效率低卞，企业内部分工细、环节多，条块分割，各自为政，信息渠道 不畅，沟通协调困难；普遍缺乏市场

10、意识、客户意识和竞争意识，人量管理人员与管理部门都远离市场， 不了解也不关心顾客的需求，工作是以符合上级的意图为准；员工索质较低，技能单一，适应性差，依赖 思想严重，缺乏枳极性、主动性，责任感差；普遍缺乏能够胜任其职的经营管理人才和复合型人才。可以说，目前国有企业存在的这些问题表明国有企业企业文化建设的现状令人担忧。国有企业文化基 因中存在''病变基因"。耍修复企业文化的棊因，改造国有企业的文化，难度很人:，不仅需要企业人的努力， 也需要政府管理部门转变思路与管理方式。三、国有企业如何推进企业文化转型1. 正确认识企业文化建设的规律性企业文化的建设有其客观规律性。捷盟

11、咨询公司经过多年的实践，总结了企业文化建设的'' 12345法 则和三阶段论和一系列的企业文化评价、提炼的应用t具如''战略导向性企业文化咨询模式、''一木三涵 模型等。我们强调，企业文化建设过程必须贯穿''一个主线"、明确''两个层次、做到''三个带头"、构建''四 个载体、落实''五个到位：一个主线：金业文化建设要以发展战略为主线，文化建设围绕''发展"这一要务 展开；两个层次：企业文化分为企业倡导的企业文化和企业真正

12、实践的企业文化。倡导的企业文化和实践 的企业文化是两个不同的企业文化层次，只有实践了的企业文化才是企业真正拥有的企业文化；三个带头: 在企业文化建设时，企业总部耍带头，各级领导者耍带头，各级管理人员耍带头；四个载体：企业文化建 设要营造环境氛围；组织相应的仪式和活动；塑造金业和企业人形象：以制度体现文化要求；五个到位： 企业文化建设必须组织到位，有专门的组织推进；必须人员到位，有专门的人员实施；必须责任到位，明 确相应的责任；必须投入到位，落实资金保障；必须激励到位，对责任者进行考评。今天我们提出企业文化建设，不是说过去我们没有企业文化，企业文化从企业成立开始就存在，只是 我们不自觉罢了，或者

13、说只是过去没有人把她叫做''企业文化''罢了。因此，我们有了金业文化的理论，就 更耍自觉建设优秀的企业文化。自觉建设企业文化，推动企业文化转型，一耍长期坚持，二耍遵循企业建 设的三阶段规律，即企业文化建设一般要经历''基础建设"、''推进实施'和''完善提升"三个阶段，需要有计 划、分步骤展开。第一阶段是基础建设阶段，在这一阶段，我们要清楚的认识自身金业文化建设的现状，分析发展和文 化建设的机遇和挑战，确定企业文化转型的方向和忖标；提炼貝有鲜明的行业特征和企业特点的企业文化 理念系统和行

14、为规范，构建完整的企业文化体系；编制企业文化通俗读木,为企业各层次、各类型员工全 面了解和准确理解企业文化提供学习和培训教材。第二阶段是推进实施阶段，这一阶段是长期的过程，至少需要3-5年时间。主要任务是制定企业文 化建设和推广的实施步骤和工作汁划，制定企业管理变革指引与员工关键行为指引；营造企业文 化建设氛围，通过不断的企业文化培训，使企业各层次、各类型人员全而、准确的理解和认同企业文化； 制定完善的企业文化建设制度体系和考评机制，保证企业文化工作的推进；梳理管理制度，优化组织结构 和业务流程，使-企业文化全面贯彻和落实。第三阶段是完善提升阶段，在新的企业主文化的统揽卜，构建完整的企业的亚文

15、化和子文化体系；根 据企业文化实施评估和企业发展要求，对企业文化进行系统的调整、完善和捉升；总结和推广企业文化建 设成果和经验，向社会和公众传递的文化品位和企业形彖。2. 国有企业企业文化转型的方向国有企业企业文化转型的过程就是企业文化提升的过程。文化转型的h的是为了推进企业的战略转型, 犁-造核心竞争力。美国兰徳公司曾花20年时间，跟踪了 500家世界人公司，发现其中百年不衰的企业 有一个共同的特点：他们始终坚持四种价值观，即人的价值高于物的价值、共同价值高于个人价值、社会 价值高于利润价值、用户价值高于生产价值，值得我们借鉴与深思。在文化转型中要引入竞争的文化。中国的传统文化崇尚中廂之道，

