02 案例 coors 啤酒公司的平衡计分卡案例正文1017

1、Coors 啤酒公司的平衡计分卡：十年经验前言1997 年底前，Coors 完成了它历时三年的计划项目“电脑联结后勤（Computer Integrated Logistics, CIL）”，以改进其供应链管理。Coors 把所有有关其从供应商的供应者的产品，到递送到其顾客的顾客的所有的作业，都概括称为一条“供应链”。（因为根据联邦法律，Coors 不能直接向顾客出售其产品。Coors 的顾客是经销商，经销商的顾客是零售商，而零售商的顾客才是消费者。）Coors 的供应链包括了下述流程：采购、研究与开发、工艺、酿造、调理、发酵、包装、仓储、后勤和运输。CIL项目是一个跨越若干职能的创举，目的在

2、于再造Coors的后勤或供应链的管理流程。此一再造项目改进了供应链的流程，并应用信息技术，向参与供应链管理的人员提供及时、正确的信息。此项目之目的是，通过减少周转时间、降低营业成本、提高顾客（经销商）的满意程度，以增加公司盈利。为这个项目提供软件的，是德国的SAP(Systems Applications & Products)公司。该公司提供财务和材料计划的软件模块。Coors 采用SAP 出品的用于编制运载计划的软件，该软件用来预计经销商的需求、编制生产进度计划和编制下周的发运进度计划。CIL 项目纠正了供应链中的下列几个主要问题：1. 满足了季节性的需求，2. 满足了因促销活动而

3、引起的骤然增加的需求，3. 提供了与每年推出三种新品牌相关的辅助性作业，4. 按顾客（经销商）正常订单发货，5. 按急件订单发货，和在啤酒变质之前，把啤酒从生产线通过仓库配送给经销商。（Coors的产品，如系桶装的，其货架寿命为60天；如系其他包装，其货架寿命为112天。）Coors公司顾客服务部主管Matt Vail，从CIL项目开始时起，就是这个项目的负责人。他在供应链管理方面积累了充分的经验，遂被一家专门从事与供应链有关的咨询公司聘用。1998年初，在他为Coors工作的最后一天，他与Coors公司的质量保证部主管Ken Rider作了一次谈话。Ken当时刚被任命负责Coors公司的新的

4、平衡计分卡(BSC)项目。实施这个项目的最初的动机，是对是否应该把供应链已作的改进继续保持下去，作出评估。然而，这个项目的范围却被扩大到成为一项涵盖整个公司的BSC制度。于是，这个项目的远期目标遂变为：1）把注意力集中于持续改进上，2）鼓励合理的冒有风险的探索和学习以提高业绩，和3）使员工明白提高生产率的机会和报酬。Matt: 这个供应链管理项目，确实极富挑战性、也是回报丰硕的。我真是不愿意离开Coors公司， 但是那家咨询公司给了我富有吸引力的待遇，使我难以拒绝。我希望你在继续从事这个平衡计分卡项目中，也会取得同样的正面体会。Ken: 这个新项目，将是一项真正的挑战。我们需要把基础建在你负责

5、的供应链项目已取得改进之上。Matt: 我这个项目组，读到我们的首席执行官（CEO）在他1997年致股东书中提到供应链项目的内容，感到非常兴奋。他在致股东书中说，1997年在生产率上取得的重大成就，来自我们这个项目；通过这个项目，使整个供应链的各个环节（包括采购、酿造、包装、运输和行政管理）的效率大为提高。Ken: 也许可以作一次经济增加值（EVA）分析，对供应链生产率的提高作一评估。Matt: 采用EVA方法，对平衡计分卡的四大指标之一的财务业绩进行分析，是一项有趣的建议。Ken: 对我这个项目的另一挑战，是如何把Coors的愿景声明和相关的企业战略，转化为各项营运业绩考核指标。Matt:

6、你还需要找出愿景声明、企业战略、和当前的业绩这三者之间的差距。Ken: 你的项目中有没有我可以借鉴的经验呢？Matt: 哦，我们确实取得了一些先进的、基准性的指标数据。借助于这些数据，给我们的供应链项目设定了一些衡量业绩的指标。我可以把这些指标给你，但它们为数有限，因为存在保密问题的障碍，难以从外界取得这些数据。也许Coors应该参加一个商业性的“基准数据库”，交换、取得同行业其他企业的数据，作为我们的基准。Ken: 多谢。我还注意到，有些员工对开发一套用于平衡计分卡的考核指标，抱有抵触情绪。Matt: 我们也曾经有过员工对改变供应链的经营流程，抱有类似的抵触情绪的情况。我们当时采用了下述危机

