战略管理整体框架

1、2021-10-18姚凯 副教授 任何行为都要有策略。以鹰策略和鸽子策略为例，它们各自独立不能成为“宜斯”策略（ESS-evolutionarily stable strategy），只有它们以一定的比率共存，才能形成“宜斯”策略。威尔逊著，李昆峰编译，新的综合：社会生物学，四川人民出版社，1985年，第105110页。The Art & Practice ofStrategic Management第第1111次修订次修订战略管理第2页l热烈欢迎各位同学l参加企业战略管理课程学习！战略管理第3页l准时上课l认真听讲l积极参加讨论l做好笔记（包括学友的发言）l积极参加各项活动l场外抽烟

2、l关掉手机l按时完成作业l课外尽可能多实习l预祝各位同学收获多多！战略管理第4页l姚凯复旦大学管理学院总支副书记、副教授、博士后，主要从事HRDM、OB及Strategic Management 的教学与科研l学术与工作经历：l管理学博士l战略管理专业博士后l耶鲁大学高级访问学者l复旦大学“世纪之星”l国家社会科学基金、自然科学基金主持人 战略管理第5页l社会主要兼职：l中国人才学会理事l上海企业家心理学术委员会秘书长l上海市人事局人力资源专家l上海市博士后联谊理事会常务副理事长l中国管理科学院院士、终身研究员l 主要学术成果：l企业经营者工作性质及其行为管理的研究、现代企业人力资源开发与管理

3、等六部著作l发表学术论文五十余篇战略管理第6页l企业实践经验 国家电网公司，上汽集团， 三星集团， 宝钢集团，佳通轮胎集团（中国），爱立信，UT斯达康，兖矿集团，上实集团，东方资产管理公司，山东电力集团，中兴通讯，兴澄特钢，上海铁路局，雅士林服饰领带公司，上海港务局，中港三航局，上海胸科医院，上海新华医院，得而达水龙头（中国）有限公司，上海港务工程公司，上海城投置地，上海海豹集团，秦源煤业集团，徐州矿务集团，华仪电器集团，华宇物流等五十多家大中型中外企业。战略管理第7页l联系电话O）；l传真号码手机号码E-mai

4、l： 战略管理第8页l吕雯晶小姐l硕士研究生l电话：55072375l手机电子信箱：战略管理第9页l为认清战略前提（使命、实力、环境），进行组织的历史与现状评估，提供可作解剖与综合的哲学思维构架与分析工具l了解基本的战略要素构成l为构建及保持企业经营优势提供战略方向与过程指导l学会以企业核心竞争力为导向的企业发展战略l为制定企业单业务及多业务发展战略提供分析技巧与操作程序l为制定区域及跨区域企业集群互动演化战略提供政策思路与措施建议l为进行企业战略变革的动态管理提供方法论与实践切入点战略管理第10页l你认为企业战略应该是什么？l你最希望从本课程得到什么？l联系实际：为

5、确保你所在企业的长期生存发展，当前需要做的最重要的36件事是什么？为什么？ 战略思维、艺术与实务（操作）战略思维、艺术与实务（操作）战略理念基于总经理的视角，需全员理解，所以适合于战略理念基于总经理的视角，需全员理解，所以适合于不同层次的人群，能为人们提供相互沟通的平台。不同层次的人群，能为人们提供相互沟通的平台。战略管理第11页l教学内容：教材、讲义、案例、随笔l课程考核：动态、灵活、整体、开放 课内讨论及考勤10% 平时作业（战略随笔3篇，每篇5001500字）45% 期末考试（战略报告或分析、论述题）45%l教学方式：教师传道、授业、解惑？案例互动、体验、感悟？核心学问、交流、提高？l案

6、例教学做法：采用德鲁克式、芝加哥式而非哈佛式案例，课内消化案例，课外实践运用，结合自身感悟，撰写具有积极自我交谈性质，有助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。战略管理第12页l项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年l姚凯，企业家工作性质及其行为管理研究，复旦大学出版社，2005年l罗伯特A.伯格曼，莫德斯托A.麦迪奎，史迪芬C.惠尔莱特：技术与创新的战略管理（2001第3版），机械工业出版社，2004年lArthur A. Thompson. Jr. , A. J. Strickland III：战略管理学：概念与案例（第12版）（英文影印本），机械工业出版社，2002年

