建新汽车配件厂人员招聘问题与对策研究

1、摘要在当今世界，企业之间的竞争包括产品的竞争、市场的竞争、人才的竞争以及服务的竞争，但是他们所争夺的战略制高点是人力资源。企业的目标最终都是实现利润最大化，要想实现这一目标，就必须依靠人力资源来创造和提高竞争优势，那么如何实现利用人才为企业创造最大价值就成为了企业必须研究的课题。 人力资源是企业的第一资源，对于任何一个企业来说都是最为宝贵的资源，招聘工作是人才输入的起点，如同企业生产高质量的产品需要高质量的原材料一样，组织的生存与发展必须有高质量的人力资源。作为人力资源输入的最关键部分，对企业人员配置有着直接的影响，并会影响整个企业的活动，所以人员招聘对于企业来说是决定成败的一环。 本文以人员

2、招聘基础理论为指导，结合 建新汽车配件厂发展现状及未来的战略发展趋势，针对 建新汽车配件厂在人员招聘管理各个环节中出现的问题，提出了具体的解决对策，主要包括制定招聘管理的目标、原则；制定人才培养计划；完善人才储备计划；对招聘流程重新设计；重视招聘效果的评估等几方面。来提高 建新汽车配件厂人力资源管理水平，使其进入专业化管理阶段，提高企业的竞争力。 关键词：建新汽车配件厂；人力资源；人员招聘 目录摘要1第一章 研究背景及意义4第一节 研究的背景4第二节 研究的意义5第二章 国内外研究现状6第一节 国外研究现状6第二节 国内研究现状7第三章 人力资源管理及招聘基础理论9第一节 人力资源管理的目标、

3、任务9一、获取最大价值9二、发挥最大优势9三、保证满足需求10第二节 招聘途径10一、内部招聘10二、外部招聘11第四章 建新汽车配件厂人员招聘问题现状分析13第一节 建新汽车配件厂概况13一、企业基本情况13二、生产规模13第二节 建新汽车配件厂人力资源概况14一、建新汽车配件厂组织结构14二、建新汽车配件厂人力资源结构15第三节 建新汽车配件厂人员招聘现状16一、性别结构分析16二、学历结构分析16三、年龄结构分析17四、招聘流程分析18第四节 建新汽车配件厂人员招聘存在的主要问题19一、缺乏人力资源规划19二、招聘流程不规范20三、招聘途径单一20四、人员构成不合理20第五章 建新汽车配

4、件厂人员招聘问题的成因分析22第一节 内部因素分析22一、管理观念及模式陈旧22二、人力资源部门的职业化和专业性不强22三、招聘工作缺乏科学性和规范性23四、没有建立合理有效的人才储备库23五、没有有效的培训及激励措施24第二节 外部因素分析24一、经济因素24二、法律法规因素24三、劳动力市场因素25四、行业发展因素25第六章 建新汽车配件厂人员招聘问题的解决对策26第一节 制定招聘管理的目标、原则26一、招聘管理的目标26二、招聘管理的原则27第二节 制定人力资源规划28一、进行人力资源需求总体预测28二、进行建新汽车配件厂现有人力资源供给状况分析28三、制定招聘计划29第三节 制定人才储

5、备计划29一、人才储备的目的及意义29二、人才储备具体实施方案30结论32参考文献33致 谢35第一章 研究背景及意义第一节 研究的背景由于人类社会的不断进步和发展，世界经济也在稳步的向前发展，18 世纪英国工业革命导致世界工业化的序幕正式拉开。由此，人类正式走入了工业社会。20 世纪，工业化的迅猛发展，世界经济也得到了极大的提高。虽然 20 世纪初的两次世界大战给世界的经济带来了严重的打击，但是当二战结束后，全球的经济就迅速地恢复并且实现了更高更快的发展。特别是在 20 世纪末，经济全球化的迅猛发展，极大地改变了并且正在继续改变着世界各国和全球经济的运行方式及运行特征，促进了世界经济的迅速发

