五星电器采购管理研究

1、ie卜 9tte i«i贍田皿直姿1.l1全球一体化的趋势随着国际贸易、internet技术和交通运输的迅猛发展,全球竞争环境日益激烈, 多品种、中小批量、快节奏、个性化需求、高质量和低成本已经成为企业生产经 营活动的发展趋势。在这种形势下，企业为了适应极度复杂的全球性社会生产的需 要，不断探索新型的生产与经营的组织管理模式。这种模式要求企业以系统的观念去 重 新看待整个供应链，实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息 流和资金流的一体化管理”建立新型的供需关系.以确保整个供应链低成本高效能 的运作。顾客完全满意、全面质量管理、货物的总成本（系统成本）最低、持续改 进、

2、压缩时间、世界范围内的竞争、对价值增值业务的关注、环境问题这些都是 今天的经理面临的挑战。企业需要供应商的支持才能实现其目标和战略。离开供应 商，企业将无法生存。并且,企业也不可能比供应商做得更好,因为任何企业的核心 竞 争力不可能表现在生产经营的所有方面，顾客、员工和供应商应该被同等的认真 对待的观念已经越来越得到高度的认同,而且在理论和实践上都有了很大程度的创 和贡献。1.1.2零售业在供应链体系中的位置的变化供应链的概念最先是针对大型制造企业提岀来的,而在20世纪60年代之前, 供应链也一直以制造业为主导。这样，零售商在供应链中只能处于从属角色,处 在依附于制造业企业的从属地位。零售商所

3、销售的商品，由制造商设计，再经过批 发商的中间转手，而消费者处在被动接受的地位。在这种情况下,零售商只是制造 商产品流向市场的通道，根本就无法遵从自己的商业理念。2 经济的发展，卖方市场向买方市场的转变，使得企业经营所面临的环境有了巨 大变化。以往在整个供应链中处于弱势地位的零售企业直接面对市场”能对消费 者的需求及时做出反应，逐渐掌握了供应链的主动权。日本以及其他发达国家自20 纪60年代以来，零售业都有了一些变化。最显著的是大型零售企业的发展成为不 可抵挡的趋势。而在这些大型零售业中，大多数零售企业都开展连锁经营。这是因 为随着零售企业经营品种的增加，仅单一店铺完成商品的进货和销售很难提高

4、企业的利润”也很难真正实现规模化发展。店铺数量过少必然造成单个品种的进货量很 低，这样商品多品种经营越是发展，就越会产生较高的物流费用，加剧零售企业的负担， 实行连锁化经营,每个品种的进货量和物流处理量大大提高，便于企业通过集中 的物流管理，降低单位产品的经营成本，所以，连锁化发展已经成为零售企业大 发展的特征之一。同时,零售业借助连锁化的发展也使得企业的规模和实力大为 增 强。20世纪80年代,制造商与零售商之间的冲突和矛盾加剧,在一定程度上削弱了 企业竞争力。在美国，由于零售业形成了完备的信息网络，拥有了信息上的优势, 整个流通产业的供应链主导权完成了从制造商到零售业的转移。这个时候，在决

5、 定顾客需要什么方面，零售业处于比制造商更为优越的位置。零售商处于最接近消 费者的一环，它可以通过市场销售的反馈，最先了解到消费者的真实想法。在21世纪，供应链中的零售企业依靠知识与创新能力取得主导地位，零售业供 应链的运行将不再遵循从制造商到消费者的顺序，而是由零售商带领着供应链上 的其他企业一起,从消费者的愿望、需求、生活方式出发”并通过先进技术的运用, 把节约下来的钱转移给消费者，达到多个企业与消费者的共赢"。所有这些都 极大地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。越来越多的零售商取构筑一条以自己为领导者的供应链策円口 o同时制造业的生产经营模式也发生了变化,由原

6、来的推式经营(push marketing )转向拉式经营(pull marketing )； 这样供应链也从推式供应链向拉式供应链转移。推动式供应链企业根据顾客需求预测进行生产,然后将产成品推向下游经销商, 再由经销商逐级推向市场。在推动式的情况下供应链分销商和零售商处于被动 接3受的地位,企业间信息沟通少、协调性差、提前期长、快速响应市场的能力弱、 库 存量大，且往往会产生供应链中的存货量逐级放大的效应(所谓牛鞭效应)。 拉动式供应链通常按订单逬行生产，由消费者需求激发最终产品的供给，制造 部门可以根据用户实际需求来生产定制化产品,降低了库存量”缩短了提前期, 能更好满足消费者的个性化需求

7、,可有效提高服务水平和市场占有率。图1推式供应链与拉式供应链的比较推动式供应链拉动式供应链制造商以库存、过去绩效为计划根据分销中心库無卜货手工开具和处理订单分销中心根据仓库库存（安全库存水平）和历史预测订购点交易、促销和预购手工订单、手工处理信息零售商以货架库存和预测订购点促销、推销商品手工录入所需商品消费者选购所推销商品对不符合的商品抱怨消费者按照自己的想法设计商品通过电话、传真或登陆零售商、制造商的网站订购零售商pos数据采集永久性库存检查利用edi技术自动补货分销中心自动补货交叉运输edi服务制造商根据pos数据和产品需求为动力的预测条码扫描器和标签41.2选题意义及目的五星电器是国内最

