产品管理中心绩效管理手册

1、美的idea美的-东芝开利合资公司内营销公司产品管理中心绩效管理手册二零零五年一月我们的企业目标：做世界的美的，做最优秀的经营团队我们的组织目标：学习、互动、开放、创新、超越、团队融合我们的组织愿景:做中国最会卖空调的营销团队我们的个人愿景：提升终身就业能力，实现员工人生价值我们的营销理念：营于思，销于行;大市场，细耕作我们的营销主张:营销有道，勤学习才能生存;市场无情，勇变革方可发展。我们的市场愿景：哪里有人居住，哪里就有美的空调基于经营导向的高绩效管理1第一部分 区域经理/区域主管绩效管理2第一章区威经理/区域主管责任制2一、区域经理责任制的内容框架2二、区域经理责任制考评指标体系3第二章

2、区域经理月度绩效管理4一、区域经理月度绩效管理的目的及意义4二、区威经理月度绩效管理流程4三、区域经理刀度绩效评估管理原则5四、区域经理月度绩效评估方式5五、区域经理月度绩效评估程序5六、区域经理考核与年度提成统筹6笫二部分销售代表刀度绩效管理7一、销售代表职位设置的口的7二、销售代表月度绩效管理流程7三、销售代表月度绩效管理操作指引7四、销售代表报表管理规定8第三部分屮心职能支持员工月度绩效管理9一、中心职能支持员工的范畴9二、职能支持员工考核流程示意图9三、职能支持员工月度考核表填写指引91、工作业绩部分92、行为表现及工作能力103、自我创新项目114、其他说明11四、职能支持员工月度绩

3、效成绩的应用11基于经营导向的高绩效管理建立以经营为导向的高绩效管理是美的空调发展到一定阶段后，为适应日 趋激烈的竞争环境，捉高分支机构经营运作能力，捉升自身组织活力的必然选 择。与其它管理过程不同，以经营为导向的高绩效管理的过程应该是先理后管, 它的实质是理人管事。人是不可以被管住的，你很难弄清每一个人真正的想法。 但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，冇哪方而的捉 升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果, 相反，单纯的粗放式管理屮从上往下压的管理思路，反而会造成员工消极等待、 为工作而工作等反而作用。以经营为导向的绩效管理重在管理，而不是评估

4、。重在过程而不是结果， 重在内容而不是形式。从绩效考评架构的搭建到具体考评指标的梳理确定，以 经营为导向的绩效管理从本质上要求这一过程必须紧密结合市场，围绕捉升组 织经营能力的核心目标。06销售年度，随着组织重心的不断下移，以经营为导向的高绩效管理建 设迫在眉睫，建立以经营为导向的高绩效管理，其目的在于：可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结呆，促使经营策略得以实 现。（协调组织价值观与员工行为）可协助其它人力资源管理功能的推动，主耍为策略性资料的获得，如目前 员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。进而最终捉 高员工的

5、自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。基于以上目的，构建组织高绩效管理的152工程呼z欲出一个中心：实施以经营为导向的高绩效管理；五个过程：沟通的过程、指 导的过程、反馈的过程、相互理解的过程、学习的过程；两个结果：为员工做 职业发展计划、进行薪酬调整。构建以经营为导向的高绩效管理是一场突破我们发展瓶颈的全员性行动， 对于这一全员性行动的意义正如我们的个人愿景所言：捉升终身就业能力，实 现员工人生价值！第一部分区域经理/区域主管绩效管理第一章区域经理/区域主管责任制区域经理责任制是产品管理中心明确区域经理责权利价值分配体系的合同 制文本。区域经理责任制的设立总则是为确保美的

