信息化在项目成本管理中的运用

1、信息化在施工项目成本管理中的运用an ei ementary introduction on the roie of i nformationizationmanagement construct ion project马蓉提要信息化在施工项0过程成本管理中的运用。abstractthe important role of informationization management that plays in the stages of bid, implementation and settlement for construction project。咲键词信息化管理key informa

2、tionization在当今信息时代里，信息化已成为万物间连接的纽带。随着市场经济的不断完善和发展，如何收集和处理好信息将是市场竟争的根本。作为 施工项目不论是从前期的投标决策到项目施工的策划和实施过程，还是到 项目最后的核算和评价，都是以信息为基础，信息化管理就是收集和归纳 施工项目各阶段的各类数字信息，用以建构项目乃至企业的数据库和信息 平台并加以综合利用，这将有利于对管理的薄弱环节实施整改，有利于提 高施工管理水平和成本控制水平，从而提高建筑企业的市场竟争力。在工程招投标阶段，数据处理质量的好坏与规范直接关系到投标的成 功与否，在这一阶段，建筑企业及招标行政管理部门都很重视信息化管理工作

3、的使用与推广，因此，投标报价系统、造价管理系统、招投标系统的 运用迅猛发展，特别是近一两年来，这些系统与项冃管理软件的兼容接口 技术也ei趋成熟，为项目管理信息化系统的全而推进创造了条件。我管理的雅豪丽景开发小区工程，从2004年开始运用成本管理信息 化系统，运用之初，我始终坚持一个观点，这个观点在使用信息化系统后 得到印证。这个观点就是在目前建筑业行业人员索质较为低下、产品具有 独特性的情况下，使用信息化系统要因地制宜、循序渐进，不宜要求一步 到位，通过系统的运用，只要能体现两个初衷就算达到目的：一是通过系 统明确项目各管理岗位的成本管理职责，让参与项目管理的各类人员按设 计好的信息化流程按

4、部就班的完成成本管理丁作，从而提高项目部全员的 成本意识；二是通过系统来加强项目内部以及与公司各专业系统的业务交 圈，各专业之间信息相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，为项 目积累基础数据。现在工程已完工，系统的运用已告一段落，我将系统实施的全过程总 结出來与大家共享。(-)项目成本管理信息化的流程流程分为准备阶段及执行阶段：准备阶段执行阶段(-)项目实施成本管理信息化前的现状在调研阶段，在指导顾问的帮助下，查找到了项目成本管理中存在 的主要症结：1、项目部在施工过程中基本不做成本核算，即不能做到项目成本的 日清月结，过程中基本不清楚盈亏；2、计划性比较差，劳务、材料的使用基本没有控制；

5、3、部门之间的业务交圈不太好，尤其是生产、材料、预算部门之间。 上述症结导致的具体工作缺陷是：1、在材料管理上：发料无依据,室外大宗材料发料单数量非实际消 耗用量，为材料员估计用量;采购计划不准确，大部分计划为施工员口头 通知材料员；室外材料进场后项目部不再进行专门管理；商栓小票部位不 详细；月底报表以结算单数量为准，而非现场实际进料数量；不清楚材料 实际使用部位，材料使用无计划控制。2、在项目财务管理上：不进行项目实际成本核实，不清楚项目实 际盈亏状况；所有费用一次性进成本，没有摊销；实际支出费用滞后。3、在预算管理上：没有内控预算；统计报量与实际有差异，而 且统计报量成了成本核算时收入的计

6、算依据；4、在现场管理上：劳务管理无计划控制；材料需用计划随用随提, 无计划性；(三)、项目成本管理信息化工程的实施目标根据调研情况，拟定如下实施目标：1、总体目标：解决过程中核算不清楚不及时的问题。将工程划分为四个阶段进行中间阶段成木核算，分别为基础、结构非标准层、结构标 准层、装修阶段，按阶段核算项目部直接费的盈亏情况；2、在软件系统提供的业务数据基础上，软件系统自动生成成本管）、针对项目管理现状提出信息化解决方案理表单，满足项目部内部管理及公司对项目部管理的需要。序号工作内容应用模式实施人1进度计划1.1wbs分解结构工程、bs进行分解，分解细度到层；技术、生产部部长1. 2实际时间填写