8、早实行家电专营的连锁企业之一，2006年5月与全球最大的 家电连锁企业美国百思买实现合资，2009年2月成为百思买独资公司。 五星电器作为国内优秀的家电连锁企业，经过十年的快速发展，在实现合资之 后会将企业带向何方?本文希望通过对五星电器采购管理的研究，在探索采购管 理变迁的同时，希望对国内零售连锁企业也有很好的借鉴作用,也希望能从采购管 理理论和实践的角度起到启示性作用。1.3硏究方法与论文结构本文主要采用实证研究方法，结合定性及部分定量的数据分析,对案例企业采 购管理的发展历史、现状、存在问题及对策等因素进行分析研究和归纳总结。 论文共有5章,结构安排如下：第1章是序言，对选题背景及采购在

9、供应链中的作用做了阐述；第2章对连锁企业商品采购管理的相关理论做以综述作为全篇的理论分析框 从架；第3章对五星电器采购管理发展历史、组织系统现状、采购管理现状做以介绍， 并从中归纳出采购管理存在的问题；第4章重点分析了五星电器采购管理对策及措施；第5章对本文的分析硏究进行了全面的归纳总结，指出本论文存在的不足和供 行业内其它企业可以借鉴之处。5第2章?连锁企业商品采购管理理论综述？2.1连锁经营的概念及特征连锁经营是当今世界上最富有活力、发展最快的一种经营方式和日趋现代化的 组织形式,迄今已经有130多年的历史。它是通过企业内部分工或企业与企业之 间的分工协作，以提高零售业的组织化水平,获取竞

10、争优势的经营方式。连锁商店 则是这种经营形式和组织形式的存在方式。连锁商店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售企业，在核 心企业（总部）的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动、实行集 中采购和分散销售的有机结合，通过规范化的经营，实现规模经济效益的联合体。 这个体系的成员为消费者提供相同的产品和服务，在商品的采购、酉8送、促销方面 采取集中化的做法，连锁商店的成立改变了单个商店单兵作战，在经营、管理、组 织上小而全"的低水平分工、低效率营运的局面，实现了多个网点的合成作战，形成了经营、管理、组织上的高水平分工和高效营运。(1) 连锁商店在概念上具有鲜明的一致性

11、。即：经营理念的一致性企业识别系统及经营商标的_致性商品及服务的一致性经营管理的一致性连锁商店就是在上述四个一致性的前提下，形成专业管理及集中规划的经营组 织网络，利用协同效应的原理，使企业资金周转加快、议价能力增强、物流综合 配套,从而取得规模效益”形成较强的市场竞争能力”促进了企业的快速发展。(2 )连锁经营的基本特征连锁经营企业之所以在激烈的市场竞争中取得了良好的经济效益，最本质的原 因是实现了规模经济效益。连锁经营使得先进的营销技术可以在众多的店铺大规 模6推广而获得技术共享效益；使投资的成本和风险可以在众多的店铺得到均摊,从 而降低单位商品的成本获得较高的比较效益。连锁经营的基本特征

12、主要体现在如下 几1=1标准化的经营管理 专业化的经营管理 集中化的经营管理 简单化的现场作业(3) 连锁经营的优势规模优势价格优势专业化优势信息优势连锁管理优势企业形象优势(4) 连锁经营的主要类型正规连锁rc特许连锁fc自由连锁vc2.2采购在价值链中的作用采购在传统意义上是企业为了使经营活动能够顺利开展”并满足消费者对产品 和服务的需求而从事的物料、零部件或产品的购买行为。具体来讲，企业提出采 购需求、选定供应商、谈妥价格、确走交货及相关条件、签订合同,并按要求收货 付款的过程。根据迈克尔波特的价值链理论，采购是企业价值链的重要支持活动。 所谓支持活动是指支持价值链基本活动，而且内部之间

13、又相互支持的活动，基本活 动是直接创造价值的活动，而支持活动本身是不创造价值，或者本身不具备增值能 力,7但是他对基本活动的增值提供必要的保障和支撑。图2企业内部价值链但是,随着现代企业经营的不断发展,特别是供应链管理的发展，使得原来不 属于增值活动的采购具备了增值能力，并且在企业的产、销、物三位一体的管理 中发挥着举足轻重的作用，这种变化与发展主要是由于企业生产经营方式由按库生 产(make to stock )到按单生产(make to order)到按单设计生产(engineer to order)的变革而致；零售业与制造业的采购在本质上是相同的,而且零售业中所采购商品的成 本在企业总成

14、本中要占更高的比重。社会的发展，消费者需求的不断变化导致零售 业在供应链体系的位置也由丛属变为主导。采购对公司的直接和间接的作用使得采购在公司的地位提升到战略高度。采购 作为公司价值链中的重要环节不仅仅体现在其强大的议价能力,它还影响着价值 链中的其他环节。采购与供应职能的作用可以用几种方式来描述。首先可以用两个标准来衡量绩 效：一种是运作性的标准,它以避免故障为特征；另一种是战略性标准,它以利 用机会为特征。运作性标准是以避免故障来衡量的。当采购职能不能满足最低程度的期望时,采购变动会给企业中的许多方面带来不便。不使用的质量、错误的数量以及供货 延迟等都会给产品或服务的最终使用者带来生活上的