7、激励法。当时，Coors公司对供应链的管理，用的是陈旧的1970年代的软件，因而不可能对营销人员建议的所有的新的啤酒品牌，全部予以支持。营销售货员人员要求每个季度推出三个新品牌，而我们只能每年推出三个！在工作中，我们也了解到需要使更多的员工参加到这个项目中来。Ken: 这是一个好主意。事实上，我已经在和参与供应链的员工的初次接触之后，编写了一个关于平衡计分卡的最常被询问的问题（FAQs，以下简称为“常见问题”）清单。Matt: 在你的前面，还有许多挑战等待着你呢。祝你在这个新项目中有个好运。要注意不要让今天在供应链业绩上取得的进步，成为明天的问题！平衡计分卡的背景平衡计分卡是一套把企业使命、战

8、略以及关键成功要素联系起来的财务和非财务指标的集合。平衡计分卡把愿景和战略作为管理控制系统的中心。愿景和战略是考核业绩的驱动力。这和传统的看法相反。传统的做法是，向管理当局提供他们自己的一套有限的指标，而不顾及管理当局究竟需不需要。平衡计分卡的目标是把一个组织的愿景、战略、计划、考核和报酬，自始至终结成一体。平衡计分卡的创新之处在于计分卡的组成部分是互相联结成一体的，因而无论对于企业当前和未来的前景，各个指标之间都能起到互相促进的作用。它帮助管理当局始终集中注意力于整个企业的全部流程，并促使当前的实际业绩紧密配合企业的长远战略。一般认为，20 世纪90 年代早期提出平衡计分卡，应该归功于Kap

9、lan 和Norton (1992)。有一项研究发现，财富1000强中，有60%已经或正在试行平衡计分卡(Silk 1998)。过去依靠个人或者单个职能机构实施管理控制制度，现在逐渐演进为由不同背景、不同职能部门的人员组成的专题工作组来实施管理控制。平衡计分卡由四个部分组成，每个组成部分各产生一组业绩指标，用来对企业的愿景和战略的实现情况作出评估。这四个组成部分是：1. 顾客视角：顾客对我们的看法如何？2. 内部经营视角：我们在哪些方面必须超越别人？3创新和学习视角：我们能不能持续改进并创造价值？4. 财务视角：股东们对我们的看法如何？平衡计分卡是一套既分立又相互联系的指标。通过这套指标，使管

10、理当局对业绩有一个综合、及时的估计。平衡计分卡所要提供的信息应该减到最低限度，只包含为数有限的指标，把注意力集中在各该管理层次的关键性的流程上。例如，最高管理当局需要的是汇总的、综合性财务指标的考核结果，而比较低的管理层次和员工，可能既需要财务指标，也需要非财务指标的比较频繁的考核结果。而且，还需要把本企业各项指标的实际完成情况，与企业的目标和基准指标相比较，经常追踪在缩小两者差距方面所作努力的进展情况。平衡计分卡对指标考核的频繁程度，取决于各该指标的性质。一般来说，对非财务指标的考核，要比对财务指标的考核更为频繁。例如，非财务的、营运方面的指标，诸如停工时间、产能利用率和偏离进度计划的情况，

11、可能要逐日考核。其他的非财务指标，如制造的周转时间、产品配送的正确性、顾客投诉、废品，则可能每周考核一次。有些非财务和财务指标，如存货周转天数、应收账款周转天数、退货、和质量保证成本，可能每个季度考核一次。还有一些非财务和财务指标，如新产品的推出、市场份额的占有率、因产品质量低劣而引起的成本的总额、投资回报率和员工培训，则可能仅作年度考核。公司背景Coors 公司从1875 年创建以后，直到1993 年第一位非家族成员担任总裁（President）和营运总监（Chief Operating Officer）时为止，一直是一家由一个家族拥有并经营的企业。不过，Coors 家族成员仍然保持着董事长

12、和首席执行官（CEO）位置，并拥有全部有选举权的股票。在股票市场公开买卖的，只是无选举权的股份，即B 股。Coors 的资金主要来自本身的资本；在公司的历史上，向外借入资本，只发生过两次。第一次长期债务，是1991 年发行了年息8.5%的票据2.2 亿美元，这笔债务的最后一次还本是在1999 年。第二次的长期债务，是1995 年非公开配售的、年息7%的无担保债券1 亿美元；其中本金8,000 万美元于2002 年到期，余下的2,000 万美元于2005 年到期。1970年代中期时，Coors是一家地区性的酿酒厂，在11个州通过约2,000家经销商，销售一种品牌的啤酒，销量有限。传统上，Coor

13、s啤酒是未经灭菌的优质啤酒。（但是，现在它的产品采用了新的消毒工艺，已具有其竞争对手的灭菌啤酒同样长的货架寿命了。）Coors设在Colorado州Golden市的工厂，是它唯一的生产设施，它没有其他的经销中心。在其后的25 年中，Coors 将其业务扩展到美国全部50 个州还有许多海外市场，变化极大。到20世纪末，Coors 已在Colorado 州的Golden、Tennessee 州的Memphis、Virginia 州的Elkton、和西班牙的Zaragoza 有了生产设施。在实施CIL 项目把它的“卫星式再分配中心”减少到8 个之前，它在美国境内的再分配中心曾经达到21 个之多。啤酒

