某某公司经营架构

1、*的经营架构和工作模式概 述国内运营的部门职责清晰的明确了该部门的工作重点和要求，*作为一个经营部门，需要搭建并明确部门的经营方式和资源，通过“管理、协作、指导”的方式凭借资源平台、政策平台、赢利平台以及可持续发展计划，形成相应的工作模式，并以此为原则履行机构所赋予的职能，达到机构所规划的目标。第一部分 资源平台*作为整个*机构开展市场营销活动的主体，在经营资源的配属应站在整个机构的层面上予以把控，充分运用整个机构所具备的经营资源。一、生产资源机构下属三大业务主体公司，分别是主营景观设计的*、主营城市规划及旅游策划的浩鉴、从事建筑设计和仿古建筑的浩盛，拥有数十人的专业团队，成员具备国家高级注册

2、策划师、高级工程师、高级旅游规划师、建筑师等职称，涉及城市规划、建设设计、景观园林三门一类学科，能独立完成城市规划、旅游规划、景观设计、建筑设计、古维等专业工作； 二、技术资源名 称等 级颁发部门证书编号旅游规划设计甲级国家旅游局旅规甲15-2007园林景观规划设计甲级重庆市园林局LA005建筑行业（建筑工程）甲级中华人民共和国住房和城乡建设部A150003654城乡规划编制资质乙级中华人民共和国住房和城乡建设部022024风景园林工程设计专项资质乙级中华人民共和国住房和城乡建设部A250002851文物保护工程勘察设计资质乙级国家文物局渝0102SJ0012建筑行业（建筑工程专项）设计资质丙

3、级中华人民共和国住房和城乡建设部A250002851建筑装饰工程设计丙级中华人民共和国住房和城乡建设部A250002851 机构具备数项行业顶级资质，可满足业主方多层次的规划与设计要求，具有完善的质量控制体系，并通过了ISO9001：2000质量体系认证。同时机构拥有数十人的专家顾问团队，涉及历史文化研究、文物保护、旅游资源开发及规划、城市规划、建筑学、人文科学、景观设计、植物生态学等学术领域，持续保证机构专业性和创造性的。三、财务资源机构具备完善的财务结算体系和财税资质，拥有独立法人资格，同时具备中小项目的投融资实力，为客户提供更为全面的服务；四、品牌资源重庆一流、西部领先、在全国具有相当的

4、行业影响力，近20年的行业积累，业绩遍布全国27个省市，成功案例数百件，作品获得的了行业领域众多嘉奖，得到了政府主管部门、行业专家及业主单位的广泛认可；五、市场资源机构拥有专业营销团队和分支机构，并在多个区域与诸多行业机构建立了长期的战略合作伙伴关系，市场触角遍布全国，能及时感知行业动态并获取商业机会。第二部分 政策平台政策平台是机构及其下属三大主体公司给予*为顺利开展工作的商务授权和资源投放，在政策范围内可自行运用相关的经营资源，保障*的可持续发展，以达到机构所设定的工作目标和要求。一、专业主体公司政策平台1、机构下属三大主体公司根据各自业务领域，授权*代表三大主体公司在指定区域开展相关业务

5、的经营活动；2、在经营活动中，三大主体公司根据业务进程及专业的需要，适时提供后台支撑，支撑形式包括派驻专业人员、提供业务资料、进行技术咨询和指导等；3、*及其分支机构所承接项目，由专业主体公司优先给予项目的生产保障和项目支撑；4、专业主体公司为*及其分支机构人员依据所属专业领域提供经营、技术、项目管理等方面的业务培训，并可提供相关岗位的适应性培训，以提高人员的培训效率及业务水平；二、机构政策平台1、*作为机构的二级业务部门，统一纳入机构的财务预算覆盖按年度部门预算给予经费保障，同时机构对于特别项目或事项还将给予专项资金划拨，确保相关工作的持续开展；2、*在拓展合作伙伴及新设立分支机构上，机构制

6、定有相应的指导原则和支持政策，在合作条件和资金投入上都给予政策性的保障和指导；3、为保障国内运营有效的进行国内市场布局和业务开拓，机构在品牌宣传上会根据需要制定相应的广宣方案及投放计划，为*及其下属合作伙伴、分支机构提供强有力的品牌支撑；4、对于具有重要战略意义或影响的项目，在故有运营模式之上机构可给予*特别授权，优先予以项目承接权，并牵头组织项目实施。5、为激励*及其下属的战略合作伙伴和分支机构人员的工作积极性，机构授权*制定相关激励机制，报机构董事会审核通过后即可实施；第三部分 赢利平台赢利平台是*作为一个经营单元体现经营价值的途径，直白的理解就是如何挣钱、实现盈利的手段和方法。根据*的经