6、展。 世界经济的快速发展，也带动了企业的发展。发展必然有竞争，而且竞争越来越激励，这些竞争最终都归结为人才的竞争，开发好人才，利用好人才是竞争的关键，但是我国大多数企业在人力资源管理和人员招聘管理上还处于初级阶段，还处在传统的人事管理状态当中，在人员招聘管理上并没有跟上社会发展的脚步，没有运用全新的思想和理念，认为在招聘管理上只要能把人招来，就是成功的招聘，其实不然，要想招聘成功首先是要招来人，再次还要留住人才，招人容易，留人难的现象还是普遍存在的，当然存在这种现象也不光是企业自身的原因，还存在外部因素，所以企业要不断适应外部环境的变化同时，还要从根本上解决自身存在的问题。 随着企业间竞争越演

7、越烈，人员招聘做为人才输入的起点，必须要高度的被重视起来，企业要站在长远发展的角度上进行人员管理，科学的运用招聘手段和招聘技巧，以达到有效和高效的招聘目的，最终实现人才为已所用，共同发展。 第二节 研究的意义世界闻名的企业家比尔.盖茨（Bill Gates）曾经说过这样的话：“如果让我把我的团队带走，我可以再次创造一个微软”。从他的话中可见人才是多么的重要，有人就可以创造一切，所向无敌。人力资源是企业的第一宝贵资源，能得到人才并且会更好地利用人才的企业在竞争中会如鱼得水，而不懂得利用人才、留不住人才的企业最终将失去竞争能力。 招聘管理是企业进行人员配置的关键步骤，人员招聘不仅能满足企业空缺职位

8、的需要，更能宣传企业和树立企业良好形象；人员招聘不仅要招到适合岗位的人员，更能为企业可持续发展奠定基础；人员招聘不仅是要满足企业人员配置的需求，更是企业提高竞争能力的关键一环。做为企业不光要认识到人力资源的重要性，还要从人员招聘入手，走好人力资源管理的每一步。第二章 国内外研究现状 第一节 国外研究现状 在十八世纪末，工业革命开始时，各企业所运用的是人事管理理论和人事管理制度，人事管理成为企业管理的重要组成部分。其早期人员招聘就是以招工广告的形式出现的，那个时期的人事管理我们现在称之为传统的人事管理。到了二十世纪初期，心理学开始兴起，用心理测试这种方法进行人员招聘和选拨在企业中盛行，伴随心理测

9、评技术越来越成熟，到了二十世纪七十年代美国最早提出了人才测评理论，而且把人才测评理论应用于企业的管理当中，随之产生了现代人力资源管理理论，这种理论的前身就是传统的人事管理制度。现代人力资源管理重点就是人员招聘与选拨，很多经济学家和企业家对人员招聘也进行了大量的研究，主要的代表观点有： 1978 年，美国学者 Eorge T Milkovich 在人力资源管理中，给招聘下了这样的定义：招聘是确认和吸引大量候选人的一个过程，从大量的候选人当中可以挑选出最为合适的人员。 1998 年，JamerAFstoner 在他的著作中写道：要想使企业招到合适的人才必须做出详细的人力资源计划，也必须建立充足有效

10、的人力储备库。 2001 年，Arther Wsherman 在他所著的人力资源管理中提出，招聘是寻求和鼓励潜在的应聘者申请现有或预期空缺职位的过程，在这个过程中，企业应致力于使应聘者得到工作和职位的全面信息，招聘工作由企业内部还是外部来承担，取决于人员的可能性、企业人力资源政策以及工作的要求。 2005 年，学者 moser 提出，招聘的效果可以用雇佣后表现的变量来测量，对于这些雇佣后表现的变量，可以分为近期表现和远期表现，近期表现可以在入职后很快就能测量出来，比如员工的满意度，而远期表现则需要入职后很长时间才能测量出来，比如员工工作年限和员工流失率。 第二节 国内研究现状 我国早期的人力资

11、源管理理论大多是来自于西方已有的人力资源管理理论，我国对人力资源管理及招聘管理多数以西方的研究为基础，对人力资源管理各方面没有系统的整合，对人员招聘管理的认识还没有到达一定的高度。这表现在实际工作运用中还没有根本的更新。 进入二十一世纪，中国的从业人员渐趋专业化，许多企业也已经意识到人员招聘工作对于企业的重要性，有关招聘管理理论的研究和实践也日趋成熟，代表性的观点主要有： 2001 年，王垒提出：招聘对企业的人力资源管理具有非常重要的意义，是人力资源管理工作中重要的一个环节，有效的招聘活动可以提高企业的竞争力。 2002 年，萧鸣政详细地介绍了：在企业内部招聘不能满足企业人力需要时可进行外部招