15、烦恼。这是最基本的也是最明 显企业基础设施人力资源管理技术开发采购部物流内产生运作部物流外营销销售服务8的，所以人们把无投诉当作评价采购绩效良好的标准。问题在于,一些用户 从 来没有期望更多z因此一旦遇到麻烦，它就不会购买这种产品或服务。采购的运作是指与传统采购相关的日常交易的运作。通过使交易规范化和自动 化”这种运作可以得到优化和合理地组织。这就可以使采购经理腾出时间来关注 战略性问题，采购战略主要涉及采购管理的整个过程、与企业其他部门的关系与互 动、外部环境以及最终用户的需求等。衡量采购绩效的战略性标准是采购部门对企业目标潜在的直接和间接作用。大 多数采购经理认为,采购部门通过提高其他部门

16、的绩效所发挥的潜在的间接作用, 运远大于其直接作用。(1)直接作用：利润杠杆效应假设有一家企业，在购买原材料、用品或服务时,通过改进采购方法，从付给供应商的金额中节省了 10万元，这10万元直接进入损益表中的利润(税前)。 假设 同样的这家公司又销售了价值10万元的商品，并假定税前的利润率是5%，那么, 销售的这些商品只增加了 5000元的利润，由此可见采购的价值。资产收益率效应 作为衡量绩效的一种方式，企业正越来越重视资产收益率，图3给出了标准的 资产收益率模型，并且较现实的假定了存货占总资产的30%e如果采购成本减少 10% ,那么存货资产总额将减少10% ,实线框内的数字表示达到10%的

17、资产收益 虚线框内的数字显示的是总采购成本减少10%后的数字，最终产生一个新的20.6%的资产收益率，这个更高的目标对于很多公司而言是可以实现的。9 图3资产收益率模型图3备注：(1) 存货约占总资产的30%采购占总资产的50%(3)假定采购成本减少了 10%(2) 、采购职能的间接作用可以来源于很多方面：采购部门信息源的作用；采 购对效率、竞争地位以及企业形象的影响；采购领域提供的管理培训；采购在制 定管理战略和社会政策中的作用等等。信息源的作用采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。主要包括价格、 产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息。这些信息对企业中其他许 多部

18、门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系可能对营销部门大有用 处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态、即将来临的破产、提升和任4口卩销售额1000000总资产500000存货150000投资周转率2销售额1000000总成本(2 )950000利润50000销售额1000000利润率5%135000 485000 收益率 10%2.06900000 ( 3 )10000010%20.6%-10以及当前和潜在顾客等方面的信息，对营销、财务和高层管理部门都有一定的意 义。由于直接与市场接触，采购部门独特的位置可以广泛地收听到各种信息。对效率的影响采购部门运作的有效性将反映在其他部

19、门的运作上。当企业的会计体系不够精 细，不能发现由于采购决策失误而造成的效率低下时，实际情况往往如此。当采 购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准供货时，可能会造成不良品的升高 或返修成本增大z此外还会产生过多的直接人工成本;如果供应商不能按既定计划 送货，会造成顾客的流失。对竞争地位和顾客满意度的影响如果企业不能在顾客需要的时候,按照要求的质量、以公平的价格提供产品或 服务，那么企业就没有竞争力可言，对于提高顾客满意度和追求不断改进的企业 目标，供应部门可以做出很大的贡献。对企业形象的影响采购部门的行动直接影响到公共关系和企业形象。如果不能以商业态度对待现 有的和潜在的供应商，他们就会对

20、整个企业形成不良看法，而且还会把这种看法 传递给其他公司。这种不良形象会对采购企业产生负面影响z从而使其无法获得新 交易”也找不到更好的供应商。如果采购部门制定合理的政策并且公平地实施这些 政策，就会增加公众的信任感培训基地采购领域也是培训新经理的一个优良基地”可以使他们很快了解企业的需求。在不确定条件下，决策可能会产生严重的后果，这种压力可以用来评价个人承担 风险和责任的能力和意愿程度。与各级各类部门的接触可以协助其制定事业计划， 并且对其在企业中的升迁也很有帮助。2.3采购与商品品类管理品类管理是分销商或供应商的一种业务过程,通过把品类作为战略业务单位进11 行管理，有效地满足顾客需求，从

21、而提高分销商或供应商的品类效率和赢利能力。 尽管分销商和供应商有各自独立的经营战略，他们也能够通过合作来了解并满 足消费者需求，并从中获利。在品类管理中，分销商与供应商的合作是指一个分 销商与一个供应商，通过联合制定并实施战略导向的、基于财务分析的品类计划， 改进各品类的业绩表现以使合作的双方均有利可图。要成功地实现品类管理,必须 发展新的经营战略，建立新的组织结构。企业的经营者还需要转变经营观念，从追 求最小成本”转变为追求在低系统成本条件下增加顾客价值。战略导向的品类管理需要一系列重要的辅助因素：扫描数据的完整性、edi、连 续补货和价值链分析/基于活动的成本控制,许多辅助因素与信息有关，