6、-东芝开利合资公司国内营销 公司年度经营目标的顺利实现，明确区域经理/区域主管年度的经营责任，是内 销公司各产品管理中心区域经理/区域主管年度绩效管理的基础和依据。、区域经理责任制的内容框架区域经理责任制由总则、经营责任制考核、业务信用评价和责任制相关说 明四部分组成。1、总则区威经理责任制的总则部分包括签约期限和责权分配两个部分。美的-东芝 开利合资公司国内营销公司区域经理责任制的签约期限为1年，以销售年度 计算，即每一自然年度的8月1日开始至次年的7月31 h止。责权分配部分主 耍阐述作为责任制签订的乙方，区域经理/区域主管在具体市场操作屮的权力和 义务。2、经营责任制考核经营责任制考核是

7、整个区域经理责任制的核心部分。该部分设立的目的 是明确区威经理/区域主管年度绩效的评定和测算方式。包括区域经理责任制考 核指标体系、区域经理销售捉成核算方法、区域经理年度销售收入目标、屮心相 应资源配置和屮心内部年度测评与统筹分配等模块。此部分内容的填写，必须建 立在屮心经理和区威经理深度沟通的基础上。3、业务信用评价为了能够在日常工作中对区域经理的业务工作开展进行冇效监控，使之不偏 离内销公司整体年度组织目标，在区域经理责任制考核中，设置了区域经理/区 域主管年度业务信用评价，涵盖工程机虚假扣分、跨区域冲货扌ii分、推广遗留问 题和审计问题等项内容。各扌ii分项考察采用阶梯递增扌ii分法，业

8、务信用评价的最 终得分，将直接与区域经理/区域主管的薪资晋级、年度评优、下一年度的培训 机会和职位晋升与否挂钩，并以此保障区域市场的良性运行。4、责任制相关说明本部分主要针对区域经理责任制文本部分的未尽事宜进行补充说明，对因不 可控因索引起的责任制调整进行必要的策略性指导，以避免引起不必要的法律纠 纷。二、区域经理责任制考评指标体系1、责任制考评指标的选取方法区域经理责任制的年度考评指标体系在签订吋不做统一规定。各产品管理屮 心可根据区域经理所辖区域的具体市场情况及相应的年度销售分解任务自行在 区域经理责任制考评指标库屮选取。2、责任制指标选取的原则不包含年度国内营销公司制定的全国性统一考评指

9、标，其他年度责任制指标 的选取原则应结合国内营销公司年度销售大纲和年度整体销售策略，同时兼顾被 考评区域经理所辖区域的具体市场情况，同一中心的不同区域经理z间的责任制 指标选取允许弟异化。中心经理在指导、组织区域经理签订责任制文本时，应事 前就所选取的考评指标进行单独沟通，严禁确定指标时中心经理“一言堂”。3、责任制指标的管理与应用产品管理中心在确定完责任制指标后，应由所在中心的行政助理统一登记备 案并报总部体系支持部相关中心绩效管理主管存档。无重大原因，责任制指标一 旦确定，中心及区域经理个人不得擅自作出修改。所选取确认的责任制考评指标将作为区域经理销年任期内绩效（提成）发放 的唯一依据。第

10、二章区域经理月度绩效管理一、区域经理月度绩效管理的目的及意义06销售年度，制冷集团明确提出了建立“以经营为导向的高绩效企业文化” 的战略口标，在经营组织进一步细分的大背景下，国内营销公司木着“客观、公 平、公正”的原则对产品管理屮心区域经理进行月度绩效评佔，以及吋反映区域 经理的工作绩效，帮助产品管理屮心实现销售年度的经营管理指标。区域经理评估结果将作为薪资调整、年度评优、培训班学员选择及销售提成 分配调整的重要参考依据，各屮心及所有区域经理须对此高度重视二、区域经理月度绩效管理流程无三、区域经理月度绩效评估管理原则(1) 绩效评估是对区域经理工作成绩的考核方式。(2) 评估必须公平、公正、客