7、l拜瑞J.内勒巴夫、亚当M.布兰登勃格：合作竞争（1996），安徽人民出版社，2000年l亨利明茨伯格、布鲁斯阿尔斯特兰德、约瑟夫兰佩尔：战略历程：纵览战略管理学派（1998），机械工业出版社，2001年战略管理第13页考察业绩差异涉及超常回报分析，其中关于超常回报状态的计量为截面问题，而有关超常回报的溯源属纵向问题。波特认为，超常回报产生原因分成行业结构与企业定位两方面。行业结构说明跨行业的业绩差异，而企业定位则说明行业内企业的业绩差异。企业定位受差异化、低成本、专门化等战略影响，而战略由价值创造活动决定，它是竞争优势的基本单元。价值活动由企业动因决定，而动因又进一步受到初始条件与管理决策的

8、影响。最后，波特将竞争优势的起源归结为企业内外部环境，这似乎回到了行业结构因素。波特以学习调适能力解释内部原因，以“钻石模型”说明外部原因，但事实上也没有回避循环解释问题。所以，他认为战略研究从总体上看，很难提出严格的数量化意义上的模型，而只能给出以解释、判断为基础的描述性框架，这有点类似专家系统。Michael E. Porter, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, 95-117, 1991. 战略管理第14页战略研究以持续经营优势构建为核心，从截面看，经营优势由资源、能力

9、、信誉三方面组成，表现为产品内含、顾客偏爱、渠道可获；从纵向看，持续经营优势构建需以“学不了、学不全、难替代”为核心，重视自我超越与战略创新，通过理顺企业流程、结构、行为关系，解决业务演化与竞合互动问题，提升顾客认知价值，降低企业成本支出，减少耗散价值损失。项保华：战略管理艺术与实务（第3版），华夏出版社，2003年。本书从第2篇开始，每篇三章中的每一章分别涉及三假设的一个层面，在内容叙述上均采取综合的方式，既保持各章的独立完备性，又使相互之间有所映照与加强。战略管理第15页l100分：分：完美无缺。完美无缺。l9970分：分：管理层对战略还有一些不清楚，经常在发展方向上或其他重管理层对战略还

10、有一些不清楚，经常在发展方向上或其他重要事情上有争议。可以通过改进战略的不足而使业绩大为改观，一个要事情上有争议。可以通过改进战略的不足而使业绩大为改观，一个好的战略过程会对你有很大帮助。好的战略过程会对你有很大帮助。l6940分：分：你正在为模糊的战略而发愁。管理层对发展方向的不同意见你正在为模糊的战略而发愁。管理层对发展方向的不同意见使得企业运营朝夕在变。该是采用战略思考的时候了，使企业摆正方使得企业运营朝夕在变。该是采用战略思考的时候了，使企业摆正方向，停止争吵。向，停止争吵。l391分：分：你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，没有一个你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，

11、没有一个完整的方针战略。是该醒悟的时候了！完整的方针战略。是该醒悟的时候了！战略管理第16页l战略战略 -是为了达到战争目的而对战斗的运用。是为了达到战争目的而对战斗的运用。 -克劳塞维茨克劳塞维茨-意味着选择、抛弃与适应，意味着精心选择以使自己意味着选择、抛弃与适应，意味着精心选择以使自己独特。你不能为所有的人做所有的事。独特。你不能为所有的人做所有的事。 -迈克尔迈克尔. . 波特波特战略管理第17页l企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。实现目标的途径与政策的选择或决策。l它涉及到企业经营方向和范围的

12、改变，它回答了企业它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答了企业在面对环境变化的条件下，向何处去的问题，规定了在面对环境变化的条件下，向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。l美国美国“企业战略月刊企业战略月刊”19941994年对年对10001000家公司的研究表家公司的研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报率为明：有战略规划的公司的股东投资回报率为16%16%，而缺，而缺少战略规划的公司仅为少战略规划的公司仅为9.7%.9.7%. 战略管理第18页l战略管理：企业对于全局性的发展方向作出决战略管理：企业对于全局性的发展方向作出决策

13、，并通过组织、领导、控制等职能，保证发策，并通过组织、领导、控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。l企业战略管理是一个动态的、系统的过程，是企业战略管理是一个动态的、系统的过程，是作为各专项管理职能有针对性的作为各专项管理职能有针对性的“集成集成”的企的企业战略管理。业战略管理。l战略管理的层次：企业总体战略、经营单位战战略管理的层次：企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。略、职能部门战略。战略管理第19页 集团公司（Corporation）事业部2 SBU职能部门2 公司战略公司战略 经营战略经营战略 功能战略功能战略 事业部1 子公司