7、当日填写实际完成时间，逢25日统一检查实际 时间跟踪填写情况，不得遗漏。技术、生产部部长2材料计划2. 1室外大宗材料需 用计划钢材、混凝土、模 板、木材等每月25日前编制下月需用计划备注:分别由各专业工长，在每月23日前，汇 总下月的需用数量给技术内业；技术内业2. 2库房材料需用计 划同上技术内业2. 3采购计划1.每月25日前根据需用计划在软件屮编制采 购计划，打印出来报公司；材料员3预算管理3. 1合同预算管理将合同预算导入系统；经营副经理3. 2合同预算拆解每月根据项目部实际完成量在本月完成的相应 部位进行拆解；经营副经理3. 3介同预算月度工 程虽统计每月25日编制统计报量，打印后

8、上报盘理公 司经营副经理3. 4中标合同登记合同签订后登记经营副经理4劳务、分包、合同管理4. 1劳务、分包合同登 记合同签订后当天登记；经营副经理、技术內业4. 2分包合同拆解土方、防水分包等根据部位提前拆解，由计算 机自动统计；经营副经理4. 3方单管理1. 计件任务书随时发生随时录入，用软件的任 务单进行管理；2. 计时工管理用软件的临时单管理；磴工长4. 4劳务分包结算1计件任务书用软件的任务单结算管理进行 结算；2.计吋工用临工单结算管理进行结算栓工长4. 5材料租赁合同材料进场前签订合同，用软件中的租赁合同模材料员u!序号工作内容应用模式实施人块管理；4. 6租赁机械合同开始录入机

9、械前登记完毕，用软件中的租赁合 同模块管理；机械管理员4. 7商栓合同开始录入小票前登记完毕，用软件中的商栓合 同模块管理；材料员5材料管理5. 1室外材料入库屜 场收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生 的进场所有单据录入完毕；全部以供应商形式 录入；供应单位全部为公司，材料入库单编号 必须加上类别，材料员5. 2室外材料出库础场1. 部位开工前由钢筋工长提供下料表，每月钢 筋工长把本月耗料情况交给材料员，材料员核 对下料表后开领料单。其他沿用现有手工模 式录入。2. 租赁周转材料退料单在两天内录入完毕；25 日前必须把当月发生的退场单据录入完毕；材料员5. 3商磴小票由工长当天发生当天

10、录入，栓工长5. 4室外材料结算收到公司拨料单后编制结算单；自采材料每月 25日与供应商结算，核对结算单。（收到公司拨 料单，按类别结算，结算单据编号必须按类别 编，号码为拨料单编号，例：化杂022888材料员5. 5商栓结算每月底在系统中编制商殓结算单，与供应商 对帐材料员5. 6租赁周转材料结算每月底在系统中编制租赁周转材料结算单， 与供应商对帐材料员5. 7库房材料入库收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生 的进场单据录入完毕；全部以供应商形式录入；库房管理员5. 8库房材料出库发料单在两天内录入；25日前必须把当月发牛 的发料单据录入完毕；全部以供应商形式录入；库房管理员5. 9库

11、房材料结算收到公司拨料单，按类别结算，结算单据编 号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：化 杂 022888库房管理员5. 10台帐用软件明细帐替换现有明细帐和入场记 录。材料员、库房管理员5. 11报表广联达做报表替代材料收发结存月报表。实 施试运行阶段做完。材料员、库房管理员6机械管理6. 1租赁机械管理机械进、出场单、维修单在两天内录入；25 h 前必须把当月发生的进场所有单据录入完毕；机械管理员6. 2临时机械使用当天发生当天录入机械管理员6. 3自购机械管理当天发生当天录入机械管理员6. 4机械结算按月结算机械管理员序号工作内容应用模式实施人7间接费用管理7. 1间接费用记帐由公司财