7、营模式，可通过以下方式实现盈利：一、 内协项目的盈利方式定义：*或其下属分支机构作为项目承接方，并将生产任务及后续服务交由机构下属主体公司完成的项目消化模式。1、收入结算标准：*所承接的项目，根据项目合同的有效金额（去除特殊业务经费和税金），与承接生产任务的主体公司分配比例为2：8，即*提取20%作为运营经费，主体公司获取80%作为项目收入，用于成本支出和利润累计；2、费用承担原则：*承担项目前期的经营费用，包括*人员工资、补贴、差旅费、招待费等经营费用；主体公司承担相关生产费用，包括生产单位人员工资、提成、差旅、效果图制作、文本打印、税金等生产费用；3、如项目需要机构下属多家主体公司共同承接

8、生产任务的，第一承接主体公司依据原有分配模式与其他主体公司进行分配结算，*仅与第一承接主体公司依据上述标准结算；4、资金拨付方式：扣除相应税金后，到账划拨。二、外协项目的盈利方式定义：*及其下属分支机构作为项目承接方，项目的生产和后续服务由外协单位完成的项目运作模式。1、结转标准：根据项目的有效合同标的金额，*提取不低于15%作为营业收入，剩余部分作为生产和服务成本向外协单位转移性支付；税金的依据产生的环节各自承担；2、费用承担原则：*承担相应经营性费用，包括经营人员的差旅费、招待费、工资、补贴及提成等；外协单位承担其独立的生产和服务费用，包括生产成本、差旅、工资、补贴及提成；3、外协项目的质

9、量控制必须由机构下属对应主体公司负责监管，*拿出合同金额的5%用于支付主体公司的质量管控费用；4、资金拨付方式：根据合同约定，扣除相应税金后，到账划拨。三、品牌使用费定义：*将机构的品牌、业绩、资质转借给第三方合作机构，用于合作方承接项目的经营模式。1、费用标准：按照项目合同金额的10%收取品牌使用费；项目的经营活动以及生产、服务由第三方自行负责；2、第三方承接项目的质量控制必须由机构下属对应主体公司负责监管，*拿出合同金额的5%用于支付主体公司的质量管控费用；3、收取方式：根据合同约定，第一笔款项到帐后一次性收取，不足部分由合作方补齐。4、如需通过机构账户结算，扣除相应税金后到账划拨合同资金

10、。四、合作分支机构的管理费定义：*依据机构及下属主体公司相应授权和管理办法，与第三方联合开办的分支机构，并为履行相应管理职责所收取的管理性费用。1、费用标准：费用收取形式分为年度性固定费用形式和产值提取费用形式。其中年度性固定费用为每年50万元；产值提取费用按照合作机构承接项目合同金额的10%收取；合作方可选取一种作为管理费用支付标准；2、费用收取方式：年度性固定费用形式分为四次收取，即每季度初收取一次；产值提取费用形式在签署合同后收到第一笔合同款时一次性收取；3、具体管理办法按照分支机构管理办法执行。五、特别授权项目收益定义：机构根据特殊意义和价值的项目，特别授权*承接项目所产生的收益，项目

11、的消化形式依据授权的内容另行确定。第四部分 可持续发展计划“不谋万世不足于谋一时，不图全局不足于图一域。”*肩负整个机构实现战略性发展的重责，为实现机构的战略意图，在部门工作的整体规划和具体计划上必须具有高屋建瓴的前瞻性和全局性，方可保障*阶段性工作成果的达成。一、树立全局观念1、算大帐不算小账。站在整个机构对外扩展的立场上，不拘泥于某一项目或区域的价值局限，不在机构内部抢市场而是开拓视野，扩大市场的整体盘面，以机构整体性增收的高度思考和判断问题；2、牢固服务意识。*在履行部门职责时要明确的固守服务本质，通过机构及下属主体公司的政策支持和授权，为主体公司提供市场拓展服务，提高各个主体公司的市场