14、通过卡车和火车运送。Coors 在美国国内大约有650 个经销商，其中200 个的销售额占Coors 全部销售额的80%。Coors 在加拿大、加勒比海、拉丁美洲、欧洲、和太平洋地区，还有几个合资企业和国际经销机构。Coors 有16 种品牌的啤酒，其中有一条名为Blue Moon 的特色产品生产线，专与国内小型酿酒企业相竞争。不过，Coors 继续集中力量经营Coors Light、Original Coors、Killians Irish Red、和Zima这四种主要的优质啤酒品牌。在美国最畅销的啤酒中。在包装上，Coors 必须与其竞争对手的超值套装（如一盒12 罐和一盒30 罐装）相竞

15、争。1959 年时，Coors 推出了美国国内首先采用的全铝饮料罐；在20 世纪90 年代后期，它推出了棒球球棒式的酒瓶和橄榄球式的容酒器。它还必须遵守Colorado 州制定的许多包装标签方面的法规，例如载明可回收的包装（如空酒瓶、灌等）如何回收的信息、在包装上印有图案强调洛矶山脉（Rocky Mountains，因该山脉位于该州译者）的形象。竞争美国啤酒行业的竞争尤为激烈。Anheuser-Busch (A/B)是这个行业的龙头，大约占有美国市场份额的50%，年销售量8,000 万桶、销售额80 亿美元、净利润10 亿美元。由于它的规模巨大，A/B 被公认为这个行业确定价格的领导。A/B

16、在美国国内也有13 家工厂（其中有一家工厂也在Colorado 州的）,这使得A/B 的任何一家国内大经销商与其啤酒厂之间的距离不超过500 英里。这也是它的客服目标之一。啤酒市场上排名第二的是Philip Morris 所拥有的Miller，它大约占有20%的市场份额，年销售4,000万桶、销售额40 亿美元、净利4.6 亿美元。Miller 在国内也有七家工厂。Coors 算是第3 名，占有市场份额10%，年销售2,000 万桶、销售额20 亿美元、净利8,000 万美元。Coors 在美国境内有三家工厂，它在Colorado 州的工厂是世界最大的酿酒厂，具有10 条罐装生产线、6 条瓶装

17、生产线、2 条桶装生产线，供应其美国市场的70%的需求量。除上述三家外，美国国内的其他酿酒厂中，没有市场份额超过5%的了。在20 世纪90 年代后期，美国国内的啤酒行业中，比较大的几家公司曾经有过合并。最近发生的一例，是拥有大约5%市场份额的Stroh Brewing Company (SBC)。SBC 曾签订协议把它的主要品牌出售给Miller，把其余品牌出售给Pabst Brewing Company，于2000 年前退出啤酒行业。在20 世纪90 年代，美国整个啤酒行业的销售增长率仅约为1%，但Coors 在1983 到1998 年却每年销量都有所增长。这在美国主要的啤酒商中，Coors

18、 是唯一的一家。Coors 销售量年增长率要比整个行业的平均增长率高出1-2 个百分点。Coors 已经在主要市场打造特优品牌，整合经销网络，最近还改善了供应链管理，从而保证它取得如此增长。Coors 的愿景声明和经营战略Coors 的愿景声明如下：我们公司有一个值得自傲的历史。富有远见的领导、品质优秀的产品、具有献身精神的员工使我们得以在受政府管制的行业中，在竞争剧烈的市场环境下取得成功。我们必须继续夯实这个基础，并通过把公司的人力、财力、物力结成一体，提高效率，为我们的经销商、零售商和顾客，提供醇香的啤酒、卓越的品牌和高超的服务，使得我们成为所在社区中的有价值的一员。为取得持续的成功，需要

19、发挥团队力量和组织中每个成员更多的献身精神，朝着共同目的，即我们的愿景前进。为了达成愿景，需要我们怀着紧迫感、立即开始行动，每个人都要有所进步，因为要在我们所在的行业中取得成功，必须作出重大的改革。公司的最高管理当局运用这一愿景声明，决定把注意力集中在四项基础工作上：提高质量、改进服务、提升盈利、和开发员工的技能。在1997 年Coors 的年报中，CEO 和总裁论述了下述六条总的经营战略（或称“六条准则”），以推动这些基础工作：1. 基准增长：我们要在主要品牌和主要市场上，增强盈利能力；2. 持续增长：我们要有选择地针对高潜力的市场、渠道、人民群体、和品牌，进行投资；3. 产品质量：我们将持