14、1职能部门1职能部门3战略管理第20页n制定公司总的战略目标。制定公司总的战略目标。n进入哪些领域、区域，做哪些业务？进入哪些领域、区域，做哪些业务？ 产业领域产业领域汽车业汽车业? ?零售业零售业? ?保险业保险业? ? 业务领域业务领域生产生产? ?销售？服务销售？服务? ?外包外包? ? 区域发展区域发展大城市？中小城市？沿海城市？大城市？中小城市？沿海城市？ 2. 2. 怎样去监督和管理这些业务及其发展怎样去监督和管理这些业务及其发展? ? 集团化的管理、制度、审计、考核集团化的管理、制度、审计、考核 兼并、收购、上市、新战略投资者兼并、收购、上市、新战略投资者 3. . 资源的安排与

15、获取资源的安排与获取. . 目的目的-减少风险和长期增长减少风险和长期增长战略管理第21页n侧重于哪些产品/客户细分市场?n 产品品种？区域产品品种？区域? ? 群体群体? ?n2. 如何与对手竞争？n 技术技术? ?服务服务? ?价格价格? ? 设备？环境？声誉设备？环境？声誉? ?n3. 如何实现可持续的竞争优势?n 企业文化？核心能力？企业文化？核心能力？n n 目的-赢得客户，效益不断提升 战略管理第22页n各职能部门如何最大限度地利用给定的资源去提高公司价值？n 成本、质量、效率、改进、量化指标成本、质量、效率、改进、量化指标.n2. 各职能部门如何协调和互相支持？n 环境、氛围、信

16、息化建设环境、氛围、信息化建设.n 目的-完成公司的经营目标。战略管理第23页行业选择产品/客户 定位业务活动、竞争策略 选择职能活动、资源效率 增值公司战略经营战略职能战略战略管理第24页竞争战略竞争战略企业战略控制企业战略控制职能战略职能战略企业战略理解企业战略理解企业战略分析企业战略分析企业愿景目标企业愿景目标战略设计决策战略设计决策企业战略实施企业战略实施总体战略总体战略并购与联盟并购与联盟多元化多元化一体化一体化重组重组国际化经营国际化经营什么是企业战什么是企业战略？略？我们目前在哪我们目前在哪里？里？我们想成为什我们想成为什么？么？应制定什么战应制定什么战略？略？如何实施战略？如何

17、实施战略？如何保证目标实如何保证目标实现？现？战略制定战略制定战略管理第25页愿景设定愿景设定战略定位战略定位战略支撑战略支撑战略路径战略路径战略分析战略分析核心竞争力认定核心竞争力认定战略管理第26页1、企业宗旨l办企业的基本目的、基本指导思想。l想做什么或发展成什么样子，反映企业的长远目标与追求。l宗旨是战略的灵魂。战略管理第27页迪斯尼迪斯尼: 给人们带来快乐给人们带来快乐可口可乐：可口可乐： 让可口可乐成为人们生活中一部分让可口可乐成为人们生活中一部分本田：本田： 福特第二福特第二联华：联华： 中国的沃玛特中国的沃玛特金士达：金士达： 成为世界软件业中受到尊重的竞争对手和成为世界软件业

18、中受到尊重的竞争对手和 合作伙伴合作伙伴兴澄特钢：兴澄特钢： 成为产品一流、具有国际知名品牌、在全成为产品一流、具有国际知名品牌、在全 球最具竞争力的特钢企业。球最具竞争力的特钢企业。 东方爱婴：成为中国婴幼儿早期教育的领导者，并不东方爱婴：成为中国婴幼儿早期教育的领导者，并不 断为顾客、员工和社会创造价值断为顾客、员工和社会创造价值宅急送宅急送: 你离联邦快递有多远你离联邦快递有多远?上海楼市上海楼市: 上海人的买房指南上海人的买房指南战略管理第28页3M3M公司：创造性地解决那些悬而未决的难题公司：创造性地解决那些悬而未决的难题麦肯锡公司：帮助领先公司和政府更为成功麦肯锡公司：帮助领先公司

19、和政府更为成功耐克公司：耐克公司： 体验竞争、胜利和击跨对手的感觉体验竞争、胜利和击跨对手的感觉沃尔玛：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会沃尔玛：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会惠普公司：通过技术贡献来改善人民的生活惠普公司：通过技术贡献来改善人民的生活仁济：仁济： 仁爱之心、济世之术，一切为了病人仁爱之心、济世之术，一切为了病人复星医药：以人类健康为使命，致力于医药产业链的资源整合，坚复星医药：以人类健康为使命，致力于医药产业链的资源整合，坚持以产品经营为基础，人才与团队建设为核心，自我发展与收购兼持以产品经营为基础，人才与团队建设为核心，自我发展与收购兼并相结合，精心打造纵向