22、因为供应 商与分销商的合作包括相互交换顾客需求信息,这样需要频繁而准确的数据交换, 所以信息技术变得十分关键。品类管理的优点：每家商店更高的品类销售额和更高的总销售额会提高分销商的市场份额，增加 品牌销售量并提高供应商的品牌份额。提高系统总效率”加快供应商和分销商的库存周转。分销商可获得更多的品类商店利润，供应商可获得更高的品牌利润。提高对客户的服务质量(不仅是供应商对分销商，还包括分销商对消费者)；很 少岀现缺货情况。提高营销效率。供应商可获得机会通过成功的促销来提高营销活动的投资回报 率,分销商则可获得提高广告效率的机会。更高效的分销商供应商关系。双方通过互相合作，关注顾客价值的传递，从而

23、 减少冲突”促进双方战略性的对话。提高新产品的顾客价值，提高分销商和供应商的资产收益率。品类管理实施的关键要素： 最高管理层必须制定并实施良好的企业发展总战略,包括企业的任务、长期目 标(如财务、营销、公共关系等领域的目标)以及实现各种目标的努力。建立合适的品类管理组织结构以提高品类管理的效率和效果。要求综合传统的12 购买和商业功能，并确走合适的品类管理指标,如资产收益率等。然而，分销商 还需要确定各品类间的沟通方式以及提高广告、信息技术等领域回报率的方式，同 时/还必须各职能经理与相应的供应商的合作方法。品类的确定必须以消费者需要为基础，不能基于分销商的组织结构或分销方式。品类确定后,关键

24、要建立一套标准化的品类检查程序以达到如下目标：(1) 确定该品类的角色(2) 分析该品类的当前情况，包括长期使用的指标，如销售额/平方米、利润额/平方米、月艮务水平、销售额和利润额/单品等(3 )确定营销、购销战略(4 )确定实施品类管理的各种策略,包括分类、位置、定价、促销等计划(5)考核业绩并及时反馈信息以进行适当的调整。图4品类管理流程标准化的品类检查程序的八个步骤见图4 ,其中品类定义的目的是确走组成该品类的产品以及该品类的细分；品类作用主要考虑顾客、分销商、供应商和销售地 点i基于跨品类分析来确走品类的角色；品类评价是根据顾客、分销商和市场信息来 分品类记分卡的作用是确定品类的目标或

25、分析该品类的子品类、细分品牌和单品类商品类别的走义商品类别的作用商品类别的评价商品类别的记分卡 商品类别的战术 计划的实行 品商 别再评类13商品类别的战e等级，对得分卡进行走性和定量测量；品类战略是为该品类制定营销和产品供应 战 略,有必要的话，还应包括店内服务战略；品类战术主要是确定最佳的品类分类、 定价、货架位置、促销和产品供应策略；品类实施要求企业制定并实施书面的经 营计划,实现分销商和供应商确定的品类目标和品类战术。既然供应商有能力了解有关品类、市场和消费者的知识和信息,分销商满足消 费者的能力就应该通过与供应商合作而进一步加强。对于互相合作的供应商和分销商来说,成功实施品类管理的关

26、键要素包括:(1)最高管理层的支持和参与对发展有效的供应商分销商关系举足轻重,这一过程包括双方高层管理者之间的沟通及建立共享的战略计划。最 高管理层还要相互探讨对结果的预期，并在衡量成功的标准上达成一 致。(2 )双方共同关注消费者的需求。(3) 供应商和分销商双方共享有关消费者行为以及对方内部系统的信息。(4) 双方必须建立通畅的组织结构以加强沟通z避免官僚主义的办事程序 带来的拖拉。2.4沃尔玛的商品采购管理沃尔玛是排名世界五百强首位的连锁零售企业,关于它的基本情况本文不作介 绍，仅就商品采购管理方面的内容作以探讨，因为它在商品采购管理方面的先进 的 技术和方法代表了目前和未来商品采购管理

27、的方向。2.4.1流程的高度信息化沃尔玛自1969年便开始进入计算机时代，1977年完成了整个公司的计算机网络 化配置，1979年位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，1983年 花费2400万美元与休斯公司合作制造的通信卫星发射升空实现了其全球的高度信息化的14战略布局：通过该系统可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并 为每一种商品保存长达65周的记录、总部的决策通过卫星系统可以实时传送，可以 及时采集商品销售、存货和订货信息并对复杂配送系统的跟踪等,1981年引入商品 条码和电子扫描器。在采购方面，80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（edi） 与供应商建立自动订

28、货系统,通过计算机联网z向供应商提供商业文件z发出采 购指令,获取数据和装运清单等；同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。 到1990年，沃尔玛已经与他的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交 换。沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，真正实现了自动订货, 这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信 息，包括商品规格、款式、颜色等细节，最快的时候，从发岀订单、生产到将货物送 达商店，总共不到十天。信息化的采购流程也避免因为采购人员的调动和流失给企业造成的客户资源、信息等方面的损失。2.4.2与供应商的战略合作沃尔玛与宝洁的合作可以看作厂