12、聘，外部招聘的方法主要有校园招聘、网络招聘和中介机构招聘等。 2004 年，计淑玲提出，在人员招聘工作中需要有明确的招聘标准，并且招聘程序要规范，而且要建立科学有效的招聘体系。 2005 年，李明提出，招聘工作是人与事两者相匹配的过程；最终目标就是企业找到想要的员工，应聘人员找到了理想的岗位。 2006 年，吴志明提出，招聘工作对于新企业来说是决定企业成败的关键要素，如果不能完成最初的人员配备，那么企业将无法正常运营下去，在时间、物质以及资金上的投入都是浪费。 2008 年，郭远红从员工的角度对内部招聘进行了详细的阐述和分析，对作为员工应该如何面对企业的内部招聘做了详细的论述。第三章 人力资源

13、管理及招聘基础理论第一节 人力资源管理的目标、任务 无论社会经济发展，还是企业发展，人力资源都是促进发展的决定性因素，拥有优秀员工并留住优秀员工是优秀企业的标志。只有拥有了和企业相匹配、和职位相匹配的优秀人才，才能让企业面对不断变化的市场环境有足够的竞争力，使企业实现跨跃式的发展。 一、获取最大价值 根据价值工程理论： 价值（V）、功能（F）/成本（C）即价值等于功能成本比。若要使价值最大，有四种方法：第一：功能提高、成本不变；第二：成本降低、功能不变；第三：成本提高、功能提的更高；第四：提高功能、降低成本。在这四种方法中，其中第四种方法是最为理想的，即提高功能、降低成本，被称为大、高、低目标

14、管理原则，也就是大价值、高效能、低成本。 在人力资源管理方面，要想激发人力资源最大的动力，获取人力资源最大的价值，就是要通过开发和管理人力资源来实现，投入最少的劳动时间创造最大的物质财富。 二、发挥最大优势 无论做任何事情，都有积极与消极之分，人在积极主动的情况下做事，成功的机率要比在消极被动的情况下做事的效率高，而人力资源开发与管理的研究目标就是要让人能积极主动的去做事，这样才能发挥最大的主观能动性，达到预期的效果，工作环境、工作氛围、和其有业务往来的员工都会影响到一个人是否能发挥其最大的主观能动性。所以人力资源管理就是要创造更好的工作条件和环境，促使人员主动积极投入工作当中，发挥出自身最大

15、的优势，创造最多的价值。 三、保证满足需求 企业要跟得上经济发展趋势，这就要求人员与企业、人员与岗位相匹配，各尽其职，随着企业不断扩大和生产需要，很多企业都面临人员短缺或人才匮乏的现状，人力资源开发与管理就是要保证企业的人员需求，随时补充人才资源的空缺，为企业发展准备足够的人力资源。不仅在数量上达到需求的满足，还要从质量上提高来满足企业需要。 第二节 招聘途径 一、内部招聘 内部招聘是指当企业出现人员空缺或增加新职位时，从企业内部选拨优秀人员补充空缺、填充新增职位的招聘方式。 （一）内部招聘包括的形式 1提拔晋升 在企业内部提拔可以胜任空缺职位的合适人才，可以鼓舞员工的士气，让员工有更多的发展

16、机会和空间，同时激励其它员工的工作积极性。另外，内部提拔晋升的人员对其企业、部门、员工、业务流程都比较熟悉，能很快的投入到新工作当中，体现和创造自身的价值，会更快的融入企业的氛围当中，为企业创造更多的财富。 2横向调动 横向调动又叫工作调换，这种招聘的形式是企业从内部人员平级调动的一种基本方法。通过横向调动可以使员工有机会从事更多的工作，在不同的工作环境和氛围中有利于发现与自己兴趣相匹配的职位，同时可以使领导对其工作能力有更多的了解，有利于员工今后的晋升和提拔。 3工作轮换 在很多企业中都应用这种招聘方式，由于人长期从事同一种工作，工作环境没有变化，工作内容反反复复，这样会形成视觉疲劳，产生对