20、一体化，横向关联互补，并具有综合竞争并相结合，精心打造纵向一体化，横向关联互补，并具有综合竞争优势的医药产业联合舰队，成为中国医药健康产业新经济的代表。优势的医药产业联合舰队，成为中国医药健康产业新经济的代表。战略管理第29页复星集团：在充分发挥中国的地缘竞争优势的基础上，复星集团：在充分发挥中国的地缘竞争优势的基础上，不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、客领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、客户

21、利益和社会利益最大化。推进企业向全球主流市场户利益和社会利益最大化。推进企业向全球主流市场的一流企业迈进。的一流企业迈进。华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、弃而不舍的艰苦追求，使我们成为并依靠点点滴滴、弃而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。应商，我们将永不进入信息服务业。华山：华山： 满足患者最高品质的医疗需求满足患者最高品质的医疗需求, 成为亚洲一流成为亚洲一流标志性精品医院标志性精品医院岳阳：岳阳：

22、 病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知名的中西医名的中西医 结合医院结合医院万杰万杰： 以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务，成为世界一流的肿瘤医院员服务，成为世界一流的肿瘤医院战略管理第30页联想集团：联想集团： 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工创造发展空间和提升价值，提高员工生活质量；回报股东，服务社会。彩；为员工创造发展空间和提升价值，提高员工生活质量；回报股东，服务社会。使公司成为全球

23、领先的外向型高科技公司。使公司成为全球领先的外向型高科技公司。上海汽车工业（集团）总公司上海汽车工业（集团）总公司 满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理 ；不断探索进；不断探索进取，从优秀迈向卓越。取，从优秀迈向卓越。上海宝钢集团：上海宝钢集团： 跻身世界跻身世界500500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。发展的世界一流跨国公司。百特百特(BAXTER)医疗保健公司医疗

24、保健公司 在富有才干和奉献精神的公司成员的努力下在富有才干和奉献精神的公司成员的努力下, , 我们共同追求的远景目标是提我们共同追求的远景目标是提供优良创新的医疗保健技术、产品和服务供优良创新的医疗保健技术、产品和服务, , 成为全球公认的行业领袖成为全球公认的行业领袖. . 为人类为人类生命造福生命造福. .大陆医疗系统公司大陆医疗系统公司 作为一个多样化发展的提供医疗康复和治疗服务的公司作为一个多样化发展的提供医疗康复和治疗服务的公司, 我们致力于确保高质我们致力于确保高质量且物有所值的产品和服务量且物有所值的产品和服务, 并为股东提供满意的回报并为股东提供满意的回报.战略管理第31页宗旨

25、的重用性宗旨的重用性 一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。 没有一个共同的宗旨，就不可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。 一个企业成功的最主要的因素是其成员忠诚地坚持那些信念和宗旨。 面对不断变化的世界，企业必须随时准备变革它的一切，唯有宗旨不可随意改变。战略管理第32页制定宗旨的基本原则制定宗旨的基本原则 绝大多数企业的宗旨是高度抽象的，为企业在某领域的发展提供一种原则、方向、原动力。过分精确会扼杀创造力和活力。 绝大多数企业的宗旨反映了创始人或最高领导对一种事业的追求、抱负、境界。他们是设计者，他们为追随者提供一种充满希望的未来之感。

26、 绝大多数企业的宗旨是在企业初创期加以确立的，是一种更多的依赖于综合、判断、直觉的战略思考。它会在现实的内外环境中磨练、修改、提升。战略管理第33页1、企业用户 这是企业宗旨首先要表述的因素。 如美国电话电报公司的使命：我们所致力的事业是要将人们连接在一起，使他们更容易地相互交流，并得到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点的需求，我们要在全世界做得更好。战略管理第34页2、企业的产品或服务 如：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、操作系统和软件，英特尔公司的产品总是被看成“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级计算机系统，英特尔公司的使命就是要成为全世界计算机行业最重要的供应商。战略管

27、理第35页3、企业目标市场 如“某公司近期要不断开拓国际市场，进一步扩大华南、华东、西南及西北市场，提高在这些地区的市场占有率，继续使产品保持在全国的领先地位；远期目标是要将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国经营方向发展。”战略管理第36页4、企业技术 如“本公司是中国为研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，属于技术密集型企业，担负着印刷各种有价证券的重要任务，拥有当今世界先进水平的制版与印刷设备，在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面居国内同行业前列，服务范围为金融、教育、餐馆、交通、娱乐及贸易等行业”。战略管理第37页5、企业生存与发展 如“本出版公司要通过收