16、讲求以和为贵。由此派生出的''知 足常乐或''枪打出头呜"的观念，不适应市场经济的不断上进、先下手为强的竞争性。日前，国有金业改革 进入了攻坚阶段，企业而临着国际跨国公可和国内其它所有制企业的双巫竞争压力，更需耍在企业文化中 増添竞争性的内涵。捉们竞争性的企业文化,首先必然要求构建共同的企业愿景。只有将企业战略和愿景 置于共同的发展平台，贯于共同的价值观，竞争文化才能有机融入企业与员工心中，才能不断提升企业竞 争力。在文化转型中要强化客户意识，以市场为导向。在转型期，企业要想在市场竞争中求生存，谋发展， 首先必须靈新树立客户意识、市场意识，满足客户的需

17、求、创造客户的需求。要深入到顾客内心深处，去 发现连顾客自c也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜, 继而创造新的需求。市场导向的核心是以客为尊，一切以顾客满意为标准，即顾客导向。高度市场化决定 了企业文化的市场导向，日本推行的cs （顾客满意customersatisfaction ）战略，正是体现了高度 的市场化。1990年，日木丰田公司、日产公司率先导入cs战略，建设顾客导向型的企业文化，取得 了巨大成功，ii前，cs战略在日本已广泛普及。在文化转型中要实施以人为本。金业文化建议的fi的用捷盟咨询的总结就''一本三涵即以人为木、讲

18、求经营z道、培育企业精神、塑造企业形彖。企业文化转型必须坚持以人为本，企业不是''机器"，员工不 是''零件、''螺丝钉，而是价值创造的主体。以人为本的金业价值观要求国有金业尊垂作为企业主体的人, 重视企业生产经营中人的重耍性，发挥人的积极性、创造性，把人作为企业绘可贵的资源、第一资源。社 会强调公平，企业追求效率。企业坚持以人为本，就是从效率出发的以人为本，强调的是个人的能力，让 能力创造价值、以绩效决定收入就是最大的以人为本。因此，实施以人为本，就是要体现能力的不同、贡 献的不同，实现收入的不同，彻底打破大锅饭。在文化转型中要提倡团

19、队精神。''一个中国人是条龙，一群中国人是一盘虽"是民族文化中缺乏团队精 神的写照。团队将神的提出是我国企业发展过程对员工要求提高的结果，前些年大讲''能人经济"，金业寻 找能人并给予宽松的环境。这些明星确实也给企业帶來了一些效益。但''成也肖河，败也肖河"。个人英雄 主义不能使企业长久立于不败z地，能人经济的时代已经过去。团队工作从根木是企业适应快速变化环境 耍求的结果，团队是高效组织应对转型期环境快速变化的绘好方法。提倡团队精神，就是耍求企业、员工 要学会沟通、承担责任；强调的团队将神，实质上是不再纯粹地以自我为

20、屮心，克服木位主义，通过团队 成员的密切合作，发挥出超出个体才智无数倍的能量，绘终取得事业巨大成功的精神。3. 如何推进企业文化转型第一，需要有企业家的自觉意识。''修身、齐家、治国、平天下"，企业领导既要经营耍企业，更要做 人，经营企业与做人在许多道理上是相通的。要经营好一个国有企业，在日前的体制，要求企业领导者具 有希献精神、使命感与责任心，因为国有企业除了经济ii标外，还有许多政治ii标耍完成，担子太重。耍 成功领导企业，要求领导者、-企业家有文化自觉，首先需要领导领导拿出自c的''施政纲领，明确自己与 核心团队的主张，并在企业管理过程中身体力行

21、。第二，通过管理变革来完成文化转型。企业冇明确的文化主张，并不代表就有了这种文化。旧的文化 积重难返，转型绝对不会在文化捉倡下轻松完成，必须进行系统的管理变革，改变传统的管理方式与方法, 从责任机制、考核机制（约束机制）与分配机制（激励机制）（''捷盟咨询的企业三机制致胜模型）三方 面建设新的管理机制，形成贴近市场、人人有危机意识、事事冇人负责、绩效决定收入的新的管理格局，通 过管理的变革来完成文化的转型。第三，引导员工行为向企业期望的方向发展。企业文化的核心是价值观，价值观的实现在于员工的态 度与行为。企业文化耍转型，新的价值观就必须''落地"。英特

22、尔有自己的价值观体系（六大价值观），在 考评员工时，英特尔设讣了关键行为指引系统,用这个系统來评价每个员工（包括管理人员）对企业文 化的真实认同度。通过关键行为的评价，可以指引员工态度与行为的改进方向，可以为企业选择''志同道合 的事业伙伴。第四，保持企业高层团队相对稳定对塑造优秀的企业文化非常重要。国有企业的领导者往往是通过任 命來产生的，这样这会导致企业高层团队的不稳定性一一随着政府领导的换届，企业领导也会相应变动。 企业文化很人程度是企业家的文化，国有企业更是如此，耍不为何我们总说''搞好一个国企没有能人不行， 搞垮一个国企一个人足矣。企业领导人的频繁更换不利于建设优秀的企业文化。如果金业的主张二、三年 一变，试想还有员工会相信企业吗？美国ge公司的韦尔奇先生做了 18年的学门