17、工作厌烦的心理，再次有些工作在一定时间内进行轮换，会让员工了解更多的业务，培养更多的能力，据此运用这种短期的、有计划性的工作调换会让员工总是处在工作热情当中，全心投入到工作中来，很多企业也利用这种方式达到避免渎职的行为，比如财务管理工作。二、外部招聘 外部招聘是在企业出现职位空缺或新增职位时，对外发布招聘信息，遵循公平公开原则，招募和选拨人才的过程。 （一）、外部招聘包括的形式 1员工推荐 由企业内部员工进行推荐，推荐适合本企业空缺职位的人才，通过这种形式可以找到更具有专业性和经验的员工。 2媒体广告招聘 当企业有人员需求或出现岗位空缺时，通过大众媒体、专业刊物等发布广告招聘信息，从而招募到适

18、合企业的人才。 3中介机构招聘 当企业有人员需求和空缺岗位时，通过中介职业介绍等机构进行招聘。这种招聘省时省力。 4校园招聘 是指当企业有空缺岗位和人员需求时，向对口大中专院校进行人员招聘的形式。 5网络招聘 当企业有空缺岗位和人员需求时，通过企业网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息。 6委托猎头公司招聘 委托猎头公司等中介机构进行招聘，利用这种形式招聘针对性很强，大多时候是针对企业高层或稀缺的技术型人才进行招聘。 7挖角 当企业有人员需求时，在竞争企业当中选用合适的人选。第四章 建新汽车配件厂人员招聘问题现状分析 第一节 建新汽车配件厂概况 一、企业基本情况 建新汽车配件厂成立于 199

19、8 年，注册资本为 6550 万元，是集研发、加工、销售于一体的新型企业。公司是“浙江省产业化龙头企业”。主要产品铝制过滤器壳体、过滤器底座、气动液压缸体、铝制消防快速接头等。 十几年来，建新汽车配件厂汇聚业内精英，传承汽车文化，强化品牌建设，提升汽车品质，为做百年企业奠定坚实基础，企业秉承“以人为本，德行天下，诚信经营，求实创新”的理念，实现跨越式发展。 目前公司资产总额 18.9 亿元，净资产 1.31 亿元。2013 年销售收入 2.45 亿元，利税 1807 万元，预计今年销售收入 3.5 亿元，未来的三年销售收入将突破 15 亿元。 二、生产规模 公司现有加工能力达到 11 万件，仓

20、储能力达到 8 万件。2011 年以来，公司实施“总体布局、规模扩张”的发展战略，现已累计投资 1.21 亿元。 第二节 建新汽车配件厂人力资源概况 一、建新汽车配件厂组织结构 建新汽车配件厂组织结构如图一所示。图一、建新汽车配件厂组织结构从上面结构图中可以看出，建新汽车配件厂的组织结构主要分为四个层次：第一层次是总经理，总经理是企业的最高负责人，主持企业的全盘工作。第二层次由技术副总、财务副总和销售副总构成，分别主管生产技术汇报、财务和销售经营三个主要方面的事务。第三层次，由七个职能部门构成，分别是综合办公室、财务管理部、生产管理部、物资采购部、质量检查部、人力资源部和市场营销部，每个职能部

21、门设经理一名，由经理负责本部门全局工作。二、建新汽车配件厂人力资源结构 建新汽车配件厂人力资源构成表如表一所示。 表一、建新汽车配件厂人力资源构成表（单位：人）部门 各部门总人数男职工人数女职工人数 说明总经理 11总经理1 人副总经理 321技术、财务、销售副总各 1人综合办公室 18153正副经理各 1 人、职员 16 人物资采购部 871经理 1 人，职员 7 人财务管理部 927经理 1 人、出纳 1 人，会计 7 人生产管理部 33经理 1 人，职员 2 人 质量检查部 826经理 1 人，质检员 7 人人力资源部 22经理兼总经理助理 1 人，职员 1 人市场营销部 844经理 1

22、 人，职员 7 人上海分销公司 862主管 1 人，核算 1 人，销售员 6 人北京分销公司1064主管 1 人，核算 1 人，销售员 8 人总 计1399742第三节 建新汽车配件厂人员招聘现状 一、性别结构分析 建新汽车配件厂员工性别结构如表二所示。表二 建新汽车配件厂员工性别结构分析表男性职工人数 男性 比例 女性职工人数 女性比例总人数高层管理人员 3 75.00% 1 25.00% 4中层管理人员 1285.71%214.29%14普通管理人员 2450.00%2450.00%48基层人员58 79.45%15 20.55%73总 计9769.78%42 30.21% 139在建新汽