28、集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人及整个社会受益。”战略管理第38页6、企业的价值观念及基本信念 如“枚琳凯公司的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀，出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验。”7、企业的自我意识 如：本公司将通过释放其全体雇员的能量和利用他们的建设和创造力，在未来三年竞争中实现飞跃。战略管理第39页8、对雇员的关心 如“本公司坚持造物先造人，努力提高员工的素质，以良好的工作条件，有吸引力的福利待遇，个人成长的机会，高度的就业保障来招聘、培养、激励、回报和留住有能力、高品格、有奉献精神的人员。战略管理第40页

29、9、企业的公众形象及社会责任。 如：“本公司要为增强社会经济力量做贡献，在我们从事业务的所有国家及地方范围内不仅要成为一个优秀的公司，而且要成社会的优秀的公民而发挥作用。”战略管理第41页战略管理第42页l企业战略包括了以下五个方面的内容，它们互相影响、互相制约。战略目标经营范围业务领域竞争基础资源安排战略目标经营范围资源安排业务领域竞争基础战略管理第43页a.战略目标要在一定的时期内实现的财务或非 财务结果b.经营范围宗旨、目标的具体化，产品/服务及 市场/客户群的选定c.业务领域对选定的产品、服务进行哪些业务 活动以最大限度地发挥资源的作用d.竞争基础在所选定的经营范围与业务活动领 域，面

30、对强有力的竞争，确定自己 的竞争手段和方法。e.资源安排为达到战略目标，需要多大的资源 投入？如何获取？如何分配 ？ 战略管理第44页考虑内外部环境、企业的历史和企业的宗旨，要在一定时期内（通常是3-5年，甚至10年）实现的结果。l目标为企业发展指明方向（或引入歧途）。l目标帮助管理者有效地从事沟通、计划、组 织、控制工作。l目标为绩效评价提供标准。目标的种类：财务的和非财务的目标的多重性：规模？盈利？研发？品牌塑造？战略管理第45页上汽集团上汽集团 实现年产汽车100万辆、跻身世界五百强、生产自主品牌汽车5万辆华山华山 业务量保持每年二位数增长 企业化方式实行医院管理 集团化拓展业务与规模复

31、旦儿科复旦儿科(35年) 23个重点学科全国排名前三位, “”打造可持续 发展的核心能力. 顺利完成建设“上海儿童医疗保 健中心” 工程 战略管理第46页岳阳（三年目标）岳阳（三年目标） 病床数从500张增加到1000张 建成五个全国中医特色中心 组建成以紧密型形式的医疗集团爱尔眼科（五年目标）爱尔眼科（五年目标） 30家地市级医院，6-8家省会级医院，2-3家中心城市医院,组成爱尔眼科集团 佳通轮胎（三年目标）佳通轮胎（三年目标） 在中国建立5个生产基地 争取2-3年内跻身世界轮胎企业10强 将中国的市场份额提高20%，争做中国第一战略管理第47页上海港务工程公司上海港务工程公司 进入上海市

32、建筑企业综合实力前15位 进入上海市优秀施工企业30强前15位 将公司改制为多元投资控股企业，对有条件改制专业分公司逐步改制为公司控股或参股的子公司，鼓励宏港所等高新技术企业民营化 培养一支适应海上施工经验的工程队伍、一支具有丰富海上施工管理能力和技术的项目经理和优秀技工人才梯队、形成一套成熟的海上施工和作业的海上施工工法、形成储备一批具有先进科技含量和工作效率的海上施工设备 战略管理第48页 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得患者对医院及医疗服务的认可和满意。 内部运营策略目标 提高医疗质量，确保医疗安全。提供顺畅、高效、优质、全面的传染病专科服务人才队伍的形成

33、与稳定及人才素质的提高战略管理第49页客户客户学习与发展学习与发展内部运营内部运营财务财务医院医院战略战略患者满意度人才队伍、业务人员素质服务流程设计、医疗质量与安全、成本收益率、收入结构职能职能战略战略准确说出患者最主要的需求高级人才的吸引、人才培训和开发、人员的激励、使用、扶持重点专科流程设置、医疗质量制度建设、医疗质量控制成本管理效率、合理用药及检查指南业务业务战略战略患者满意度 科研成果、教学活动组织、专业特色的形成确诊率、抢救成功率、治愈率、好转率医疗业务收入增加值、药品比例个人投诉率、患者满意率学历提高、论文发表查房水平、病历质量个人收益率战略管理第50页你们企业的战略目标战略目标