12、覆盖广度，同时为整个机构扩大影响、树立品牌、积累资源。切忌各自为政、本末倒置；3、明确工作方向。术业有专攻，*不与机构主体公司争夺市场，不在发展的道路上走老路。以加强机构市场营销的力度、完善市场营销体系，寻求突破、创新固有模式，通过市场营销工作所形成的整体张力去提升主体公司的行销能力和水平。二、保障体系1、政策保障。机构及主体公司根据*的工作职能，给予了相适应的配套政策，并制定了涉及多种业务情景下的解决方案和指导方案，在机构内部形成一个完善的政策体系；2、财务保障。有投入才有产出，机构为支持国内运营的市场营销工作，在资金投入上给予了充分保障。一方面在制度上预估并预留了市场开拓的投入方案；另一方

13、面在政策上保留了特殊投入的操作空间，形成了*完善的财务保障体系；三、风险规避机制市场经济活动中风险的规避绝对比价值的获取更为紧要。价值的获取与否顶多是景上添花之美；而风险的降临绝对是伤筋动骨之痛。所以完善的风险规避机制是实现价值获取的首要前提，也是实现可持续发展要解决的重中之重。风险与收益是与商业活动中相生相伴的孪生兄弟，如影随形。完全的规避风险基本不可能，风险规避并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的机率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。 风险规避的主要方法有：1、完全规避风险，即通过放弃或拒

14、绝合作停止业务活动来回避风险源。虽然潜在的或不确定的损失能就此避免，但获得得利益的机会也会因此丧失；2、风险损失的控制，即通过评估损失发生的规模，适时中断业务活动来降低造成损失的程度； 3、转移风险，即将自身可能要承担的潜在损失以一定的方式转移给对方或第三方；4、自留风险，可以是被动的，也可以是主动的，可以是无意识的，也可以是有意识的。因为有时完全回避风险是不可能或明显不利的，这种采取有计划的风险自留不失为一种规避风险的方式。 结合上述风险规避的描述，在配套的制度性文件中将做详细阐述，在此仅提及是为加强部门的风险意识，并了解规避的套路。第五部分 市场营销与项目管理的工作模式一、市场营销与项目管

15、理的关系首先需要清晰市场营销与项目管理的关系，把握住两者的联系，明确各自的重点和走向。如果把单个项目看作几何中独立存在的点的话，那么单个点所串联起来就会是一条线，这条线无疑就是我们机构下属各主体公司的业务主线，主要存在有三根业务线条，即*公司景观园林业务线；浩鉴公司的城市规划业务线；浩盛公司的建筑设计业务线。三条业务主线及其支线条共同成为了*设计机构的这个营销“面”，即项目、主体公司、*设计机构是以点、线、面的几何关系存在的。二、市场营销的工作模式*作为机构市场营销工作的执行主体，其核心工作是致力于机构整体营销“面”的拉伸和稳固，即依托机构的经营资源通过模式创新、品牌管理、企业文化、资源整合等

16、手段扩大机构的市场覆盖区域，并以向主体公司输送项目的形式使项目落地形成支撑点，从而完成网点布局的阶段性工作，循环往复。1、模式创新工作在机构董事会的指导下，通过总结、分析专业主体公司的经营经验及行业信息，着力寻求提升的空间和方法，在经营手段和模式上进行创新，形成更为有效的系统解决方案并上报机构董事会审批。这是模式创新工作的第一个层面；模式创新的第二个层面是将审批后的方案由*组织执行的实效验证推广，将模式创新转化为经营成果。2、品牌管理工作1) 品牌规划：提炼品牌内涵，完善品牌识别系统，制定品牌战略，规范和管理品牌的使用是品牌管理工作的首要任务；2) 品牌提升：品牌的提升是在传播中实现的，从品牌

17、的知名度、认知度、联想、溢价能力、忠诚度方面予以体现，制定低成本、聚焦精准的传播方案是国内运营所要完成的重要工作。3、企业文化建设企业文化是一个组织内长期形成的制度、习惯、规范、价值取向的总称。如果说品牌是一个企业的姓名，那企业文化就是这个企业的性格特征。姓名仅仅让人能够识别，而性格可以让人喜欢或厌恶。机构的发展需要“走遍天下”布局全国，这就注定要“广结良缘”多交朋友，与朋友携手闯天下。因此，只有得到广泛的认同才能“朋友遍天下”，而得到认同的前提是你要有一个好的性格企业文化。*要代表机构走出去交朋友、闯天下，就需要好好培养一下性格建设机构的企业文化。三、项目管理的工作模式1、项目管理的导入。*