12、务人员每月15号到项目录入上月的 管理费用；会计7. 2其他直接费由公司财务人员每月15号到项目录入上月的 管理费用；会计7. 3上缴公司管理费由公司财务人员每月到项目录入上月的管理费 用；会计7. 4支付管理每月15号由财务到项目把上月支付情况录入 支付单会计8报表8. 1报项目经理1、每月底由财务到项冃把本月支付情况录入支 付单，并把本月结算支付情况打印出来交给项 目经理。会计2每月30日前由总经济师出成本核实表，打 印书面形式提交项目经理和工管部经营副经理（五）、明确各岗位成本管理职责及操作模块解决方案提出后，针对项目的人员情况，拟订了各类人员的成本管理 岗位职责和各类人员在系统中的操作

13、模块，岗位涉及项目经理、主任工程 师、主任经济师、钢筋工长、莊丁长、木工工长、技术内业、材料员、库 工、安全员、质量员等。下面列举了主任经济师的成本管理岗位责任，因 为主任经济师在成本管理信息化系统中担任牵头人角色。主任经济师gcm应用岗位职责一、 主要工作1、中标合同登记；2合同预算的编制，根据施工进度计划将合同预算费用按部位或层进行分解；艮预测成本的编制，根据施工进度计划将预测成本费用按大阶段（基础、结果非标准层、 结构标准层、装修）进行分解；4每月编制报量预算，上报给监理，监理审批后，报给公司统计部门；专业分包合同登记，将分包合同费用分解到进度计划分包部位节点上，与分包单位做结 算；6分

14、大阶段核算项目成本分析，按基础、非标准层、标准层、装修等；入每月项目成本核算分析，便于了解项目经营状况；&通过软件的查询功能了解预算材料与实际消耗材料的对比分析；二、施工项目成本管理信息系统操作模块操作模块注意要点要求1、中标合同登记中标合同登记1）将合同总金额填入2合同预算管理合同预算管理1）将投标预算导入到合同预算管理；2）在费用表挂接成本科目；3）在人材机表中将属于周转材料的材料 名称挂接【周材租金及赔偿】科目；4）在预算表中将分包了目挂接分包科目， 并挂接相应的分包合同；月度核算之前需检查成本 科目合同预算分解1）将编制的投标预算分解，按月进行实际 量进行分解，若实际量大于投标

15、量，则 以投标量进行分解，2）按部位或层进行分解；在当月完成施工部位进行 分解，合同预算月度工程量 统计检查合同预算拆分的量是否拆解到完成部 位，若没有拆解到完成部位，系统则无法统 计完成量根据建设工程施工合同约 定的报量日期报量，并将其 打卬出来，报送给业主或监 理；i成本预测管理预测成本1）根据实际工程量，预测当时施工的工、 料、机市场单价，用广联达清单计价软 件编制整个工程的预测成本，导入到施 工预算管理；刀在费用表挂接成本科目；3）在人材机表屮将属于周转材料的材料名 称挂接【周材租金及赔偿】科目；4）有分包项的子目需挂接分包科目；预测成本应按预先确定的 核算大阶段分类，以便于分 解；预

16、测成本分解1）将预测成本按大阶段（基础、非标准、 标准、装修）进行分解；4专业分包管理专业分包合同登记1）必须登记总、分包方信息2）对专业分包费用必须挂接分包成本科 目；分包合同费用分解1）按分包合同登记的分包费用分解到进 度计划中的分包部位；将合同登记的预 估量分解到分包部位；2）以便对分包合同进行跟踪并按合同进 行结算支付。分包合同登记完成，就必须 按合同分解到分包部位；操作模块注意要点要求专业分包结算1）与分包商对已完工程量进行结算，必须 选择“工程量统计”，选择分包部位， 对已完成部位输入“本次结算量”；2）按合同进行结算；与分包单位结算完，就录入 到系统中；4预算报表预算工程量报表1