34、-3年？年？5年？年？ 战略管理第51页 宗旨、目标的具体化，经营范围的确定。 如何达到制订的目标？必须通过产品/客户来实现！必须要有选择！要有重点！ -提供什么产品、服务？进入哪些市场？ -退出哪些市场？放弃哪些产品/服务？ -哪些客户、市场、区域是我们选择的重点？ 从综合到专科？从综合到专科？ 医院专科选择：肿瘤？心血管？脑科？亚健康？整型？医院专科选择：肿瘤？心血管？脑科？亚健康？整型？战略管理第52页心血管心血管神经外科神经外科外科外科血管科血管科肿瘤肿瘤妇科妇科骨科骨科心内科心内科神经内科神经内科内科内科产科产科战略管理第53页戴尔（目标从戴尔（目标从300亿到亿到600亿美元，亿美

35、元，2009年达到年达到800亿元）亿元） PC市场容不下这样的增长，戴尔决定进入打印机、市场容不下这样的增长，戴尔决定进入打印机、网络设备、服务器和存储器、手提电脑、电视机等新网络设备、服务器和存储器、手提电脑、电视机等新的领域。的领域。岳阳医院岳阳医院 以中医、中西医结合为主要服务领域以中医、中西医结合为主要服务领域 以基本医疗服务为主体以基本医疗服务为主体 发展康复保健特色医疗服务发展康复保健特色医疗服务复星集团复星集团 紧紧抓住国际和国内产业整合的重要机遇，坚持发展产业，紧紧抓住国际和国内产业整合的重要机遇，坚持发展产业，做价值的发现者和创造者。目前已经涉足生物医药、房地产、做价值的发

36、现者和创造者。目前已经涉足生物医药、房地产、商贸流通、钢铁、汽车等产业领域。商贸流通、钢铁、汽车等产业领域。温州医学院第一附属医院温州医学院第一附属医院 国家政策允许范围内综合型大型医院所有可以提供的医疗和国家政策允许范围内综合型大型医院所有可以提供的医疗和保健服务保健服务战略管理第54页l如何达到制订的目标？必须对选定的产品/服务进行具体的业务活动才能实现！。l制造业企业的业务活动包括从设计、采购、生产、市场、销售、服务等诸多环节。l是把所有的这些环节作为企业要负责的业务活动领域还是仅把其中的某一个或几个环节作为自己业务活动的领域？l业务活动领域的确定要考虑企业的外部环境和企业内部能力以及机

37、会成本。l这种决定关系到企业的环境适应能力、竞争优势及确保稳定的附加值等根本问题。战略管理第55页 任何企业的经营活动都可以分成若干个主要活动和辅助活动，每个活动都对最终产品/服务有所贡献。但是，不同的活动所创造的价值不同。相对的投入产出比率也不同。是把所有的活动都由自己来做还是只做自己最擅长的、投入产出比高的哪些活动？其余的让人家去做？ 企业的资源是有限的，资源是有代价的。因此，企业需要为此作出策略选择。战略管理第56页差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct)进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务企业基础设施（管理）

38、人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）战略管理第57页医院价值链分析医院价值链分析 基础管理（计划、财会、法律.) 人力资源管理（招聘、培训、激励) 门诊诊 住院 治疗 术后 跟踪 断治疗 诊断 ( 手术) 护理 检查 药品/设备采购、信息系统、内部物流 行政、后勤、设备维护辅助业务主业务辅助业务战略管理第58页怎样巩固、维护现有的市场或进入新的市场、新的领域以达到目标或赢得竞争？竞争的焦点是争夺客户！对选定的产品/服务和业务活动领域，从为顾客提供价值的角度看，那些特性最能为顾客所接受？ 产品差异？价格较低？服务优良？技术领先产品差异？

39、价格较低？服务优良？技术领先?通过什么样的方法来实现其欲实施的竞争基础？ 内部发展？兼并收购？战略合作？内部发展？兼并收购？战略合作？.战略管理第59页l没有投入就没有产出。为达到战略目标，大约需要多大的资源 投入？l如何获取必需的资源？企业内部的资源是有限 的，包括人力、资金、有形的和无形的资源。l资源分配的合理有效为企业目标实现奠定基础。要考虑资源的有效利用和边际效用，有所不为才能有所为。 一流医院？连锁医院？一流医院？连锁医院？-多大的投入？多大的投入？ 建大楼？增设备？挖人才？建大楼？增设备？挖人才？-投入的效果？投入的效果？l资源向什么方向积累，以不断巩固和发展企业的核心能力，从而获

40、得长久、持续的竞争优势。战略管理第60页 一个企业的竞争地位不仅取决于起所拥有资源的数量和质量，而且取决于对其资源的利用效率。拥有是必要条件，利用才是关键。战略意义上的资源安排包括战略意义上的资源安排包括 1、合理分配资源（统一、集中、重点） 2、有效整合资源（协调、配合、平衡） 3、适度借用资源（外包、共用、联盟） 4、快速积累资源（挖掘无形资产、加速资源周转） 5、切实保护资源（所有权障碍、抬高转换成本） 战略管理第61页使命使命行业新价值的发现者和创造者行业新价值的发现者和创造者。一是体现在既有商业模式下的。一是体现在既有商业模式下的品牌和运营领先；二是开发新商业模式，并体现商业价值，为