18、的项目管理工作是从“面”上向下所进行的延伸，首要工作任务是尽可能的导入到专业主体公司的业务“线”中，再由主体公司在专业领域内完成“点”的工作；2、项目管理的重点。根据*的组织职能和工作分工，对于项目管理的重点工作是向后台的专业主体公司输送项目。同时*作为市场前端在接触客户界面，所以更多的是完成项目的经营工作，做好客户与主体公司的桥梁和纽带，做好客户沟通、牵头进行项目合同的商务谈判以及协调项目承接主体公司按合同约定和客户要求推进生产进度；3、项目管理的流程。*所涉及到的项目管理工作，根据项目来源主要可以分为：自主承接项目、分支机构承接项目、合作伙伴承接项目以及特别授权项目。具体到工作流程可查阅部

19、门分支机构管理办法和合作伙伴工作指导性方案，在此就不做冗述。四、市场营销与项目管理的协同模式针对*市场营销与项目管理的协同而言，需要分为三个方面进行明确和引导。首先，机构内部与专业主体公司之间的协同模式；第二，*在履行职能过程中的协同模式；第三，特殊情况下的协同模式。1、与专业主体公司的协同模式分工原则：*与主体公司之间的分工以“线”为界。从各主体公司业务“线”向下到“点”即专业领域内的项目承接由主体公司完成；从业务“线”往上到整个机构业务“面”即机构整体市场营销工作由*负责。协同原则：*是对整个机构进行市场营销，即推销“企业”；专业主体公司的经营对象是在各自专业领域下提供的产品和服务。因此，

20、当接洽项目时出现重复交叉的情况下，处理原则是*拔高营销层面、履行职责协助主体公司促成项目承接。2、部门内部的协同模式划分原则：*下属的分支机构和合作伙伴，原则上会在设立和开发时根据区域和业务领域进行设置，以避免同一区域或业务领域的双重覆盖；协同原则：当出现地域或业务领域出现交叉时，处理原则首先是“属地”原则，其次*将权衡整体的利益与影响形成处理建议报机构董事会定夺。3、特殊情况的协同模式当上述两种协同模式不能进行判断的特殊情况以及具有特殊战略意义的项目，机构最高决策层将此类情况采取“一事一议”的方式形成特殊协同模式予以授权。第六部分 分支机构管理办法分支机构是*机构为加强市场覆盖、扩充经营实力

21、、扩大市场影响以实现机构发展而设立的异地分支，具备相对独立的主体地位。一、分支机构的类型1、直属分支机构定义：机构独立进行初期投入并承担运营支出，人员由机构委派或在当地招募组成，机构指派*负责经营管理。以办事处和分公司的形式设立。2、合作分支机构定义：相对于直属分支机构，机构进行初期的开办投入，机构指派*与合作方共同负责运营支出、人员配置以及经营管理等方面的工作。形式上以分公司为主。二、分支机构的组织管理职责1、行政管理职责：机构管理中心人事行政管理工商税务管理财务监督管理2、业务、生产管理职责：经营管理国内市场运营部生产管理财务管理品牌管理三、直属分支机构的管理办法1、经营管理（1）、分支机

22、构负责人为分公司经理或办事处主任，由其全面主持所在分支机构的经营管理工作，并对结果负责；（2）、分支机构实行年度任务考核制，*指导各分支机构负责人上报年度经营计划，并报请机构董事会批准后作为对分支机构的考核标准。2、生产管理（1）、招投标项目信息处理办事处收集到招投标信息，及时反馈到市场总监处，确定是否参与及安排跟进人员；报名与标书编制1、商务标书由办事处负责编制，需机构各中心补充完善部分由总监助理负责协调各中心提供资料，完善后进行盖章，并在3天内回传办事处，或直接发往招标单位。2、技术标书由总监协调机构各相关中心按标书要求按时完成。开 标在开标过程中，涉及机构各中心的项目，由各中心安排主创人

23、员参与开标会，负责技术标的讲解及答疑。（2）、委托项目合同谈判办事处跟进项目信息，及时反馈到市场总监处，由市场总监确定并协调各中心是否安排相关人员支持谈判任务；由办事处负责编制生产任务单，提交总监助理，分别由市场总监与各中心负责人签字确认后安排生产。由总监助理协助办事处人员负责跟进与落实。现状勘察及阶段汇报由各中心根据项目性质组建项目组，确定项目负责人，与办事处经营人员共同完成生产任务(具体要求参考各中心的生产流程和标准)。各中心的项目完成后，将成果提交到总监助理处，由其进行提交或存档。合同签定由办事处拟定合同，传至行政内勤处，交由机构各相关中心负责审核，需48小时内向办事处反馈意见，3天内盖

