人才梯队建设方案

1、IlIII!UrIWU*工t<LtlL内部编号(YUEBBW NrruyTdbuy 皿)拼搏五核心人才梯队建设方案（2016-2018）（讨论稿）一、总则（-） 目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培 育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人 才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事 的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。（二） 原则：1“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。2. 选有所

2、用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3. 持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不 息。4. 共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。（三） 组织:人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程 序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公 司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。二、梯队计划与人才选拔（-）公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就 是既

3、对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双 通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水 平的人才。专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。（二）人员选拔1. 选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度 绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2. 选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请一上级主管推荐意见 一分管领导审核意见一人力资源部汇总，提出意见一公司办公会讨论通过人力资源部

4、、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先 与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限 于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发 展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。（三）梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备 人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备

5、人选，一 个人可以胜任三个岗位的目标。人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指 导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养 计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。三、主要培养方式：（）岗位轮换：1. 前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。2. 轮岗周期：一般为1-2年。3. 轮岗比例（年度）：

6、中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原 则上在同一岗位任职不得超过三年。4. 轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。5. 轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：1）部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；2）跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；3）中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。（二）导师

7、带教：1. 导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一 确定后备人才及其导师名单。2. 导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格 担任导师：认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工 进行思想引导；入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查

8、，制定合理的培养 计划、安排相应的工作任务。3. 导师职责：以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能 受到正向激励、引导；熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要 求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其 胜任力；与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提 交相关总结及记录资料；了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建 设良好的工作氛围；有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。4. 师徒管理每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、 发

9、现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外 地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源 部统一管理。没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。（三）学习分享1. 内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划 组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：1）思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管 理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽 度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、 正能

10、量与责任等课程。2）知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系 统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开 发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3）能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度， 对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管 理、跨部门沟通等。专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。2. 公司可购买部分在线学习课程供员工学习。3. 学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划 学习。4.

11、 知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交 流、行动学习等。（四）继续教育主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的 后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿 到相对应的证书或文凭。考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本）， 须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务 年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。四、考核机制（-） 被考核对象：1. 对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重

12、要指标进行考核。2. 对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等 方面。对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师 费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不 得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。3. 对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一 项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一 堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。人力

13、资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评 （关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经 验等）、技能提升、等方面。（二）考核周期：年度（三）考核结果：原则上按A （优秀）占10%左右、B （良好）占50%左右、C （需继续培养）占30%左右、D （不合格）占10%左右。A、B类可作为具 备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续 培养；D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优 秀师徒奖”，以资鼓励。（四）其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情

14、况另 外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养 并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资 料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。公司重点推行的两大计划一、大学生培养计划储英（雏鹰）计划（-） 人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月 份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。 面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人 力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通，了解其近况， 必要时提供帮助。（二）入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合

15、。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、 职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目 流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与 动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训 后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。（三）项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场 进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅 导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、 项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技 能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后

16、进行考核，以检验对工程 施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的 特点、专业待长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共 同确定每一位大学生的工作岗位。（四）岗位技能培训（导师带教）：结合大学生的岗位特点，为每一位大 学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。（五）岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可 进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年 要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职工作的除 外）O（六）人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一 次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟

17、通一次。沟通内容包括但不限 于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生 活的关心等。二、 项目管理人员培养计划雄英（雄鹰）计划（一）培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富 项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目 管理梯队建设积蓄力量。（二）培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不 再按后备人才培养计划实施培养。（三）选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大 专），工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值 观，学习能力强，进取心强。（四）培养周期：2年（五）培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源 部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退 还。（六）培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。（七）培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。1. 读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员 讨论确定八本书目）2. 集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上 课2天，1天讨论交流），课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交 流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交 流计划等。（需组织相关人