41、公司和品牌和运营领先；二是开发新商业模式，并体现商业价值，为公司和股东带来丰厚收益。股东带来丰厚收益。愿景愿景创造品牌经济与组织，成为中国高端商务服务领域的领先者；创造品牌经济与组织，成为中国高端商务服务领域的领先者；并进而并进而成为具有国际竞争力和影响力的优秀企业成为具有国际竞争力和影响力的优秀企业。集团未来集团未来3-5年战略发展指导思想：年战略发展指导思想： 整合资源、走出金茂、整合资源、走出金茂、3 3年再上新台阶，年再上新台阶，5 5年三大业务板块形成网络年三大业务板块形成网络战略管理第62页集团未来集团未来3 3年战略目标年战略目标q总量方面，年均增长率达到总量方面，年均增长率达到

42、15%15%，5 5年利润率翻一年利润率翻一番，番，20072007年利润达到年利润达到3 3亿元；结构方面，楼外业务的亿元；结构方面，楼外业务的比重快速增长；比重快速增长；q获得高质量的现金流回报，年均经营性净现金获得高质量的现金流回报，年均经营性净现金流量超过流量超过4.54.5亿元；亿元；q持续提高股东的回报水平，投资资本回报率达到持续提高股东的回报水平，投资资本回报率达到并超过两位数；并超过两位数；q为股东提供良好回报，将净利润的为股东提供良好回报，将净利润的15-25%15-25%以红利以红利的形式发放给股东。的形式发放给股东。q财务稳健，有效合理使用财务杠杆；财务稳健，有效合理使用

43、财务杠杆；战略管理第63页定位定位以金茂大厦为载体，强化和延伸高档楼宇经营以金茂大厦为载体，强化和延伸高档楼宇经营及设施管理、高级酒店经营和高端旅游休闲产品开发为及设施管理、高级酒店经营和高端旅游休闲产品开发为核心的三大功能，有机联系，协同发展，并通过三大板核心的三大功能，有机联系，协同发展，并通过三大板块功能延伸实现自身的发展壮大。块功能延伸实现自身的发展壮大。业务活动业务活动围绕客户的商务服务需求展开多元化经营围绕客户的商务服务需求展开多元化经营, ,建立业务组合；走出金茂，开拓包括三亚三期酒店在内建立业务组合；走出金茂，开拓包括三亚三期酒店在内的优质酒店，发展游船业务，开发新的景区景点、

44、旅游的优质酒店，发展游船业务，开发新的景区景点、旅游产品开发和酒店业务良性互动，协同发展；物业管理输产品开发和酒店业务良性互动，协同发展；物业管理输出，管理高档物业超过出，管理高档物业超过3030个。个。竞争基础竞争基础强化和提升强化和提升“金茂标准金茂标准”， 通过功能强化通过功能强化和延伸、战略联盟、品牌战略、资本运作和组织能力建和延伸、战略联盟、品牌战略、资本运作和组织能力建设、企业文化战略等五大举措，创造品牌经济与组织，设、企业文化战略等五大举措，创造品牌经济与组织，实现战略扩张。实现战略扩张。资源分配资源分配不断优化组织机构建设；依托良好的激励不断优化组织机构建设；依托良好的激励机制

45、和职业发展机会，引进和培育一支职业化的员工队机制和职业发展机会，引进和培育一支职业化的员工队伍；除三亚项目外，从伍；除三亚项目外，从2005 2009年提供年提供10亿元可供投亿元可供投资的现金流量。资的现金流量。 战略管理第64页以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务, ,建成世界一流的肿瘤医院建成世界一流的肿瘤医院目标目标-五年内医院规模从现在的五年内医院规模从现在的15001500张床位扩展到张床位扩展到 30003000张，在国内再设张，在国内再设4 4个大型医疗中心，管理个大型医疗中心，管理 1010家以上医院，在国外克隆家以上医

46、院，在国外克隆5 5、6 6个万杰医院；个万杰医院；定位定位-肿瘤医疗服务、康复、疗养；服务于特定群肿瘤医疗服务、康复、疗养；服务于特定群 体的病人，基本医疗收入保持在总收入的体的病人，基本医疗收入保持在总收入的 20%20%以下；以下；竞争基础竞争基础-派特、伽瑪刀、派特、伽瑪刀、X X刀、光子刀和全世界第五台刀、光子刀和全世界第五台 质子机等最先进的医疗设备质子机等最先进的医疗设备资源分配资源分配-上市融资上市融资, , 进口设备，购买合适医院（建立进口设备，购买合适医院（建立 连锁）连锁）战略管理第65页 岳阳医院岳阳医院病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知名病人至上、质量第一，成为