24、章寄回。生产任务制定并下达成果提交及存档 3、财务管理（1）、费用预算制。*统一拟定各分支机构的年度费用预算，报机构董事会批准后根据预算进度按月划拨。每月5号前由办事处提供上月支出明细报表，待审核后于10号前进行划拨；（2）收入托管制。经营收入全额汇入机构指定账户，该指定帐户为分支机构唯一对外账户，统一由机构管理中心负责管理。分支机构须防止呆坏账的产生，应收帐款不得超过合同约定的三个月；（3）、报销审核制。1000元以下实行两级审核，即分支机构负责人、*总监依次审核，其中单笔金额500元以上的需事前报审*总监。1000元以上支出科目在原有审核上须由*总监报请机构管理中心审核后方可报销；（4）、

25、费用报销标准。原则上各分支机构遵照机构总部相关财务制度执行，其中关于员工自有车辆差旅补助分为两个科目核准：其中过路过桥费、停车费据实报销；油料费按每公里0.7元的标准根据旅程予以报销，相关信息须在报销单中据实填写。4、品牌管理品牌管理作为一个独立工作，根据岗位职责和工作模式的相关规定另行开展，在本文件中不做制度化约束。5、直属分支机构的设立条件由*根据市场拓展需要，向机构董事会提交直属分支机构设立申请书，内容涵盖：区域市场背景分析、设立理由、设立费用、设立形式、经营规划、任务时间表，待机构董事会批准后方可组织实施。四、合作分支机构的管理办法1、经营管理（1）、合作方作为分支机构负责人，由其全面

26、主持所在分支机构的经营管理工作，并对结果负责；经营范围由合作协议授权；（2）、分支机构实行年度任务考核制，*指导各分支机构负责人上报年度经营计划，并报请机构董事会批准后作为对分支机构的考核标准。该经营指标作为合作协议附件，是考量合作是否存续的关键性指标。2、生产管理信息处理与报名1、属区域内业务，分公司可自行确定报名。需机构出具盖章文件，由分公司拟定后，传机构盖章或法人签字后48小时回传分公司(机构可直接传到招标方)。机构协办人为行政内勤；2、属区域外业务，分公司须先将招投标信息反馈至机构市场总监处，经确认后，确定项目执行部门。标书编制标书编制，商务标书部分所需人员、资质及盖章文件，分公司拟定

27、后传至机构，如标书有缺失部分，由总监助理负责完成。分公司需提前3天交办此事。开 标在开标过程中，如需机构安排人员配合，需提前3天通知总监助理协调事宜。（1）、招投标项目谈判、合同签定1、属区域内业务，分公司谈判并拟定合同，传至市场部行政内勤处，由其协调各相关中心审核；须24小时内向分公司反馈审核意见，3天内完成盖章并寄回分公司。2、属区域外业务，分公司须先将委托项目信息反馈至机构市场总监处，经确认后，确定项目执行部门。初稿审查分公司完成初稿后，传至行政内勤处，协调机构各相关中心审核。属策划类项目，24小时内向分公司反馈意见；属规划类项目，3天内向分公司反馈意见。评审稿审查分公司完成评审稿后，传

28、至行政内勤处，协调机构各相关中心审核。属策划类项目，24小时内向分公司反馈意见；属规划类项目，3天内向分公司反馈意见。成果存档分公司所完成的项目成果，包括基础资料、过程资料、成果资料，需在提交成果后一周内，以电子版格式传至行政内勤处，归档保存。（2）、委托项目 3、财务管理（1）、费用承担原则。合作分支机构的初期开办费用原则上由机构予以承担。合作方承担运营费用，包括房租、人员工资及保险、生产费用、业务费用、差旅及相关补助等，相关费用财务核销由合作方完成；（2）、分公司设立独立账户，该账户由总公司和分公司共同监管：即总公司持公章、财务章和支票，分公司负责人持法人章。总公司有权对分公司财务管理进行

29、监管，并有权根据需要向分公司派遣财务人员；（3）、总公司收到委托方设计费并扣除管理费和税金后，将剩余款项全部打入分公司账户。该账户款项支取流程和生产进程计划挂钩。具体如下：（按照款项支取流程和生产进程计划挂钩原则，具体流程根据项目合同而定） （4）分公司需向总公司提交中期和年度财务分析报告；次月度第一周向总公司提交上月度财务报表；分公司不得以任何名义向任何单位、个人借款；（5）、合作方须按照初期开办费用的80%缴纳风险保证金，待合作协议终止并清点物资后予以返还。4、合作分支机构的设立条件（1）初始条件。合作方须具备五年以上的行业经验和资源，自主拥有一定的生产技术能力，有一定的抗风险能力，合作意

