财务共享在施工企业中的应用

1、    财务共享在施工企业中的应用    樊莹提要 互联网时代，在信息技术高速发展的推动下和企业自身管理提升的要求下，大型企业财务管理已经迈入2.0时代即从传统的核算型财务向三角鼎力的“战略财务+业务财务+共享财务”的管理型转变。本文以某施工企业集团共享中心为例，探讨共享中心在施工企业中的业务流程、管理模块等新型管理模式，以更好的趋利避害，发挥共享优势，利用信息化手段即财务共享模式，真正实现业财融合。关键词：财务共享;施工企业;业财融合：f23 ：a收录日期：2019年12月30日在这个互联网时代，很多企业已经开始走向互联网运营的时代，而财务管理也是一样

2、，也需要通过互联网进行管理，已经有很多企业引入了财务共享服务中心，那么什么是财务共享服务中心呢？财务共享中心（简称fssc）它是将分散在各个业务单元的同质化、重复性和易于标准化的财务工作进行集中，通过统一制度、流程、表单和数据标准，运用信息技术，实行专业化分工和流水线作业，共享一套财务服务体系和财务人力资源，采用虚拟或现实的工厂化运作模式，逐步实现财务工作的标准化、集中化、自动化和自助化的财务管理新模式。下文将以某施工企业集团共享中心为例，介绍共享平台在施工企业中具体应用。一、设立背景施工企业的流动性是由建筑产品的定制性决定的，施工队伍要在不同工程、不同地区之间流动，进行区域间流动施工，人员较

3、为分散且流动性强，直接加大集团公司对项目的管控难度，公司制度不能深入贯彻执行。本文提出的某施工企业集团共享中心（下文简称共享中心）是在集团财务处直属设立的财务共享平台，集团公司下设14个子分公司、10个区域经营指挥部。分布在哈尔滨、北京、天津、西安、重庆、厦门、广州、海南等多个地区，共有员工12，000余人，每个子分公司下设多个分布各地的项目部，按照不相容职务相分离原则，每个项目至少配备财务人员2名，目前项目财务部共计186个，财务人员多达600人，为增强财务管控能力、提升了风险防范的水平、降低企业管理成本2018年提出设立财务共享中心。二、系统模块共享服务中心作为一种新型的管理模式，主要包括

4、：预算管理模块、核算模块、报账模块、资金管理模块、合同管理模块、应收应付模块、税务管理模块、内部预警模块、影像模块、绩效管理模块及fssc作业平台等。通过模块间流转，整个业务活动均呈现在平台上，实现关键指标目标控制（事前控制）-预算、核算、结算“三算合一”的控制（事中控制）-动态实时推送预地（事后分析）的实时管理，形成管理流程闭环。三、业务流程共享中心把平台延伸到业务的前沿，从合同管理着手，把施工企业的主要成本费用工、料、机分别对应设立分包合同、物资采购合同、租赁合同，通过业务人员发起合同录入-对下及租赁计价单、物资设备采购单-发票确认-合同付款等一系列单据的录入，财务审核，自动生成凭证，使业

5、务单据可追踪，责任到人，提高效率。同时生成合同执行台账，可以更加清晰准确的看到合同的执行情况，省去人工台账登记的工作。对于员工费用报销，设立了员工借款单、差旅费报销单、业务招待费报销单、通用报销单，可视业务情况选择相应单据。其中后三种单据，均设立了发票批录入节点，可直接与税务系统对接，增值税发票自动在线认证。有关工资、社保单据，按照工资社保计提单-工资扣款单-工资发放单-社保支付申请单的顺序，依次引用前一环节单据生成，避免重复录入的麻烦。以上是报账系统的三个大类，可以看出表单设置均从业务出发，按照业务活动的发展步骤设立单据节点，对于业务人员更加便于理解和操作，更好地体现财务共享的服务理念。每季

6、度末，通过预算管理模块上报下季度预算表单，集团公司审批生效后即可开启下季度账务处理。对于超支费用、资金，系统默认不予通过，预算外业务需要走预算追加审批流程，通过后可调整预算，实现预算的刚性控制。且平台与久其报表系统相联通，自动从账套取数，完成财务报表的编报，可以随时查看预算执行情况，解决共享上线前，财务预算与决算“两张皮”现象。具体流程如下：业务人员登录财务共享服务平台，根据业务性质在系统中选择适用的单据，填制保存、提交后，打印单据，把附件资料一起扫描并上传影像。扫描完成后提交项目/机关审批，执行线上审批流程。单据审批流程中，根据业务性质确定相应分管领导审批，如涉及安全生产经费的单据需要安全总

7、监审批：涉及研发费用的单据需要研发课题负责人审批。工作流审批结束后，单据流转至共享中心，共享中心初审人员提取单据，进行合规性审核，增值税发票自动在线认证，审核通过的单据生成暂存凭证;共享中心复审人员通过后生成正式凭证。不涉及资金支付业务的单据，流程结束;涉及资金支付的单据，单据推送到资金结算科，通过银企直联付款完成。（图1）以上共享闭环管理的优点：（一）保障战略执行，加强集团管控能力及标准化建设。集团公司通过共享服务中心的集中核算，改变了以往集团下各法人公司、各所属项目部自由发挥、各自为政的诟病。共享中心将股份公司、集团公司制定的各项办法下达至所属单位，在一定程度上确保相关办法和国家政策有效落