11、观。(3) 在评估过程屮，应对区域经理过去一个月的工作表现及效果进行客观评 估。(4) 每项评估内容应有具体的事实为依据。(5) 为达到更客观和更全面，评估前，评估负责人应征询相关职能部门(财 务、售后、终端、行政助理)的负责人对被评估区域经理的意见，作为参考依据。(6) 在评估的同时，应对被评估的区域经理提岀更高的目标及要求。(7) 对评估总分低于中心平均分以下的区域经理，中心经理应进行指导；低 于标准分(总分70分以下)的区域经理，可以进行适当的经济处罚对于排名靠前 的区域经理可以内部调剂止激励，排名靠后的区域经理给予内部调剂负激励。区域经理月度绩效评估方式(1) 评估分为书面评估及面谈两

12、个步骤。(2) 评估逐级进行，即体系支持部间接评估屮心经理管理绩效，屮心经理评 估区域经理，区域经理评佔区域主管。(3) 进行书面评估吋，应先由各职能部门协助屮心经理进行，填写区域经 理(主管)绩效评佔汇总表，然后报上体系支持部进行备案。注：区域主管由区域经理进行月度任务的下达以及月末评估指标的填写，结 果汇总至区域经理(主管)绩效评佔汇总表，区域经理对数据的真实性负责。(4) 当进行评估面谈时，应有屮心经理、区域经理共同参与。为保证绩效面 谈落到实处，体系支持部将不定期对屮心进行抽检，对于不组织实施绩效面谈的 屮心经理将给予严肃处理。五、区域经理月度绩效评估程序(1) 、由体系支持部拟定区域

13、经理考核方案草案。(2) 、由体系支持部将草案下发各中心征求意见，与中心人员沟通是否需耍更改 考核标准。(3) 、由体系支持部确定区域经理(主管)绩效评估表并卜发。(4) 、中心经理根据评估表中的貝体项目，耍求各职能部门提供相应数据。结合 区域经理提供的考评部分，由行政助理完成表格的汇总。(5) 、中心经理最后审核区域经理(主管)绩效评估汇总表。并根据日常工 作情况做出“投诉或表扬平衡项”的填写。完成中心汇总程序。（6）、中心行政助理在完成数据汇总后，必须在中心显著位置将月度考评成绩公 布。（7）、中心经理安排评估面谈。由中心经理组织各职能部门负责人连同区域经理 （主管）进行深度沟通，针对考核

14、表中出现的问题进行评估，征询区域经理 （主管）对评估的意见和区域经理（主管）的奋斗目标，并要求区域经理做出下月度考评实现目标的承诺。六、区域经理考核与年度提成统筹为保证绩效考评的相对公平、公正性，区域经理的月度绩效排名采取屮 心内部按时间序列从相对比排名制。行政助理将屮心经理最后审核区域经理（主管）绩效评估汇总表存 档并捉交体系支持部屮心绩效考核主管。总部将备档屮心区域经理考核成绩, 并作为06年度区域经理责任制中中心统筹的制约项。第二部分销售代表月度绩效管理一、销售代表职位设置的目的为了满足三四级市场开发的需要，确保销售年度销售规划的顺利实施，国内 营销公司在实现组织结构扁平化、管理重心和市

15、场开发重心下移的前提下，在各 产品管理中心下属区域设置销售代表岗位。二、销售代表月度绩效管理流程三、销售代表月度绩效管理操作指引（1）齐产品管理小心经理需按销售代表月度绩效管理细则部署数据收集、分析 工作，并在定期进行的绩效而谈小沟通行动管理以及拜访反馈内容；（2）区域经理、区域主管需主动进行销售代表周拜访记录及反馈表的填写 指导，每周初收集上周销售代表周拜访记录及反馈表，并指导销售代表进行 经销商反馈意见的处理；（3）小心经理对于销售代表周拜访记录及反馈表进行事后监控，由行政助 理每月定期开会时向区域主管及区域经理收集。（4）屮心经理随机进行销售代表周拜访记录及反馈表的拜访效果反馈抽查 工作