20、续改进口味、新鲜程度、包装完整、和在购买时包装的外观，使顾客能够感觉到我们质量的改善。4. 经销商服务：我们将以对Coors 花费更少的成本，在改进新鲜程度、减少破损、提高按时运达、和正确地按订货的要求发货方面，显著地提高对经销商的服务；5. 提高效率：我们将不断地降低每桶啤酒的公司成本，从而使Coors 能够在提高盈利率、为增加产量而作的投资、市场份额、销售收入和为促使长期性的高效率和成功的需要投入的资金等方面，取得平衡；6. 员工：我们将通过吸引和提高我们的员工队伍，不断地改进我们企业的业绩。Coors 的营运和技术（Operations and Technology, O&T）部

21、负责供应链管理。该部门在公司愿景声明的基础上，提出了自己如下的愿景：我们和公司内部的兄弟部门、供应商和所在社区是合作伙伴。各合作伙伴之间，要建立一个齐心协力的供应链以尽到我们应负的责任，使我们的经销商、零售商和消费者满意，从而把我们定为他们的首选供应者。为作好设计、安全生产、在其最新鲜的时刻送出醇香的啤酒，包装完整无瑕、价格合理低廉所需要的流程，必须在我们公司内部做到表述清晰、人人知晓、始终遵循、并由全体员工加以不断补充、完善。我们所做的一切有关质量和创新的工作，促使啤酒的饮用者选择我们的品牌，并使Coors成为竞争中被羡慕的对手。我们采用现代化的、正确的信息和适用的技术，这使我们公司的每一个

22、员工都能够监督和控制他们的工作，富有机动性、手足伶俐。我们重视学习，坚持不懈地消灭浪费、降低成本。我们认识到，在当今富有竞争性的环境下，必须给我们的品牌带来价值，并不断地追求使业绩更上一层楼，在竞争中占上风。同样地，O&T 部也按照CIL 供应链项目小组所制订的供应链指导原则，制订了它自己的经营战略：1. 简化并稳定流程2. 消除不增值的时间和浪费3. 不屈不挠地追求持续改进4. 存货是一项负债，而非资产5. 做工作的人是取得持续改进的关键所在6. 周转时间短+可靠性=机动性7. 找出根本性的问题，并加以解决8. 了解你的成本9. 了解顾客对你的期望10.在工作现场做决策11.平衡和优

23、化整个流程12.哪一方面被考核了，这个方面的事就做好了标杆基准和业绩差距Coors 公司还没有决定参与商业化的标杆基准数据库，因而能取得的标杆基准信息为数有限。（在美国，最大的标杆基准数据库当推美国注册会计师协会（AICPA）所赞助的Hackett Group Study，约有700家公司参与。从年度报告取得的下列财务信息中，可以看到Coors 公司跟它的两个主要的竞争对手之间的业绩差距：表1 标杆基准法分析啤酒业竞争者每桶制造成本每桶销售与一般管理费用每桶利润Anheuser-BuschMillerCoors在三家公司之间，每桶啤酒的价格并没有显著的差别。A/B 是行业定价的主导者，其它两家

24、公司追随其后。A/B 之所以享有定价的权威，是因为它的国内市场份额相当于Miller 的两倍以上、Coors 的四倍以上。实施CIL 供应链项目的主要动力，来自供应链的业绩不良。这一CIL 供应链项目已于1997 年底开始运作，但还需要更多的时间，才能从这样一个项目取得效益。由于生产过程还相当地不稳定，设在Colorado 的再分配中心成为供应链最主要的瓶颈。例如，Coors 常常不能按计划把啤酒产品直接从生产线装载到等候着的火车车皮上。于是，Ken 所领导的项目工作组遂增设了三个非财务考核指标（见表2 所示），并为这些指标确定了挑战性的目标，希望CIL 项目能够及时追踪增设指标的效益情况。同

25、时，最高管理当局还对下述主要的财务指标确定了考核的目标，使公司在这些方面更有竞争能力。在1997 年末，这些主要的业绩考核指标与目标之间，当时的差距如下：表2 主要考核指标考核指标CIL项目业绩实施前实施后目标差距非财务指标装载进度计划(1)30%60%100%40%装载项目正确性(2)90%95%100%5%生产稳定性(3)25%50%100%50%财务指标（每桶）制造成本$56$55$53$2销售与一般管理费$30$29$27$2净利润$3$4$6$2注（这些非财务指标的目标数据，是根据供应链软件所提供的周进度计划确定的）：(1)卡车或火车的及时装载：在按进度计划所定做到在两个小时内发货(

26、2)对经销商的承诺：按需要的产品项目和规定的质量标准发货(3)产品生产进度计划：按计划所定时间完成表2 所列示的业绩差距表明了Coors 传统的、以成本为基础的业绩指标所存在的问题。例如，直接人工的差异，随着啤酒生产线自动化程度的提高，变得越来越不重要。另外，现行的各个考核指标之间互不联贯，而且在各个工厂之间并不一致、不明朗、没有把企业流程的各个环节与整个企业的目标联结起来、不能防止对各个方面有畸重畸轻导致不平衡的问题、不能够适用于各个层次、偏重于惩罚而不是激励持续改进。平衡计分卡与对变化的管理问题Ken 想到他能够为他的平衡计分卡项目，开发一种危机激励法。这种方法，类似Matt 用于他的CI