8、地，对全局的会计核算工作进行了有效规范，相对统一了全局范围内的会计核算标准。对于易错、易淆的业务，共享中心积极请示集团财務部及相关业务部门给予业务指导，为堵塞审核漏洞防止此类业务再犯，共享中心及时在全局范围内下发通知，为企业的工作流程标准化、统一化以及各种管理数据的归集提取提供平台。同时，高质量地完成财务大数据分析，保障企业战略规划执行力，为企业决策提供依据。（二）减少机构重复设置，降低企业管理成本。财务共享中心可以理解为会计工厂，每名人员按分工进行流水线作业，一人只负责作业中的特定流程，通过大类重复性工作可以提高工作效率;同时，通过标准化作业，提高人员工作准确性。例中某集团项目财务部及财务人

9、员数量之多，通过共享中心就能很好的解决，项目上最多留一名财务人员，也可以不留，完全把财务工作放到共享中心完成，通过全员提单，在线完成审批及凭证生成工作，线下原始凭证邮寄至共享中心即可，大量节约了人力、物力、财力。每日可通过平台对共享人员按作业量进行统计，通过绩效管理可大幅提升工作效率，降低管理成本。根据相关数据统计显示，财务共享可提高财务工作效率1/4，甚至更高。（三）加快业财融合，促进企业财务管理转型。财务共享使传统财务人员向业务财务转型，通过向业务前端延伸，与业务部门结成紧密的“伙伴”关系，为经营管理提供有力决策财务;对于业务各环节中的流动情况能够有更加准确的认识，财务人员就可把数据分析得

10、更加精准。而且因为对业务工作的认识，更能感受到财务信息对于提升业务工作的重要性，财务人员进行数据核算的同时还能够通过对数据的敏感来预测或者反馈信息给业务部门，使企业的管理决策更具科学性。四、问题与思考财务共享服务正在推动集团企业财务向战略财务、业务财务和共享财务转型的管理新模式。然而也存在一些风险和问题需要我们面对。目前，例中的财务共享中心已运行半年有余，面临的最大问题就是fssc审核人员的审核标准不一致，由于每个人员的专业素养、思考方式、职业判断不同，对于同一类型的业务，就会产生“仁者见仁，智者见智”的现象。虽然经过多次统一培训，这个问题仍然存在。其次，财务共享服务中心与业务部门分离，缺乏对

11、业务实质的了解。共享中心分工精细有利于提高作业效率，但是每个人只从事流程中某一环节、只审核某一笔业务，缺乏对关联业务的掌握，难以了解业务的全貌，审核业务时可能出现偏差。由于共享服务模式下的集中核算采用审核人员随机提取的方式进行单据审核，对于同一项目提交多笔相关联业务，被不同审核人员提取，尤其是记账工单，多涉及调账事宜，单笔审核不易看出业务逻辑，只有汇总看才能了解业务的实质;对于合同付款业务，表单中可以联查客商欠款余额，但当两笔付款单同时被初审提取的时候，客商余额显示不出来问题，既合理也合规，但漏洞就显而易见了。最后，财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，对个人职业生涯不利。由于财务共享导致财

12、务分工过于精细化，财务岗位被切割成很多细小的部分：管资金的不懂税务、管税务的不懂成本、管成本的不懂預算、管预算的不了解资产等等。每个财务人员都是摩登时代里那个拧螺丝的工人，可以说财务共享中心在一定程度上把具有一定专业技能的财务工作者变成了流水线上的工人。针对上述种种问题，建议处理措施如下：第一，对经济业务实质没有基本的了解，脱离实际空谈管理，财务共享服务管理将十分困难。因此，首先，需要了解各类经济业务，让fssc人员掌握经济业务的发生过程，熟悉基本情况、处理方法和相关制度要求，提高人员业务水平。第二，要加强与各项目业务、财务人员的沟通，从沟通交流中对业务活动有充分的认识，深入业务实质。第三，建

13、立各项目人员的代培机制，通过在一定时间内来共享服务中心学习培训等方式，增进项目人员对共享工作的了解和支持，同时后续调回指导项目共享工作。第四，加强财务制度建设，进一步明确各项目对业务事项和会计信息真实性、合法性、及时性承担的主体责任，财务共享中心并不能减轻、弱化、替代各单位本应承担的职责和作用，从而各司其职，共同解决遇到的问题。本文主要以某施工企业集团共享中心为例，通过阐述财务共享中心的运营流程，认识到共享服务的划时代意义，但同时也从中发现面临的风险和问题。这些风险和问题是共享发展的必然阶段，通过大量实践案例，逐步积累、不断探索，总结和提炼形成的有效的建设管理模式。同时，新的风险和问题在发展过程中也将不断涌现，呈现出多种形式。我们需要认识到财务共享服务中心的