29、商通过战略合作达到双赢的典范,二者共同开 发的商品品类管理已经在全球得到推广。沃尔玛与宝洁1987年开始合作成立产销战略联盟，并共同开发了 cpfr协同规 划、预测和连续补货系统。公司之间的接触由原来的传统采购人员对传统销售人 员的点对点的接触转化为面对面的接触：15图5沃尔玛与宝洁战略合作前后的接触对比沃尔玛对宝洁的信息提供包括：早晨四点后可以检索全球4000多家店铺零点以前的所有数据。数据查询的时间长度可以在104周以内。数据分类包括会计（返利资料、支票信息等）、物流（配送装载指令等）等内容。 商品信息分类包含：item （按质地、尺寸等分类）stores （按店铺、地区等分类） time

30、frame（按日、周、月等分类）measure（退货、库存、预测等规程）等。这种合作模式大大减少了流通环节，降低流通费用和相应的成本，减少了所谓 ”牛鞭效应”的不良影响。该模式对沃尔玛的绩效：交易成本的削减；在库成本和风险的压缩；因为无纸贸易而产生的间接费用的 削减；人员整理、再配置等人理费用的下降；多环节流通费用的削减等。该模式对宝洁的绩效：交易成本的下降；企业营销计划的制定和实现成为可能；通过自动订货系统使 削减在库成本和风险的努力成为可能；由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生 产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格波动 而传统采购人传统销售人副总裁商品策划品

31、类主管品类担当店铺营运 市场营销 物流 金融 信息 副总裁business developmen品类开发品类担当零售营运市场营销 物流 金融 信息16 产生的机会损失；由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。2.4.3内部采购人员的管理廉洁诚实。是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉 洁诚实声明”以后还要经常进行廉洁诚实培训”特别是要求采购员一定要诚实。 如果接受了: （1）必然使供应商成本加大”最终反映在价格上；（2）采购员会 受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4 ）违背国家和公司规定。 所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司

32、做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工, 同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查k /专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。 2.5家电连锁采购竞争态势分析利用安德鲁斯提出的swot分析方法，结合目前国内外关于家电零售连锁业的各 方面影响因素，以及我国家电市场的实际情况，对当前国内家电零售行业所面临 的优势、劣势、机会与威胁等方面进行分析，通过分析找到目前存在的主要问题。17图6家电连锁采购竞争环境分析()优势1 品牌认知。品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值,而且能为企业创造

33、价值。连锁企业品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种 感性印象与理性认识的总和。国内大型家电零售连锁企业在国内市场上经营悠久， 有些已经成为我国驰名品牌，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形 象,这无疑使其在竞争中拥有极大的优势。2. 店面资源。目前国美在全国一共开设近1000多家门店，在全国一级城市的布 局已经完成；苏宁也已经在全国开设800多家门店，这些门店不仅仅在销售方面 给家电零售商们带来巨额利润,在宣传方面也起到很好的效果。大量的直营门店与7t3善的销售渠道也是国内家电零售商应对国际大型家电零售商入侵"的最有力武 器之一。3. 消费者认可程度。多年的经营给企业带来了

34、_大批忠实的顾客z这些顾客由 优势(strengths)品牌认知店面资源消费者认可程度规模经济便利性劣势(weaknesses )-产品与服务差异化性价比供应商战略联盟-物流等后勤工作挑战(threats)夕卜资家电零售连锁企业国家的相关政策家电厂商自建渠道机遇(opportunities)我国经济持续健康发展-家电消费市场潜力巨大行业规律彰显潜力18于多年在国内家电零售连锁企业享受到了优质的服务，所以在以后购买家电的时 候，他们还是会将国内的家电零售企业作为首选。所以如何提高目标顾客的忠诚度是 国内家电零售连锁企业面临的重要工作。4. 规模经济。家电连锁业高速的发展扩张实质上是连锁业作为一种

35、经济业态的 胜利。大量的零售终端大大的提高了其销售额，随着销售额的不断提高，能够带 来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接带来同消费者利益 息相关的零售价格的降低,从而吸引大量的顾客。5. 便利性。消费者在家电零售连锁企业中可以迅速找到自己想要的商品,而且还可以享受到优质专业的服务，如有关产品的知识以及使用注意事项等，在专业 零售连锁企业都可以获得满意的答案。慢慢地消费者在零售连锁企业购买的主观意 向已经形成。(二) 劣势l产品与服务差异化。产品与服务在满足了消费者最基本需求的同时应具有鲜 明个性，这是一个品牌得以存在的基础，也是产品与服务提高知名度的基础。如 果供应商进行产