27、L 项目的战略。Ken 知道，Coors 传统的、以成本为基础的考核指标，并不能促使达到预期的效果，解决各项业绩差距的问题。从愿景声明和企业的战略分析，他想到如果把平衡计分卡和年度战略计划的编制结合起来，就有可能使业绩长期持续提高。他认为，要想持续改进，必须具有表述清晰的、密切配合的业务流程和作业的指标体系来支持平衡计分卡。Ken已经就这一平衡计分卡项目，和参与供应链管理的员工，有了初步的接触。他编写了一份“常见问题（FAQs）”。他想，这份“常见问题”可能帮助他在Coors实施平衡计分卡制度。以下是常见问题的主要内容：1. 平衡计分卡是不是会和奖励制度相结合？2. 在实施后，如果一项指标并不

28、导致预期的行动，怎么办？会进一步采取什么行动来改进计分卡制度？我所反映的意见，如何能够被听到？3. 会不会因指标考核而减低我们对待经销商的灵活性、在最后时刻随机应变以适应经销商需求的能力？4. 为什么“装载进度计划”对时限的指标规定得如此紧凑？如果完成装载，发运的时间在增减2小时之内，有什么关系呢？如果我们按进度计划发出，它是不是就会按计划规定的时间送达经销商呢？5. 我们现有的对工厂规定的考核指标运行良好。为什么需要改变它们呢？6.“生产稳定性”指标，旨在求稳定；并不鼓励某一条生产线赶到别人前面去。不过，让一些主要品牌的生产超前，还是有好处的；当生产上发生了问题时，某些品牌的生产超前，不是能

29、够弥补这样的问题的吗？因而不是应该容许超前的吗？如果发生了超前达1小时以上的事，我们该怎么办？把这条生产线停下来吗？7. 为什么“生产稳定性”、“装载进度计划完成情况”、和“装载项目正确性”这三项指标都要以最初确定的周进度计划为准呢？进度计划是经常变化的。促使周进度计划变化的因素，并不在我的控制范围之内；那么，为什么对我的考核要以周进度计划为准呢？8. 平衡计分卡是不是将被用来考核本公司在美国国内的三家工厂的业绩？这三家工厂互不相同，怎么能采用同样的计分卡呢？9产品的组合，会对每桶啤酒的成本产生负面影响。对这个问题，在考核中是不是应该有所考虑呢？10.可能有些重要的指标没有被包括在计分卡中。如

30、果確有其事，这些被遗漏的指标以后是不是会添加到计分卡上去呢？11.计分卡中是不是会有一个“生产总量”指标？我的工厂的产出数字，非我所能影响。产出数量取决于销售和进度计划的安排。销售和进度计划的安排，才是把生产从一个工厂转移到另外一个工厂的决定因素。12.如果我不是对某一指标的唯一施加影响的人，你怎么能要我来对这个指标负责呢？13.计分卡多少时间刷新一次？14.计分卡是不是会被作为“大棒”来使呢？15.计分卡由谁来汇总？平衡计分卡项目：补充想法Coors的税前营业利润从1996年的7,500万美元增长到1997年的亿美元。根据公司CEO在告股东书中所述和一项Value Line所作的财务分析，这

31、一增长主要来自费资2000万美元的供应链管理项目所导致的生产率提高。预期这一3,000万美元的税前营业净利润增长，是个持续性的增长，在1998和1999年还将会保持下去。在1997年年终时，Coors的股东权益总额为亿美元，总负债为亿美元。在总负债中，包括了亿美元带息债务，另外还有一些流动负债、递延所得税、和养老金债务。Coors的加权平均资金成本为10%。Ken对于Coors和其O&T部的愿景声明与当前的经营战略之间有何脱节之处，想要弄个明白。然而，他并不要为了作这个差距分析，却使平衡计分卡的考核指标过多、到了不堪负担的地步。他还关心到对平衡计分卡的各项指标，应该如何制订其目标、及考

32、核周期。其他譬如怎样把平衡计分卡的各项指标互相连贯起来、如何使平衡计分卡被员工接受，也都是富有挑战性的问题。Ken认识到，要为Coors创建和实施平衡计分卡，他还面临着一些严重的挑战。现在是1998年1月，公司的最高管理当局敦促他迅速实施平衡计分卡，要在1998年中用它来考核业绩。啤酒行业：最近10 年来的发展在过去的10 年中，Anheuser-Busch (A/B)一直在美国啤酒行业中占龙头地位，在它竞争对手的兼并和收购声中，仍享有50%的市场份额。2004 年，Miller 酿酒公司被South African Breweries (SAB)收购，收购后占有美国市场份额的20%。Coor