23、车配件厂中男性职工为97人，占总人数比例为 69.78%，女性职工为 42人，点总人数比例为 30.21%。男性职工的比例远大于女性职工的比例，而且从管理层次上可以看出，在中高层的 18 位管理人员中，女性职工只有 3 人，所占比例为 16%。由此可以看出在重要的管理岗位上，男性占有绝对的数量。二、学历结构分析 建新汽车配件厂员工学历结构如表三所示。表三 建新汽车配件厂员工学历结构分析表高中及以下 所占比例 大专 所占比例 本科所占比例 总人数高层管理人员 125.00%3 75.00%4中层管理人员535.71%750.00%214.29%14普通管理人员1225.00%3062.50%6

24、12.50%48基层人员 6791.78%6 8.22%73总 计 8460.43%4431.65% 117.92% 139从表三可以看出，在建新汽车配件厂中，本科以上学历的总人数为 11 人，占总人数比例的 7.92%，并且本科学历以上人员集中在管理层以上，而基层人员无一人有本科以上学历，在基层人员中专业学历是最高学历水平，90%以上的人员为高中以下学历，在普通管理人员和中层管理人员当中也存在着高中以下学历，中层管理人员有 35.71%，普通管理人员有 25%，这说明在建新汽车配件厂当中学历以专科及高中以下学历为主体，整个企业员工学历偏低。三、年龄结构分析 建新汽车配件厂员工年龄结构如表四所

25、示。 表四 建新汽车配件厂员工年龄结构分析表20-30岁 30-40岁 40-50 岁 50岁以上 总人数高层管理人员 314中层管理人员 1 39114普通管理人员 17 15 8 8 48基层人员38 15 14 6 73总 计 5633 34 16 139所占比例40.29% 23.74%24.46%11.51%100%从表四可以看出，在建新汽车配件厂中人员年龄的结构，高层管理人员年龄都在 40 岁以上，中层管理人员的年龄大部在 40 至 50 岁之间，普通管理人员年龄分布相对平均，而基层人员大部分在 20 至 30 岁之间，占 50%以上。从整个企业来看，20 至 30 岁之间的员工占

26、 40.29%，30 至 40 岁之间的员工占 23.74%，40 至50 岁之间的占 24.46%，50 岁以上的占 11.51%。四、招聘流程分析 建新汽车配件厂招聘流程图如图二所示。图二 建新汽车配件厂招聘流程图 经过调查和了解，建新汽车配件厂的招聘流程相当简单，虽然企业在成立之初设计了人员招聘流程图，但是在多年的操作当中，并没有完全按照设计的流程去操作，能简便和忽略的过程都省略掉了，而且在整个招聘过程中也没有规定各部门之相的配合和工作任务，这样人员招聘工作就自然的落到了人力资源管理部门一个部门的身上，其它各职能部门只有在岗位空缺时才向人力资源部提出申请，而以后的一系列工作，其它各职能部

27、门并不参与，最终应聘人员进入到岗位时，有可能并不是各职能部门真正需要的的人员。第四节 建新汽车配件厂人员招聘存在的主要问题 一、缺乏人力资源规划 人力资源管理要有规划有计划。人力资源规划也叫人力资源计划，它是指科学地进行预测和分析自身环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定科学的政策和措施，以确保在需要的时间和需要的岗位获得各种所需要的人才，以使组织和个人都得到长期的利益。它是实现企业人力资源需求与供给相协调的一个过程，可以实现企业人力资源合理配置和对员工的有效激励。 有利于协调企业各项活动，提高整体效率。 而在建新汽车配件厂中并没有人力资源规划，在招聘工作上没有做过季度或年度的人才需求计划，

28、只是在有人员流动时，职能部门才向人力资源部门提出人才需求，在整个招聘过程中也没有做过工作分析。二、招聘流程不规范 在招聘过程中，人力资源部门和其它各职能部门没有明确的分工，相应的职能部门在招聘中的响应程度不够，主要是依赖于人力资源部门来尽职。而人力资源部门相对人员又较少，日常事务比较繁忙，大多数人力资源管理工作都交待给人力资源部门的一名职员，能省略和忽略的工作就放在一边，甚至不做，没有制定比较规范的招聘流程。三、招聘途径单一 招聘的途径过于简单、单一，在 建新汽车配件厂里中高层管理人员往往都采用内部招聘的途径，而基层管理人员和普通员工大多都采用外部招聘的途径，而外部招聘也只是在一些报纸、杂志上