36、品差异化设计,个性突出的品牌将更容易为目标客户群体所接受。2.性价比。消费者购买产品都追求最适合的质量和最低的价格，以获得最优的 性价比。目前国内连锁业与外资连锁业在这方面差距甚大。我国家电连锁业由于 起步晚”应该更加重视成本降低战略”同时提高服务质量。3供应商战略联盟。零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为 后盾的企业链之间的竞争；没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰,国外的零 售商都拥有合作供应商的支持。而国内家电零售连锁业与各自供应商之间的关系矛 盾重重，经常兵戎相见。这直接影响着国内家电零售连锁业的销售能力与核心 竞争力。4.物流等后勤工作。各大家电零售连锁业不论是实行外包

37、还是自建物流公司， 普遍存在物流送货时间比较长，由于搬运工人素质不高而导致野蛮搬运现象 也时有发生z最后造成顾客的不满从而引发各种投诉”降低了顾客满意度。（三）机会191 我国经济持续健康发展。随着我国经济快速的发展,人民生活水平不断得到提 高。市场是由有某种需要的人、为满足某种需要的购买能力和购买欲望所组成。 我国市场容量比较大，由人们收入增加而转化的购买力是销售的基础。我国经济的 持续健康发展，为家电的销售打下坚实的经济基础。2.家电消费市场潜力巨大。随着人们生活水平和可支配收入的不断提高，人们对 家用电器的购买欲望也越来越大。再加上科技不断发展” 一系列新家用电器的出 现也刺激着人们的消

38、费欲望。因此，在最近的十年里家用电器的需求还将处于稳定 上升的过程中,如何把握住这一机会z不断地提高销售额和盈利能力,在激烈的竞 争中获取最大的利润是各大家电零售商所关注的焦点。另外，目前国际大型家电零 售连锁企业还没有在中国正式开设卖场进行销售。国内的家电零售企业应该把握好 这一段宝贵的时间，加强自身的规模建设和核心竞争能力的建设,从而在与外资品 牌的竞争中占据更加有力的条件。3.行业规律彰显潜力。从家电零售连锁行业规律可以看出我国家电零售连锁业高 速发展并将会持续不断发展；从我国家电零售连锁业销售数据显示,我国几家大 型家电零售连锁企业销售额占总体的比例远低于发达国家。这一现象为国内家电零

39、 售连锁业提供了发展空间；另外一大批小型的、地区性的家电零售连锁企业将会消 失或被兼并，市场份额的绝大部分被少数大型家电零售连锁企业所垄断。（四）威胁1.外资家电零售连锁企业。随着我国加入wto后，零售连锁业开放的日期也越来 越近。一大批势力雄厚的国际家电零售连锁企业已经加快进入我国的步伐。如世 界上最大的家电零售连锁企业百思买已经在上海选好其在我国开设的第一家店面的 地址并且收购了国内家电零售连锁四强的五星电器,五星电器的全国近200家门店 为百思买进入中国市场提供了便利。两者的结合也给国内的国美与苏宁等大型家电 零售连锁企业敲响了警钟，只有自身具有相应的规模,才能在激烈的竞争中保持自 己的

40、独立性。2屆家的相关政策。2005年11月，商务部发布零售商与供应商进货交易管理 办法（征求意见稿）o此次征求意见稿共有38条，对于争议已久的进场费、 账20期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定：零售商应当将所收取的促 销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先 征得供应商的同意;供应商不同意的”零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协 商一致再订立合同。同时，规定了零售企业不得向供应商变相收取"的费用条目， 包括：续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。很明显零售商与供应商 进货交易管理办法（征求意见稿）的实施限制了家电零售连锁企业对供应

41、商的种种不合理的收费要求,对今后零售商与供应商之间的利益分配指明了方向。3.家电厂商自建渠道。随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场, 家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体，而是开始走向矛盾的双方。连锁 渠道之间各种各样的促销战、价格战，严重扰乱了厂商的销售战略。一些连锁渠道 在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格 体系。而厂家虽然通过连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降低，使得本 来利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。效益的大幅下降及与连锁商们合作经营成本 的不断提升,使家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制， 抑或至少是增

42、加与连锁商谈判的抗衡法码，假以时日会变成现有家电零售商的潜在 竞争者。综上所述，三大挑战将使家电零售连锁企业传统以压榨生产商、供应商获取利润 的方式将越来越难，关注商品、提升内部经营水平将成为未来经营方向。家电零 隹连锁企业不断适应市场变化，未来持续发展的空间巨大,越来越受到消费者认可。21第3章?五星电器采购管理的现状与问题？3.1公司发展历史3.1.1门店发展历程(1) 江苏省内发展之路1998年12月18 b z五星电器在江苏南京正式成立，正式从江苏五交化公司转 制成为民营企业,注册资金100万元。由于江苏五交化公司从1989年就开始介入空调业务,到1998年底共代理格力、 美的、海尔、

43、春兰、三菱电机、三菱重工、大金、aux、lg、新科等十多个中外 优秀品牌。因此最初成立的五星电器主要做空调批发经营业务，兼做部分零售业务。 1999年下半年，五星电器在苏皖两省发展空调加盟连锁店，吸纳下级分销商到 五星批发空调、巩固批发业务，到2000年底，五星电器已经在苏皖两省建立了近 70家空调加盟连锁专卖店，跻身中国连锁排行榜。2001年4月18日，五星电器开设了第一家专业家电卖场一山西路大卖场，从空 调代理批发商正式走向了经营全品类电器的综合零售店。2002年4月，第二家大 卖场镇江大卖场开业，标志着五星电器连锁之路正式起航。2002年5月9月，苏 南区域常熟店、昆山店、江阴店陆续开业