33、s 则在2004 年收购了英国的Carling & Bass Brewery。2005 年，Coors 与加拿大的Molson 公司兼并，兼并后仍保持享有美国国内市场份额的10%。美国市场份额的其余20%，则由1,500 家美国的适应特殊顾客口味的小规模酿酒厂、其他小型的美国酿酒厂和一些外商的酿酒厂所占有。Coors 与Molson 兼并之举，在2006 年和2007 年因合并后的“协同效应”，每年节约成本大约亿美元。这项节约，来自把重复的支持性职能（主要在信息技术、行政、财务、会计和税务方面）合并起来，从而减少了雇员的总人数。2007 年，曾宣布过要把SABMiller 和Molso

34、n Coors 在北美的业务（合并后占美国市场份额的30%）合并起来。该项合并将于2008 年生效，现在正等待着美国司法部就这项合并是否符合反托拉斯法规的批准。Ken 和他的同事们在面对兼并收购项目的不确定性中，守住这样一条信念：“离啤酒越近”、他们的职位越安全。SABMiller 是一家完全工会化的公司3，而Coors则不存在工会。还有，SABMiller 在过去的许多年中，一向是Coors 在美国的有力竞争者，而Molson则从来都不是一个直接的美国竞争者。A/B 在美国有13 家酿酒厂面向美国市场，其主要的顾客（经销商）与一家A/B 酿酒厂之间的距离，没有超过500 英里的。SABMil

35、ler 在美国有9 家啤酒工厂。本案例所述的1998 年时，Coors 在美国有3家啤酒工厂。它在Colorado 州Golden 市的酿酒厂仍是全球最大的一家酒厂。在2005 年时，Coors 关闭了它在Tennessee 州Memphis 市的酒厂，因为这个酒厂酿造Coors 非灭菌啤酒的效率一向不佳。（Memphis 厂原是从Stroh 的啤酒公司购得的，它不酿造非灭菌啤酒。）为帮助弥补这项损失，Coors于2005 年扩充了它在Virginia 酒厂的现有业务。在2006 和2007 年，Coors 通过与多家Molson 在加拿大的酒厂联合经营，扩展了它的啤酒生产能力。按Coors

36、估计，建设一家新的酿酒厂的建造成本约为2 亿美元，在与任何一家公司兼并之前，它是不愿意全部由自己出资建设新厂的。因此，平均来说，Coors 啤酒的运输费用，不能不比它的竞争对手高出8-9 倍。另外，Coors 只在Colorado 州Golden 市有一个最大的仓库，足以储存600,000 箱啤酒，相当于一个8 小时班的生产量。在这样的情况下，Coors 每周不得不从68 个卡车集装场装运大约1,500车和从22 个铁路集装场装运400 个车皮的啤酒。合计起来，啤酒的运送量中，大约60%用卡车、40%用的是火车。由此更加可以看出，Coors 的供应链项目和通过Coors 的平衡计分卡项目追踪生

37、产和发运情况的重要性了。Coors啤酒公司平衡计分卡案例问题（1）把Coors 的愿景声明与它的主要经营战略或“六条准则”联系起来看，它们之间是否存在任何脱节？（2）把Coors 的营运与技术(O&T)部的愿景声明与该(O&T)部的战略或“供应链指导原则”联系起来看，它们之间是否存在任何脱节？（3）试对通过Coors 的基准分析所确定的业绩差距，作出分析说明。（4）试对员工提出的有关Coors 的平衡计分卡项目的“常见问题(FAQs)”，给出你的解答。这些常见问题中的哪些，对Coors 的平衡计分卡制度在过去十年的成功实施，起到最关键的作用？（5）根据以前存在的差距和标杆基准分

38、析，设计一套具体的业绩考核指标、它们的基准目标（在可能的条件下）和考核周期，从而为Coors 制订出一个可运作的、能被接受的平衡计分卡制度。哪些是Coors 在过去十年中成功实施其平衡计分卡的关键性的考核指标？（6）啤酒行业发生了许多变化，尤其是近年发生多项与Coors 有关的兼并和收购活动，过去十年间获得的、可以应用于Coors 的平衡计分卡制度的教训是什么？ 下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除！ 广告宣传方案每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼，继而有意或无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。 当今社会的广

39、告媒体大致分为：电视媒体、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。 那么，到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢，我们来做个分析； 首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式： 电视媒体： 优势：将广告直接插播在电视剧当中，是强迫式使受众接受，受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目，不得不浏览其中插播的广告，其二，由于小孩在懵懂的成长时期，易于接受颜色绚丽，变换节奏快的事物，电视广告更容易被小孩子所接受，这是电视广告的高明之处，也是其客户多，利润大的主要原因。 劣势：随着网络的发展，以及年轻人的生活方式的改变，电视广告的优

40、势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化，篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减，由于年轻人的思维快捷，逐渐掌握了电视广告的播出时间，往往在广告播出的时间转换频道，避开广告的冲击。 电台媒体和户外广告就不用多做分析，大家想想你记住了几个电台的广告，记住了几个路边的广告就清楚了。 对于报纸报刊的广告，相信只有那些闲了没事的或者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。 至于网站的广告，相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理，进而降低其网站的竞争力。 其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次（