16、，并在此表格小完成相应填写；（5）行政助理根据产品管理中心月度销售代表行动管理表，于每月月初收 集销售代表上报行程天数；（6）行政助理根据产品管理中心月度销售代表行动管理表进行相关人员的 考勤及数据统计，并完成表格制作提交中心经理；（7）行政助理每月5 f1前整理完毕各项数据、表格，并mip电邮产品管理 中心月度销售代表行动管理表至体系支持部，将销售代表周拜访记录及反馈 表在中心存档，体系支持部将不定期进行抽检。届时将给中心进行考核；!1!销售代表报表管理规定销售代表每周必须冇四天以上时间在零售网点，听取消费者的意见，观察搜 集竞品的动态，并对终端导购人员进行指导；销售代表每周一必须向屮心行政

17、助理捉交上周周报，周报内容包括：本周内 所做的重点工作记要，各零售网点的销售情况统计分析，客户周捉货量、打款金 额、竞品信息分析等（样表见附件）；每月按时回屮心参加例会（各屮心可根据实际情况另做安排），并对每月的 工作做一个全而的总结，内容应包括本区域月度销售、推广、售后、终端状况和 问题。第三部分中心职能支持员工月度绩效管理一、中心职能支持员工的范畴现阶段，产品管理中心职能支持员工为产品管理中心各职能模块的在册美 的员工。具体为财务模块：稽查助理；终端模块：终端主管、推广助理；售后模 块：技术培训管理员、投诉处理管理员、结算审核员、冋访员、配件核算员、 售后司机；职能支持模块：行政助理、售前

18、司机；销售支持模块：工程机管理员、 销售计划管理员、物流管理员。06销售年度，工程机管理员的考评纳入职能支 持模块，物流管理员暂由总部计划物流部单独考评。二、职能支持员工考核流程示意图三、职能支持员工月度考核表填写指引1、工作业绩部分1、工作内容：每月需要完成的工作计划项目，可以针对不同岗位按 实际工作情况选择工作计划项目数量，但不得少于4项。2、考核标准：一般包括两部分内容： 完成吋间：本项工作完成的具体时间，要求明确到具体的月fi,严禁 使用“月底”、“月末”、“全月”等模糊字眼; 完成质量：本项工作所要达到的目标或结果。对于月度常规性工作（物 料管理、零配件结算等）视完成效果评定。3、分

19、值：每项工作所占比重，自设分值所冇值相加和为100。分值大 小综合代表本项工作重要程度、难易程度、工作量大小等因索。4、职能经理评分：作为职能支持员工月度绩效考评的原始成绩，由 相应职能经理根据考核标准进行考评。5、中心经理评分：中心经理对准各职能模块，根据各模块月度工作 实施开展情况给出相应评分6、评分标准参考系数工作计划按时完成并且完成质量较好得分系数为1.0按吋完成但与廿标有偏差的得分系数为0. 7-0. 9延迟完成但效果较好的得分系数为0.7-0. 9未完成的系数为0.57、职能支持员工月度绩效成绩确定曲各模块员工考评的平均分和中心经理对模块的打分得出各模块的调校系 数，以次平衡各职能

20、经理打分标准不同的影响。每一名员工的月度绩效成绩等于 月度考评原始成绩与调校系数的乘积。2、行为表现及工作能力1、计划、协调能力：正确理解工作内容，编排工作计划的能力及在工作开展过 程中与其它部门、同事沟通，i办同办公的能力；通常冇如下几个级别： 优秀：20-18 良好：17-15 中等：14-12 一般：11-102、责任意识：严格遵守工作制度，冇效利用工作时间，忠于工作岗位，具冇高 度负责、敬业的精神，以饱满的热情投身工作。优秀：20-18 良好：17-15 中等：14-11 一般：10-83、合作态度：以协作精神开展工作，协助上级，配合同事；及时与同事及i办作 者取得联系，使工作顺利进行。优秀：20-18 良好：17-15 中等：14-12 一般：11-104、自我学习：对新工作任务持积极态度，积极努力改善工作方法，及时整理工 作成果，为以后的