17、）必须做了月度工程量统计，才能按月打 印报公司、报监理的报表；刀合同预算工程量报表是对监理、公司统 计部门上报的每月报表；每月25日上报给监理；分包汇总统计1）根据分包合同、分包部位在一段时间内 完成的分包部位的工程量每月30之前上报项目经理 阶段成本核算上报给工程 管理部门；项目阶段成本分析表1）向公司工程管理部上报的报表2）项目成本分析表来源于项目的技术生 产部、材料部、预算部、机械部上报的 报表；3）月度成本分析表包括的报表见附录；项目阶段成本分析时上报阶段材料预算一实际 对比分析表1）向公司工程管理部上报的报表；2）此表来源于资源挂接；项目阶段成本分析时上报分包成本对比分析1）向公司工

18、程管理部上报的报表；项目阶段成本分析时上报（六）实施方法1、首先进行前期培训，将项目开工到目前为止的所有数据补录到 软件中，并以这些数据进行培训，数据同步后基本用软件替代手工报表、 台帐。2、实施过程屮出具个人使用规则，利用使用规则确保系统能够规 范使用。3、实施双方进行经常性沟通，确保过程可控。（七）、实施效果总结实施前现状目前应用情况成本管理建议一.技术生产部门劳务管理实施前现状目前应用情况成本管理建议1. 工作任务完工后，主任工程师.生产 经理.磴工长都收方，但并不将方单转 给殓工长作结算，项目经理要求作结算 时才开始收集方单进行结算，所以不清 楚过程中人工费的情况；2. 钢筋加工及绑扎

19、费用一直没有收方；3. 财务以“结算单”进成本，借支的钱 没有明细项宜接计入成本；4. 基本不清楚应付.欠付情况；5. 方单中任务名称随意填写。1.工长收方后及时将方单交给 栓工长，由碗工长录入到计算 机，以反映过程中发牛的人工费 的情况；2结算时，直接以任务单进行 结算；3. 能及时反映项目部人工费的 应付.结算.欠付情况；4. 依据劳务合同规范了任务字 典。提前根据施工预算编制人工费 计划，按计划控制人工费支出。进度管理1. 仅有较粗的里程碑计划，不能作为实 际施工的控制依据；2. 相关生产人员不清楚同时也不方便 索取每月的进度安排，因此基本不做劳 务.材料.机械需用计划；3. 阶段的进度

20、拖延对最终竣工时间的 影响不能及时反映；4. 进度管理和成本管理脱钩。1.进度计划不仅把施工范围确 定下来，而且明确了各工序间的 关联关系,在每日及时跟踪每个 工序的实际时问后,能宜观的反 映出对整个工期的影响；2进度计划是成本管理的载 体，特别是资源计划.资源消耗 等都要与进度计划中的任务项 关联；3. 总计划排定后，每月的进度 计划自动生成；4. 生产人员有了编制资源计划 的依据。随着管理的提升和深化,底层工 序还可以进一步深化。资源计划1. 没有部位用量计划；2. 月度计划编制不规范，随意性太强， 时常给物资部门准备材料和生产安排带 来困难；3. 没有劳务机械.专业分包计划。1材料计划能

21、按月编制；2钢筋、栓等主要材料编制了 部位计划。编制几种主材的部位使用计划， 如钢材、碇、水泥、砖、砂石 料等，作为限额领料的依据。二.材料管理部门实施前现状目前应用情况成本管理建议1. 劳务队直接去库房领料，库管人员不 清楚材料使用具体部位，也不清楚应发 料的数量；2. 挖孔桩没有料表；3钢筋.水泥等室外大宗材料进场后 不再跟踪管理，不清楚部位用量，出库 时估算；4.自有周转材料划为消耗材料管理；5部分调拨进来的材料没有记账；6. 过程中其至到工程结束后都核算不 清楚临设.基础.结构等部位耗用量；7. 由于施工员不清楚下月具体施工任 务，所以无法给材料人员提供准确的材 料需用计划，材料员也就