41、受众派名基本和费用排名一致）： 电视媒体户外广告网站媒体报纸报刊媒体电台媒体 最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。 桌面广告的优势 1、目标受众群体针对性强 网吧媒体的受众主要是年轻一代，接受其信息的多为在校学生（大学生居多）和有一定经济收入的白领阶层，其主要特征是消费观和价值观趋于统一，追求时尚，消费能力集中，且具有很强的消费欲望，界定在感性消费，而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。 2、100% 的广告有效送达率 网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑

42、显示屏广告界面是网民登陆后默认当前界面,任何网民,无论其上网聊天或玩游戏均能 100% 看到电脑显示屏中的客户广告。 3、受众数量更加巨大 目标受众规模大，通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查，据统计，每台网吧电脑每天的使用人次为46人，在节假日和周末还有30左右的增长。一万台网吧电脑，每天的用户数量即为4万6万，一个月的累计用户数量即为120万180万人次，也就是说网吧广告的受众为 120 万 180万人次/万台/月，这样的规模是目前任何专业类媒体都无法比拟的。 4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性 我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最

43、多只能发布三至四个不同品牌的广告宣传，这样品牌之间的干扰度低，更有利于广告信息的传播；网吧广告是在其内上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的，它强制上网者接受广告信息；通过上述两方面因素的结合，最终让目标受众产生有效的广告记忆力。5、全天候宣传媒体 目前网吧规定营业时间是早 8 点至晚 12 点，实际上绝大部分网吧是 24 小时营业，网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。 6、广告发布方式更加灵活 客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域，最大限度地保证投放的灵活性，广告发布可采用网络广告的所有形式；并保证在合同签署后短时间内发布广告和根据客户要求实时更新广

44、告，保证广告发布的及时性和有效性。 7、投放效果评估更加真实 每一个客户投放的网吧，我们都将提供详细的网吧资料（网吧名称，终端电脑台数等），客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。显示屏广告位的设置方法使得广告的发布也更加直观有效，结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。 8、视觉冲击力超强 精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明，与目标受众近似零距离的视觉接触，具强烈的冲击力，可充分展示品牌形象和产品特性，给受众留下极其深刻的印象。另外，可以充分利用多媒体、超文本格式文件，设置多种形式让受众对其感兴趣的产品了解更

45、为详细的信息，使消费者能亲身体验产品、服务与品牌。这种以图、文、声、像的形式，传送多感官的信息，让消费者如身临其境般感受到商品或服务，并能在网上预订、交易与结算，将更大大增强网络广告的实效。 9、千人成本超低的广告投入 网吧电脑桌面标准报价 18元/台/月，假设一台电脑平均每天 5 人使用，在使用过程中每人有 4 次回到桌面，则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本 =18元/台/月÷30 天÷5人 ÷4次=0.03 元。根据现阶段其他各发媒体的广告报价，我们可以核算客户投放 1 次北京电视台经济频道30 秒广告，可以连续1个月在 XX 台电脑上

46、投放网吧电脑桌面广告；客户投放1次整版北京晚报广告，可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1个月新浪网广告，可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1个月 1 块大型户外广告，可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。 10、受众数量可测 一个广告，它的实际到达率到底有多少，这恐怕是广告商最关心，也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体，他们所面对的群体流动性大，无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统，可准确的测算出广告的到达率，这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。

47、 11、直接销售产品 网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台，又是一个产品的承载专柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间，搞立体宣传和产品展示，目标受众既看到广告，又亲身感受产品，这是所有传统媒体都无法达到的，可以说一个网吧就是一个专卖店。在宣传产品的同时，又能销售产品，可谓“双管齐下”，广告效果自然高于传统媒体。 下面内容为赠送的工作总结范文，不需要的朋友下载后可以编辑删除！工作总结怎么写：医院个人工作总结范文一年的时间很快过去了，在一年里，我在院领导、科室领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高，本年度的工作总结

48、主要有以下几项：1、工作质量成绩、效益和贡献。在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，开创了工作的新局面，为医院及部门工作做出了应有的贡献。2、思想政治表现、品德素质修养及职业道德。能够认真贯彻党的基本路线方针政策，认真学习马列主义、毛泽东思想、医学教，育网邓小平理论和“三个代表”的重要思想。坚持“以病人中心”的临床服务理念，发扬救死扶伤的革命人道主义精神，立足本职岗位，踏踏实实做好医疗服务工作。向各位局领导以及全体教职工进行述职，请予批评