44、，12月，苏北区域的淮安店开业。2003年12月27日，五星电器拿下新街口原金贸大厦1-3f,成立新街口旗舰 店，在中华第一商圈新街口打破了原来家电零售业相对垄断的格局，进军新街口 商圈是一个企业实力的象征，在新街口商圈稳稳地取得一席之地更是成功的标志。 新街口门店的开业标志着五星电器在江苏省内已经建立了家电连锁领先者的地位。(2) 全国拓展之路2003年10月，五星电器进军安徽合月巴，成功开出天辰、龙图两家门店，这是五 22星电器跨省发展战略的开端。2005年，在苏皖市场打开局后，五星电器发动了猛烈的一轮进攻，从区域连锁走向全国连锁。4月21日，青岛，五星电器宣布收购青岛家电连锁第一品牌青岛

45、雅泰电器有限 公司，缔造了 家电连锁收购第一案 o 4月23日，成都，八宝街卖场开业。6月24日，关b州，亚细亚卖场开业。6月25日，杭州z文三店卖场开业。8月23日，昆明，大观店卖场开业。截至2005年10月1日，五星电器在全国的门店数量超过了 100家z遍布江苏、 安徽、浙江、山东、河南、四川、云南7个省份，初步完成全国连锁的布局攻略。(3 )百思买合资2006年5月12日，五星电器正式宣布五星电器与百思买合资成功,成为一家与世界500强结盟的中外合资企业，新五星注册资金9.45亿元人民币，继续以五星 电 器品牌经营。五星电器与百思买合资以后,百思买给五星电器带来了很多经营理念的变化，其中

46、最显著的三个方面变化是关注单店经营质量、关注顾客、关注员工。家电连锁行业在发展模式方面，传统的方式就是大范围的跑马圈地，在吸收了百思买的一些理念之后,五星电器发展思路更加清晰了,彻底摒弃了过去浮躁而 急功近利的发展模式，选择在企业的目标区域精耕细作。率先关闭了一些亏损门店, 并新开了很多有质量、有战略意义的大店。更为重要的是更加注重现有门店单店 运 营质量的提升,关注门店销售可比增长指标,通过各种措施提升门店经营质量。 在关注顾客方面,五星也借鉴了百思买优秀的经验，率先在五星电器门店推出家电顾问服务模式，打破了传统家电连锁模式客观上全部按照品牌产品导向 的销售模式，站在消费者角度向顾客提供整套

47、解决方案，打破了品类隔阂和品牌隔 阂，有效整合了售前、售中、售后环节。在门店改造方面更加注重消费者的体验感受,23很多大店的形象、氛围也更让消费者贴心。在关注员工方面，五星电器也发布了一系列规章制度，如带薪休假、免费体检”、"伙伴计划、 始逐步仓噺基金等，对员工更加尊重和重视，福利待遇开提高和完善,各层级的培训也不断增多。 门店发展过程152131164100938050100150 2002003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年图7五星电器门店发展过程3.1.2品类发展历程1998年五星电器成立之初,依托江苏五交化公司原来的空调业务,五星电

48、器主 要做空调批发经营业务,1999年底到2000年初z五星电器分别在徐州和无锡成 立了两家分公司，主做空调批发业务。2001年4月五星电器第一家家电大卖场开业之后，品类经营从空调品类拓展到 六大品类：空调、冰洗、彩电、音响、小家电、通讯。2002年10月16日，为了空调能够批零分开，江苏星普科技贸易有限公司 成立，主营空调批发业务。此举也意味着五星电器将花更大的精力拓展综合零售业 务。2004年1月，小家电品类分拆为白小、厨卫两个品类，2005年8月，数码品类 正式从音响品类脱离出来，成为与空调、冰洗等品类并列的专业品类。2007年， 音24响品类的独立发展走到了尽头，与影视部合并成为视听品

49、类。在10年的品类发展过程中，空调、冰洗、彩电、白小、通讯5个品类的发展比 较平稳，没有经历太大的变化，而音响、厨卫、数码3个品类的变化还是非常大 的,这也是和这10年消费者的生活水平、生活习惯变化息息相关的。音响品类在10年前就是家电卖场的核心品类，但随着彩电的功能强大，dvd及mp3、mp4等数码产品的便携化、普及化，音响在消费者的生活中已经越来越 边缘化，因此这个品类的发展走向萎缩也是势在必行。而厨卫品类是随着消费者住 房条件的改善、房地产行业的飞速发展而发展壮大的，在消费者生活条件越来越好 的情况下，消费者对厨房电器产品的需求也更高，从而促进了厨卫品类的发展，目 前厨卫品类的毛利率是所