29、做简单的广告招聘方式，凭借个人简历来应聘。没有在招聘过程中进行培训，其它职能部门的不参与、不培训，最终也造成人员和岗位不相匹配，导致人员流失。 在设计招聘广告时对于应聘的条件设置的太简单，要按照招聘广告所包含的招聘内容进行说明，语言要简洁易懂。对于人们所关心的关键点要突出，以吸引应聘者。 四、人员构成不合理 从性别结构来分析，员工性别比例不平衡，尤其是在中高层管理人员当中， 男性职工的人数占绝对优势；从学历结构来分析，整个企业员工学历偏低，而且在中高层管理人员和普通管理人员当中，高学历人员也明显偏少，整体学历有待提高；从年龄结构来分析，企业整个团队略显年轻；从工龄结构来分析，工作在 5 年以下

30、的人占的比例较大，全部员工中工龄在 5年以上的还不足 30%，人员流动过于频繁。建新汽车配件厂没有建立外部及内部的人才储备系统，只有在有人员空缺时才采用简单的形式进行招聘。对于人员流动的状况也没有更好的办法，建新汽车配件厂没有制定过相应的评价体系，在招聘过后，没有对应聘人员进行招聘效果的评估，不能及时评估被录用人员是否胜任。 第五章 建新汽车配件厂人员招聘问题的成因分析 第一节 内部因素分析 一、管理观念及模式陈旧 建新汽车配件厂成立于 1998 年，现任的几个高级管理人员中除了财务总监在企业中工作六年，其它的三位高管都是企业的元老级人物，在企业都工作了十几年之久。据了解，十几年来，企业内部管

31、理制度几乎没有改变，几位元老级高管的管理思想和观念也一直延续至今，可以说对于经济飞速发展的今天，他们的管理观念和管理思想也很陈旧。作为企业的领导不学习先进管理知识和理念，不从员工的角度考虑问题，仅仅凭借自己固有的理念和模式去进行管理工作，企业是不会有创新的，同时也是人员招聘失败的一大因素。二、人力资源部门的职业化和专业性不强 人力资源部门的职员是由企业基层员工调入到现在的部门，调入人力资源部之前从事质检工作，对于人力资源管理方面没有经过系统的学习，也没有经过专业知识的培训，所以对于人力资源管理工作只是凭借领导的传授、意会以及这几年在本部门工作的经验积累。职业化和专业性都不够强。对于招聘工作也没

32、有系统学习，往往招聘时只凭借经验和直觉来进行，会陷入一些心理误区，导致招聘的结果不理想。三、招聘工作缺乏科学性和规范性 建新汽车配件厂在招聘之前没有针对每个岗位认真地做工作分析，只凭借以住的经验来进行招聘，这样做不利于招聘的成功，企业在进行人员招聘之前要做好工作分析，利用工作分析的内容来设计应聘人员应具备的条件和素质。四、没有建立合理有效的人才储备库 在企业有了空缺岗位需求时，应该权衡内外部招聘的优势和劣势，再选择采取什么样的招聘途径，这样才能更为有效地利用企业内部和外部资源。建新汽车配件厂在招聘甄选的过程中随意性太大，没有系统的设计招聘过程，只是凭借应聘者简单的简历来甄选，这样做的结果是应聘

33、的人员往往并不能反映自己的真实情况，容易把自身的优点夸大或隐瞒自身的缺点，使得招聘人员并不能从简历中辨别真实的情况。 目前，企业没有建立合理有效的人才储备库，人员招聘缺少后备力量，人力资源部门没有考虑到人员流动的正常性，没有做好足够的人才储备工作，直到企业出现人员紧张的情况下，才匆忙的去做招聘工作，往往招聘的结果不尽人意。五、没有有效的培训及激励措施 在建新汽车配件厂中对于员工的培训计划也是少之又少，据了解招聘上来的人员也只是做简单的企业介绍和相应的岗位介绍，这样的培训学习不能让招聘上来的人员得到专业的培训和学习。内部员工所掌握的管理经验及技术都是现有优势，如果填补空缺和晋升时优先考虑内部员工