47、国内领先、国际知名的中西医结合医院的中西医结合医院目标目标-三年内病床数从三年内病床数从500张增加到张增加到1000张张, 建成五个全国中医特色中心建成五个全国中医特色中心, 组建成组建成 以紧密型形式的医疗集团以紧密型形式的医疗集团定位定位-以中医以中医/中西医结合为特色中西医结合为特色, 基本医疗基本医疗 服务为主体的综合性非赢利医院服务为主体的综合性非赢利医院业务活动业务活动-后勤外包后勤外包, 部分行政职能外包部分行政职能外包竞争基础竞争基础-品牌、中西医结合、专科特色、学科建设品牌、中西医结合、专科特色、学科建设资源分配资源分配-主要用于基建、科研、人才引进和培养主要用于基建、科研

48、、人才引进和培养战略管理第66页练习：你们企业的练习：你们企业的战略目标？经营范围？业务领域？竞争基础？资源安排？战略管理第67页l 企业制订一个战略并不难，难的是：目标的合理性和可能性战略的独特性与差异性战略的可操作性和灵活性目标、战略制订后的行动与坚持1.IT,消费品等变化很快的行业战略的制定非常重要,而制造业、能源、医疗服务等行业是战略比较稳定的行业.因此战略制定后,更多的是执行与坚持.战略管理第68页打造一个品牌打造一个品牌 （凤凰经营管理的品牌凤凰经营管理的品牌)开辟两条战线开辟两条战线 ( (产业经营、资本运作产业经营、资本运作) )组建三个团队组建三个团队 ( (经营管理、咨询顾

49、问、技术骨干）经营管理、咨询顾问、技术骨干）构建四个平台构建四个平台 ( (资本、技术、管理、经营资本、技术、管理、经营) )完成五项任务完成五项任务 ( (做大规模、做强品牌、做深市做大规模、做强品牌、做深市 场、做精管理、做细服务）场、做精管理、做细服务）战略管理第69页l一个好的战略应该能够使企业定位在一个能使他的某些资源从竞争角度来看有优势，而又与其竞争对手有所区别的地位，并能使企业从现在的地位向所定的目标方向移动。l战略制订的重要过程是分析企业所处的环境和企业内部的能力。具体的说，这项工作要回答：1。企业所处的这个行业的吸引力如何？2。企业在这个行业中的地位或潜在的地位如何？战略管理

50、第70页l第一阶段：独特的产品与服务 1-3年l第二阶段：市场营销 3-10年l第三阶段：管理创新 10-30年 l第四阶段：企业文化 长寿企业 三、中国企业战略的问题三、中国企业战略的问题战略管理第71页 我国68%的企业生命周期都不超过5年，非公有制中小企业平均生命周期只有2.9年！ 我国企业我国企业普遍短寿普遍短寿战略管理第72页核心竞争力技术管理独特产品及服务营销技能管理技能企业文化战略管理第73页（二）中国企业战略的问题（二）中国企业战略的问题 战略意识谈薄战略意识谈薄从来就没有战略 或处于战略空白状态 或停留在空洞的目标、口号上的形式上的战略 根深蒂固的根深蒂固的“关系就是生产力关

51、系就是生产力”，重战术，轻战略，重战术，轻战略 决策靠经验、感觉，日常事务取代企业长远考虑决策靠经验、感觉，日常事务取代企业长远考虑 战略意图不明战略意图不明没有企业的核心经营理念，无明确战略意图 经营盲目性、投机性、随意性明显经营盲目性、投机性、随意性明显 经不起市场诱惑，追逐热点，从而跌入盲目扩张、多元化、经不起市场诱惑，追逐热点，从而跌入盲目扩张、多元化、 同质化的陷阱同质化的陷阱 走到哪，歇到哪走到哪，歇到哪 战略失误较多战略失误较多拍脑袋，赌一把 缺少科学决策机制缺少科学决策机制 缺少系统思考和整体谋划缺少系统思考和整体谋划 战略能力不强战略能力不强企业经营者自身素质不高战略管理第7

52、4页 国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。1、东施效颦:流浪倾向战略管理第75页国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化发展，并试图将许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，

53、但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。 2、航母情结 战略管理第76页有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。 3、赶鸭子上架： 战略实施与人才匮乏的矛盾 战略管理第77页 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。 但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结