50、有品类最高的。数码品类包含数码相机、摄像机、mp3、mp4、电脑及其它数码类产品，数码 品类的发展也是随着it行业的技术发展、电子消费类产品深入消费者生活而发展 起来的。家电卖场在前期飞速发展过程中,主要是以大家电为主的z也是近几年通 讯、数码3c品类才在家电卖场中扮演越来越重要的角色。目前通讯、数码3c品类在 家电卖场已经接近1/4的销售份额，但是毛率还是比较低的，家电卖场还是依靠 大家电品类的利润来弥补3c品类的经营亏损的。2003年品类占比30%16%25%9%4%7%9%2008年品类占比21%17%10%11%6%9%26%空调冰洗视听通讯数码白小厨卫图8五星电器品类发展过程25对比

51、03年和08年品类占比数据分析，变化最大的两个品类是空调、数码，空 调品类下降了 9% ,而数码品类上升了 7% ,冰洗、视听、通讯品类占比略有上升 1%o空调、数码的变化说明家电连锁正逐渐从以传统品类为主向3c品类逐步丰富过 渡。3.1.3组织架构发展历程从2001年4月第一家大卖场到2003年末五星电器自营卖场已经快速发展到28 家”五星电器一直实行的都是二级管理架构,即总部直接开设卖场、管理。但是 随着门店的增多、发展的加速，这种组织架构已经不能适应需求。设立分部，组建级架构势在必行。五星电器聘请汉彬洲咨询公司协助调整组织架构，进行erp系统升级，初步形 成了业务中心、营运中心、财务中心

52、、发展中心、服务中心、支持中心6大中心。 在总部管理之下的分部也陆续成立，到2003年末，南京分部、徐淮分部、苏南 分部、安徽分部4个分部都已经成立，浙江分部、山东分部、苏中分部在2004 年也陆续成立。在分部陆续成立之后,很多职能就从原来总部管理下放到分部来管理”订单权 限、价格权限、财务结算权限都由分部来负责，对门店的管理、开设也都由分部 推进。2003年8月，五星电器第一个分部徐淮分部成立，徐淮分部成立之初,分部管理运作等各方面没有任何经验和基础,同时苏北地区市场面临经济水平相对落后, 购买力小，发展环境欠佳等难题。徐淮分部不断完善组织架构和各种规章制度, 相继建立了明确的体系、流程。综

53、合管理部、市场部、业务部、财务部相继建立 并独立运作，各部门权职明确，大大提高了分部的整体能力。徐淮分部为五星电 器三级架构的建立做出了重大贡献。2004年6月，新成立的苏中分部首先推行三级 架构管理体系。2005年，五星电器三级管理架构建设进入新阶段，业务中心、企划中心、财务中心的权限进一步下沉,充分增强终端的活力与迅速反应能力。2005年8月末， 五26 星电器逬行了自成立以来最大的一次人事变动：业务中心有逾1/2的员工下到南 京、苏中、苏南等分部,充实分部的实际作战能力。此次以总部业务中心人员下沉到 部标志着五星电器三级管理架构体系已经全面实施。2008年2月，为了实现对门店的精细化管理

54、，五星电器公司在原来11个分部基 础上分拆为14个分部,对160家门店进行管理、运营。五星电器的三级管理架构在特定的历史阶段完成了特定的历史使命，在未来的公司发展过程中，组织架构是否还需要调整将值得探讨。3.2组织系统现状3.2.1门店现状门店是家电连锁企业最小的独立经营单位,探讨五星电器采购管理首先要从门 店现状硏究入手。五星电器发展到2009年，已经在7个省市开设自己的门店， 其中除了江苏、安徽、浙江省进入全省发展以外，河南、山东、四川、云南4个省只 在1-2个城市发展。而且门店的面积、销售额也非常不均匀，详细数据见下表le 表1五星电器门店分类统计按面积统计6000平米以上4000-60

55、00平米4000平米以下 门店数量25 43 96按城市级别统计省会城市地区市县级市 按销售额统计亿元销售5000万亿5000万以下 门店34 70 60门店数量40 58 66=五星电器门店的现状说明门店还参差不齐，给门店管理、采购管理都带来很大 难度，要实现对门店有效的采购支持、采购管理还有很大提升空间。273.2.2组织架构现状五星电器的组织架构是”三级架构”管理模式，即”总部一分部一门店”这种 组织架构是在2004年开始在五星推行的。1、总部组织架构图9总部组织架构示意图总部根据职能划分为8大中心,采销中心主要负责商品采购、供应商谈判工作， 营运中心主要负责门店销售、运营管理工作”品牌与市场推广中心主要负责促销 活动策划、品牌管理工作，服务中心主要负责物流配送、售后服务工作，发展中心主 要负责新店选址、老店维护工作，财务中心负责供应商结算、资金出款、财务管 理 工作,人力中心负责人员招聘、培训、绩效薪酬管理工作。作为家电连锁企业，相比传统制造型企业来说,职能更为复杂z员工的工作量、 复杂程度非一般企业能够比较。同时家电连锁行业的销售主要体现在周末和节假 日，对传统企业员工正常的周末双休对家电连锁企业的员工也是遥不可及的事情。 家电连锁企业在中国的发展也就是最近十年才快速发展起来，组织架构的职能 也在不