34、，可以减少一些相关的招聘费用和培训成本，同时也可以对企业所有人员作为一种激励，只有这样才能提高招聘的有效性。第二节 外部因素分析 一、经济因素 员工招聘往往会受到宏观经济形势的影响。当经济发展缓慢时，企业对人力资源的需求量也相对减小；而经济发展速度增快时，各企业对人力资源的需求也呈迅猛发展的态势。 从 20 世纪 80 年代中期以来，人力资源管理制度已渐渐成形和不断完善，而人力资源为企业带来的长远利益也被人们所重视，这样人员招聘作为企业人力资源输入的起点，如何把握这一关已成为各企业所研究的重要课题。 二、法律法规因素与人力资源管理的相关的法律有：宪法、劳动法、行政法规、地方性法规和地方规章、劳

35、动政策、劳动标准、集体合同、综合性法规、劳动合同、集体合同、工时和劳动保护方面法规、促进就业和培训方面法规、工资方面法规、社会保障方面法规等。在这些法律中对工时、劳动保护、工资报酬、社会保障及培训等方面都有明明确的规定，作为企业要依照法律的规定进行人力资源管理。 三、劳动力市场因素 我国是人口大国，劳动力资源丰富，总体是供给大于需求，但是具备高的文化素质修养和高技能人才又相对馈乏，这就形成了就业结构性矛盾，造成了企业招人难与部分劳动者就业难的矛盾现象。 我国已从计划经济走入市场经济，企业之间的竞争加剧，每个企业都想获得最为优秀的最为合适的人才，有一技之长的人员成为企业人员配备的需求热门，但技能

36、型人才却短缺。四、行业发展因素 对于任何人来说，都愿意到有发展前景的企业和行业，而对于那些发展前景欠佳的企业来说，吸引人才的能力就会差一些。 建新汽车配件厂属于加工型企业，大量招聘的人员都属于劳动型人员，这样的企业可以大量解决人员就业问题，致使其不重视人力资源管理。第六章 建新汽车配件厂人员招聘问题的解决对策 在前面对建新汽车配件厂在招聘过程中各环节以及各项指标进行分析，发现了建新汽车配件厂在招聘管理中存在的问题隐患，在本章主要运用人力资源管理及人员招聘相关理论为依据，对 建新汽车配件厂一系列问题提出解决对策，用以提高 建新汽车配件厂的招聘效率，使建新汽车配件厂人力资源管理与各项战略管理相协调

37、，提高专业管理水平。 第一节 制定招聘管理的目标、原则 建新汽车配件厂在进行招聘管理的过程中应结合本企业自身特点及长远的战略目标遵循以下目标和原则： 一、招聘管理的目标 （一）树立企业形象 在招聘过程中，招聘人员与应聘人员有最直接的接触，招聘人员代表着整个企业，他们的一言一行，一举一动都关乎企业的形象问题，所以，在这个接触过程中，招聘人员要显示出自己的高素质、高水平，让应聘人员在这个过程中就感觉到企业对自己有吸引力。 （二）减少人员流失 把人员招进企业，而且符合岗位需求，这是招聘最大的成效吗？答案是否定的，企业不仅要招来合适人选，而且要把招聘到的人才长期的留在企业，给企业创造更多价值，这样的招

38、聘才是成功的。如何留住人才，第一步是在招聘的时候做到的，那就是要招聘那些价值观符合企业文化，个性特征符合岗位需求的人员。（三）履行社会义务 有工作能力却又没有工作的人，对于社会和政府来说，是负担也是危害，会给社会秩序和治安造成一定的危害，而企业可以提供就业机会，解决就业问题，为社会减轻负担，履行社会义务。二、招聘管理的原则 在遵循公开、平等、量才的原则之外还应结合本企业实际情况遵循以下原则：（一）企业所需和岗位适合相结合的原则 企业招聘的人才是要能和岗位相适应的。 如果招聘来的人员各方面都很优秀，有很高的学历，掌握着很多技能，有着丰富的管理经验，但如果他的兴趣特征根本不符合新的岗位，他自身会不

39、适应，在工作中也不会积极主动，不会为企业创造更多的经济价值，这种招聘看似招到了很优秀的人才，实际上却是一次失败的招聘。（二）外部招聘和内部选拔相结合的原则 企业具体采用哪种招聘途径更为合适,需要结合企业的战略目标、发展趋势以及企业的现实情况来选择。 建新汽车配件厂在进行中层以上领导招聘时往往选择内部员工来晋升提拨，这样可以给内部职工提供更好的发展空间，也激励了其它员工，从企业外部引进人才会为企业输入新鲜的管理理念和不同的做事风格，弥补了内部招聘的不足之处，减少了不利影响，有利于公司的稳定。 （三）企业发展和当前使用相结合的原则 在招聘途径中，有员工推荐和挖角的方式，这两种方式可以说是利用现成的

