浅析某水力发电厂绩效管理

1、    浅析某水力发电厂绩效管理    李宏：f272 文献标识：a ：16741145（2018）317702摘要 发电企业长期受到计划经济和垄断市场地位的影响，经营管理相对封闭，改革动力不足，没有形成一套科学、量化的绩效考核体系和有效用的激励约束机制。本文从某水力发电厂绩效实施情况问题分析入手，提出相应解决对策措施，以期进一步完善电厂的绩效管理。关键词 水电厂 绩效考核 问题 对策随着市场经济体系的不断完善和电力体制改革的不断深化，发电企业之间的竞争已悄然展开，如何提高企业经营管理水平和管理绩效，在竞争中抢占先机，已是各发电企业面临的严峻课题。开展全

2、员绩效考核是完善人力资源管理，提升公司内部管理水平的必然选择。因此，解决目前企业绩效管理中存在的一系列问题，对企业的发展十分必要。一、目前考核存在的问题1.绩效评价指标设计不够科学。发电企业绩效考核指标主要来自于上级下达的责任目标，责任目标包括安全、生产经营、党风廉政设、行政管理等指标。现在大多数企业实行安全“一票否决”，安全生产指标体现出来的考核分值最大，当发生人身和设备事故时容易出现“一棍子”打死的现象，较大挫伤员工积极性；其次是生产经营指标，主要是发电量和利润指标，由于水力发电的特殊性，发电量的多少受降雨量的影响，特别是小型电站受到的影响更大，而上网电价一经核定就是固定不变，发电量的变化

3、直接关系到利润的多少。电站建成以后，受装机规模的限制，每年考核发电量和利润的持续增长是不现实的。过大的安全生产和利润指标对生产部门和员工造成了较大的压力，同时忽视了员工日常的工作表现和内部管理等非财务性指标对实现企业战略目标的贡献，诱导企业经营管理者产生“重生产，轻管理”的思想。2.量化指标不足，定性评价不客观。对于安全生产和财务等指标可以量化，但是对职能管理部门和员工的考核指标较为缺乏并且考核内容无法做到完全量化，评价标准单一。从目前情况看，存在评价人与被评价人信息不对称的问题，容易出现评价者凭个人经验和主观意识进行评价，主观性太强，导致考核者无法正确地评估，评价结果不客观，也导致横向评价变

4、成了“人缘”评价或“你好我好大家好”的评价，造成部门之间、员工之间的矛盾，绩效考核实施效果不理。3.绩效考核体系不健全。由于责任考核指标分别属于各级人力资源、财务、安监、政工等部門负责管理，考评指标往往分别由指标管理部门负资管理，作为直接上级必须通过一定途径定期从各指标管理部门取得，这就需要建立各目标责任管理部门共同参与的系统的绩效考核体系。在绩效考核体系方面发电企业大多不健全，加上主管部门统筹协调力度不足，部门之间各打各的算盘，导致绩效考核评价信息不对称，日常绩效考核与责任目标年度绩效考核脱节，出现重结果轻过程管理，不注重过程控制的情况。4.绩效结果应用不充分。在目前的管理体制下，绩效结果只

5、与绩效工资或年终奖挂钩，但还没有与员工职务晋升、岗位调整紧密联系，还没有实现利用绩效考核结果对人力资源进行动态的管理，绩效结果无法充分发挥绩效管理有效的激励和约束作用，绩效管理还处在绩效考核阶段。日常绩效考核反馈与沟通不够，上级只注重考核而不将结果反馈给下级，有的直接上级为绩效考核而考核，使考核失去了它极其重要的激励、约束功能。二、充分认识绩效考核的重要作用1.有利于实现全厂的总目标。厂部将公司下达的目标任务进行有效的分解，各部门再把分解后的各项责任目标与部门内部员工的日常工作紧密结合起来，把企业的经营压力传递到每个部门和员工，从而保证全公司全年目标任务的完成。2.能够使员工转变观念提高素质。

6、科学合理的绩效分配方式，有利于员工通过学习知识、新的技能提高工作能力，为了目标的完成刻苦努力工作，部门员工之间也会更加的坦诚相处和积极合作。3.有利于提高企业管理水平。各部门及各级员工明确各自的目标任务后，可以各司其职、各负其责，增强工作积极性和主动性，提高工作效率。三、改进绩效管理的对策措施1.确定绩效目标。确定绩效目标的依据有：企业年度生产经营目标（即安全目标、经营指标、党风廉政建设等），企业与部门目标责任书、部门和员工岗位职责等。厂部将企业的各项总目标分解到各部门，各部门再将目标进一步分解，细化到每个岗位，结合员工的岗位职责和岗位层次来综合确定，使每个岗位的个人目标和部门目标、企业目标协

7、调一致。2.合理确定各目标的考核权重。各项考核指标是一个有机整体，对各项指标的权重分配既要突出重点，又要避免顾此失彼。安全是基础，效益是前提，这两个指标可占绩效考核分值的一半左右，同时可作为全厂各部门和员工共同的考核目标，可以促使全体员工牢固树立安全生产人人有责、个人利益和集体利益息息相关的观念。其他诸如党风廉政建设、人资、财务、物资、行政管理等考核指标按照政工、经营、生产三个业务类别，根据管理的需要并结合其部门职责合理确定指标在每个部门的考核权重。3.科学确定员工绩效考核标准。除了对部门的考核外，员工的绩效考核通常可以分为两个部分，其中一个部分与工作产出直接相关，可以直接计算的，以就是直接对

8、其工作结果的评价，称之为任务绩效（或工作业绩）；另一部分是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来，一般为工作过程中的一些表现，通常被称之为行为绩效。任务绩效可以用数量、质量等来指标进行评价，对于生产部门员工可以用“两票”完成率、设备完好率等进行考核，职能管理部门可以用工作任务完成率、出勤率等进行考核。行为性的通常采用行为性的描述来进行评价，比如工作积极性、工作完成质量等进行考核。一套好的指标，必须在工作业绩和行为业绩之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，应在较大的突出业绩考核的前提下，兼顾对过程的考核。中层管理人员主要从德、能、勤、绩、廉方面进行综合考评。4.选择正确的考核方式

9、。绩效考核方式的确定是一个关键而又敏感的问题。常用的考核方式有自我考评、纵向考评、横向考评、360度考评等。考核方式选择不当，很容易使考核过程成为考核者和被考核者的博弈游戏，或者成为走过场的游戏，还可能使员工和管理人员之间产生矛盾，影响员工积极性和企业的安全稳定。因此在选择考核的方式时，应充分考虑企业的管理水平、企业文化背景、员工素质（特别是管理者素质）等因素，先进的不一定最好，适用的才是最佳选择。另外选择合适的考核者对于考核工作来说至关重要，实践证明，合适的人选包括五类人：即直接上级，对下属人员是否完成工作任务，是否达到预期的绩效考核目标最为了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考核为主；本

10、部门的同事通常与被考核者共同处事，有时会比上级领导更清楚了解被考核者，但常受人际关系和工作竞争的影响，所以在绩效考核中同事的评分一般不宜过大。5.保持有效的绩效沟通。在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。绩效管理的实质则在于通过有效沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业的目标，同时促进员工个人发展。通过考核者和被考核者之间的绩效沟通，一方面可使部门员工对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及需要哪些帮助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。6.建立完善的绩效考核体系。为了保证绩效考核的公正、公开、透明，要建立统一的绩效考核机构，并健全绩效考核办法和申诉制度。绩效考核办法主要用于绩效考核的组织、实施、监督和评估，确保绩效考核的科学有效。申诉制度可确保部门或员工对考核结果有不同的意见时可