49、指正。一、工作目标完成情况我校一年来，秉承“质量是生命，师德是灵魂，公平是民心，安全是保障”的教育理念，以全面提升教育教学质量为核心，以标准化学校建设为突破口，以“让教育接地气，创建新学校”为学校发展目标，团结一心，攻坚克难，大打翻身仗，学校办学条件和办学效益实现了“质”的飞越。在全体教职工的努力下，我们基本完成了XX年目标管理责任状中的德育管理、教学管理、两基、师训、标准化学校建设、特色学校建设、艺体卫、财务管理、捐资助学、组织工作、信访监督、工会及团队、行风建设、安全、政务等xx项工作任务。3、专业知识、工作能力和具体工作。能严格遵守医院的各项规章制度，刻苦严谨，视病人为上帝，始终把他们的

50、利益放在第一位。能及时准确的完成病历、病程录的书写，对一些常见疾病能独立诊断、治疗。较好的完成了自己的本职工作。遇到问题能在查阅相关书籍仍不能解决的情况下，虚心的向上级医生请教，自觉的做到感性认识和理性认识相结合，从而提高了自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。二、主要亮点1、确定和生成了“让教育接地气，创建新学校”的学校发展目标。让教育接“地气”，创建“新”学校，是指教育必须遵循规律，脚踏实地，摒弃功利思想，拆掉空中楼阁，不折腾。努力让学校教育贴着“地面”，接受地中之气。更多的关注学校教育与师生愿望、诉求、发展的最佳契合点，使教育根植于中华民族优秀文化的丰润土壤，根植于新中国教育的优秀经验

51、，根植于中国的国情，根植于与时俱进的中国特色社会主义，使全体师生在学校教育中真正快乐成长、幸福成长、茁壮成长，创建一个全“新”的学校。2、在标准化学校建设工作中，全校上下戮力同心，攻坚克难，目前，已经顺利通过省级验收，并被评为市级先进，推荐省级先进。我们正在积极准备，迎接近期到来的省教育督导室的复检。在九月二十一日是的检查验收中，验收组的袁主任用感动、惊奇来形容他的心情，给予我校有内涵、有特色、有发展的高度评价，当场决定推荐我校为省级先进学校。3、德育工作我们重点抓住“诵弟子规 孝行天下”德育主题教育活动，开展“孝道”教育，传递“正能量”。“一周一行”已经成为我校的一个传统，一大特色。学生为父

52、母长辈洗脚洗头、端茶倒水，做家务等，使孩子们从小就懂得感恩，并带动父母及全社会孝敬自己的父母长辈，促进社会风气的好转，学校收到家长反馈信息四百余件。我们编写了诵弟子规 做小孝星校本教材，已经投入使用。学校自编了“孝亲操”，得到市督导室领导的首肯。(述职报告)我们把感恩教育延伸到了校外，全校师生长期照顾无儿无女的抗美援朝老军人卢爷卢、卢奶奶，定期看望，送去生活用品，全体男教师为其捆玉米秸秆等，老人给学校送来了锦旗。主题读书活动成果显著，我校吴彥川同学被选为我县唯一一名优秀学生进京领奖。学校设立朵朵爱心基金，全体师生每年募捐一次，用于救助校内外的弱势群体。4、努力构建以培养学生自学能力为主的“构建

53、自主学习的高效课堂”教改活动，一年来，举行了上下学期各两个月的教改展示课活动，天天展示，天天评课，使我们的教改取得了可喜欢的成果。曹红军的快乐课堂、王玉荣的自信课堂、周杰的高效课堂、宋永亮的激情课堂已经形成了鲜明教学风格。教学管理上，我们强化“规范”这一主旨，越是常规的工作，我们越是强制规范。学校实行查课制度，一年来，仅我参与的查课就进行了五次。4、工作态度和勤奋敬业方面。热爱自己的本职工作，能够正确认真的对待每一项工作，工作投入，热心为大家服务，认真遵守劳动纪律，保证按时出勤，出勤率高，全年没有请假现象，有效利用工作时间，坚守岗位，需要加班完成工作按时加班加点，保证工作能按时完成。总结一年的

54、工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很多，个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。在新的一年里，我将认真学习各项政策规章制度，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平，为医院的发展做出更大的贡献。医生的天职就是治病，这些基本工作我这么多年来一直在进步，虽然质变还是没有发生，不过相信量变积累到一定程度，我就会迎来自己的质变和升华。我在不断的提升我的思想素质和工作能力，我相信只要我做到了这一切，我就会迎来一个美好的未来!下面内容为赠送的工作总结范文，不需要的朋友下载后可以编辑删除！工作总结怎么写：医院个人工作总结范文一年的时间很快过去了，在一年里，我在院领导、科室领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作，在思想觉悟方面有了更进一步的提高，本年度的工作总结主要有以下几项：1、工作质量成绩、效益和贡献。在开展工作之前做好个人工作计划，有主次的先后及时的完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，开创了工作的新局面，为医院及部门工作做出了应有的贡献。2、思想政治表现、品德素质修养及职业道德。能够认真贯彻党的基本路线方针政策，认真学习马列主义、毛泽东思想、医学教，育网邓小平理论和