22、无法编制准确 地采购计划，现场基本上是急用再提；&材料没有做到日清日结，台帐依据拨 料单登记；9.租赁周转材料进场后的管理与使用 单位（劳务队）脱钩，丢失.损坏截 断等与使用单位无关。1.库房材料要求问清楚使用部 位,材料领用后知道材料被用到 哪里；2挖孔桩重新计算料表；3. 每月由钢筋工长提前编制下 料表，每月将钢筋的部位使用情 况提供给材料管理员进行出库；4. 每月由主任工程师在15日卜发下月工程进度计划,钢筋工 长、栓工长、木工工长根据进度 计划提前编制下月材料需用计 戈0,并于22日提供给计划员， 计划员在软件中编制材料需用 计划，材料管理员根据材料需用 计划编制材料采购计划，

23、于25 日上报公司；5. 材料在过程中详细的记录材 料的入库出库情况，做到了日 清日结；6. 及时登记租赁周转材料的维 修费用。1. 大宗材料如水泥设专用库房 来管理；2. 自有周转材料建议采用摊销 方式分期进成本,期间收支才能 平衡；3. 消耗材料以领料单进成本而 不是以入库单进成本；4. 加强材料领用的控制，由施 工员提前编制部位用量计划，实 际材料领用时依据部位用量计 划进行领料；5. 能按月结算；6. 周转材料现场管理让使用单 位参与进来，最好在力务合冋中 体现。三.预算部门1. 无施工预算；2. 统计报量不按合同预算上报，而是按 照实际量上报；3. 过程中没有进行合同预算.施工预 算

24、和实际支出的对比，不知道项目部的 盈亏；4预算和其他部门的工作交圈较少，如 材料部门不知道预算材料的价格.生产 部门不知道预算用量，包括材料用量和 人工用量。1.合同预算进行分解，便于核 算盈亏;2每月所报统计报量形成施 工预算，可以和合同预算进行对 比，能进行盈亏分析；3.做到了预算材用量和实际材 料用量的对比分析。提前编制施工预算，便于生产部 门参考后提材料需用计划和用 工计划。四.财务部门实施前现状目前应用情况成本管理建议1. 人工费按照结算和借支进入成本；2. 材料费按照入库材料的结算单进成 本，区分不了具体部位；3. 租赁周转材料如果不进行结算，不计 入当期成本；4. 机械费如果过程

25、中不进行结算也不 进成本；5. 预算口径和财务口径不统一，如二转 费预算放在其他直接费，而财务放在人 工费中；6. 收入不按合同预算计入，而按照实际 报量计入；7. 财务已有的成本科目没有给项目进 行交底，致使现场的部分单据混淆科口； 如二转费，应计入其他直接费，而实际 计入了农工成本。1. 每月由施工员收方后，将收 方单转给栓工长，由栓工长计入 软件，形成预提成本，结算后将 结算单转给工程管理部进行审 核后形成结算成本；2. 库房材料按照领料单计入成 本,室外大宗材料每月根据使用 情况记入成本；3. 机械费发牛后即计入预提成 本，结算后进入结算成本；4. 预算口径和财务口径重新进 行了归类，

26、口径达到统一；5. 过程中能核算清楚成本。公司应该建、'/一套成本核算体 系以及配套的管理制度,如材料 成本的计入方式,大额自购物品 的摊销方式等相关规定。五.总结过程项目成本核算不清。协助建立了过程中成本核算的 体系，做到了算得清。一. 项目部1. 编制施工预算；2. 编制各种计划；3. 定期召开成本分析会，分析 盈亏原因，做到hi邓勺良性循 坏。二. 公司1. 真正分析出做成本管理的目 的，是公司牵头做还是项目部？2. 公司控制哪些内容，成本分 析报表数据如何利用，如何形成 成本控制体系？（八）重点解决项目的前期资金预测管理资金是项目的血液，过程中的资金断链将导致工程无法正常运转。为了有计划的筹措、使用资金，在信息化系统中，根据项目前期资金策划 与管理的需要，我们超前性的在系统中加进了项目的资金预测管理，其内 容主耍有：策划阶段项目现金流预算管理，实施过程中资金的使用管理, 工程竣工后项冃的债务清理。1、项目现金流预算管理：项目的现金流预算管理主要通过工程前期编制项冃现金流预算表来达到，当然，现金流预算靠信息化系统口 动处理，达到了减少人员工作量，提高数据处理速度，提高数据