40、资源，是招聘的捷径，节省了时间和培训的费用，能实现最快见收益的效果。 招聘人才要遵循当前使用合适的原则又要考虑企业的长远利益，才能有效保证企业持续稳定发展。 第二节 制定人力资源规划 要想让人员招聘达到预期的效果，事先规划是非常必要的。人力资源规划要在分析企业总体状况和每个岗位的基础上来做出。 一、进行人力资源需求总体预测 建新汽车配件厂应在每年 9 月份之前根据企业的发展战略做第二年度的预算，这个预算包括企业年度的生产目标、销售目标、费用指标等等，而且要把年度预算分解成为季度的和月度的目标，根据淡旺季之分，每月每季度要有不同的指标，而不能按月平均分配。二、进行建新汽车配件厂现有人力资源供给状

41、况分析该厂总体结构中学历结构不合理，应把总体学历提高，至少中层领导以上人员都要有本科以上学历；年龄结构和工龄结构比例可以看出,在 建新汽车配件厂中,人员流失比例大,要努力降低员工流失,需要制定合理的员工配比比例,在此环节中要依据 建新汽车配件厂的实际情况和外部环境的变化制定合理的比例。 三、制定招聘计划 依据建新汽车配件厂的实际情况制定的合理人员配备比例，比较现有情况，做出空缺缺职位的招聘计划。第三节 制定人才储备计划 人才储备必须与建新汽车配件厂未来发展战略相适应，目前建新汽车配件厂人力资源现状在第三章中作了详细的分析，现有人员总体学历偏低，而且企业面临着扩大生产，增加生产线，技术人员缺失的

42、现状，需引进高学历、高技能的人员。 一、人才储备的目的及意义 第一、在关键的岗位出现空缺时，能及时的找到与岗位相适应的人才。 第二、在外部招聘满足不了企业现有的人才需求时，可能通过人才储备及时弥补空缺人员。 第三、通过人才储备，让员工看到前景和希望，通过人才储备建立员工的归属感，以提高员工的胜任力和忠诚度，降低人员流失。 第四、随时与人才储备库的人员联系，让他们可以更多的了解企业的相关信息，在进入企业后能更快的投入到新的工作岗位中。 二、人才储备具体实施方案 （一）企业外部 1院企合作 根据企业的现有人才需求及企业的未来发展方向，可以和一些专业对口大中专院校进行长期的合作，在学生毕业前一个学期

43、，到学院开展一些宣传活动，介绍企业文化、企业概况及相关职位介绍，可以使学生更多的了解企业。 2网络维护 网络的的影响力是具大的，网络的宣传力度是任何媒体工具不能超越的，可以在一些网站上注册为会员，长期发布招聘信息，这样可以通过网络招到更适企业的人才，对于投递个人简历的人员也要进行长期维护，建立起长久的联系。 （二）企业内部 1内部培训 内部培训是企业进行内部人才储备的主要方式，由于企业对员工有足够的了解和正确的评价，可以把那些高素质、高技能的人员建立储备档案，在储备档案中要明确储备人员的职位，特长，未来要晋升的职位，培养期限等内容。 （1）学徒制 这种方法是国内及国外由古到今都很实用很有效的一

44、种培训方法，在企业内部尤其适用，在一些工作岗位上，由工作经验丰富的员工带领，在工作中讲解、在工作中学习，重要的工作岗位师傅所带的徒弟要尽量少一些。 （2）课堂培训 课堂培训,可以由企业组织讲座，也可以鼓励员工参加社会上的各种学习班和技能培训班，企业自己组织讲座时，可以让员工自己介绍在工作中的体会和经验，把经验与大家共同分享。 （3）岗位轮换 岗位轮换是企业内部制定计划，在一定的时间期限内，让员工做不同的工作，在做岗位轮换计划时，要考虑到部门或岗位是否适合轮换。通过岗位轮换可以使专才变成全才。 2内部晋升 内部晋升，是在企业内部选择优秀的员工，晋升到上级职位，企业很了解内部员工，对于员工的能力和潜力有足够的认识和正确的评价，比用外部人员相对风险要小一些，提拨内