30、愿强烈，根据机构“盈利平台”规划认可我方获取收益的方式和幅度；（2）许可条件。由*根据对合作方的考察结果，向机构董事会提交合作分支机构设立申请书，内容涵盖：区域市场背景分析、合作方评估意见、设立理由、设立费用、设立形式、经营规划、任务时间表，待机构董事会批准后方可组织实施。五、分支机构的风险规避1技术风险规避（1）、策划项目备案制：分支机构在合同履行完成后，策划方案送总公司备案。在全年第四季度，总公司组织专家技术评审委员会，对全年策划方案统一评定；（2）、规划及方案项目审查制：正式规划方案提交客户前，先报送总公司审查，七天内总公司组织专家技术评审委员会，对方案做出回复意见。审查范围为技术规范等

31、国家行业相关法规规定内容。审查通过后方可交与客户。（3）、技术设计分包制：a) 分支机构无权进行项目生产、设计工作；分公司项目中的技术设计内容由总公司设定范围；b) 分支机构无权执行的设计内容可交由总公司代为完成；也可由总公司认可的具有相应资质的第三方单位完成。由第三方单位完成的设计，设计责任与分公司断开，必须在合同中体现；与指定设计单位签订的技术设计分包合同原件需提供给总公司备案。2、合同风险规避（1）、合同审查：分支机构在于客户签订合同前，需将签订的合同交由总公司审查，通过后发还给分支机构；（2） 、合同监督：电话或实地对合同签订方进行回访，切实掌握合同履行情况；（3） 、合同回访：合同履

32、行完成后对客户进行电话或问卷调查；（4） 、合同备案：分支机构所签署合同均需提供原始合同一份，供总公司备案。3、经济风险规避（1）、成本控制a) 分公司各类项目的成本控制标准（如经营成本、生产成本所占合同金额比例等）由总公司与分公司共同协商制定；b) 直属分支机构人事编制岗位和数量由总公司制定；c) 分支机构的管理费用标准（前期经营费用、后期协调费用与品牌推广费用所占合同金额比例）由总公司制定；（2）、财务控制a) 由总公司制定办事处年度财务预算；b) 分支机构需向总公司提交中期和年度财务分析报告；c) 监督收支情况：次月度第一周向总公司提交上月度经营报告清单；次月度第一周向总公司提交上月度财

33、务报表；合同费用的收取只能通过总公司指定的专用账户。d) 财务审计：对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性、有效性、会计报表的真实性的检查；对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性的检查。4、管理风险规避（1）、按月、季度、半年度对办事处运营情况进行考核和评估；（2）、分支机构员工劳动合同格式由总公司统一制定；（3）、按半年度、年度对分公司运营情况进行考核和评估。第七部分 战略合作伙伴工作指导方案 合作伙伴是指与机构在商务、生产、技术等方面存在联系往来的外部企业主体或者自然人主体，是机构为达到所设计的经营性目地而拓展的外部资源，也是*为实现

34、布局全国市场、整合吸纳行业资源所采用的有效工作方式。 一、战略合作伙伴的工作要点1、合作模式机构依托自身的品牌、生产、技术、业绩等有形和无形的经营资源，通过签署合作协议的形式授权合作对象在指定区域内代表机构以约定的方式和内容进行经营活动，并与合作方共享经营资源和成果，所形成清晰、稳定、长期的战略合作模式。2、业务授权制度（1）、策划项目备案制：合作伙伴在合同履行完成后，策划方案送总公司备案。在全年第四季度，总公司组织专家技术评审委员会，对全年策划方案统一评定；（2）、规划项目审查制：规划初稿、评审稿、成果稿三个阶段资料须在报送客户前交由总公司审查，三日内回复意见。审查范围为技术规范等国家行业相

35、关法规规定内容。审查通过后方可交与客户。（3）、技术设计分包制：针对建筑及景观方案及施工图设计，具体要求如下：A、合作伙伴无权进行项目生产、设计工作；合作伙伴承接项目中的技术设计内容由总公司设定范围；B、合作伙伴无权执行的设计内容可交由总公司代为完成；也可由总公司认可的具有相应资质的第三方单位完成。由第三方单位完成的设计，设计责任与合作伙伴断开，必须在合同中体现；与指定设计单位签订的技术设计分包合同原件需提供给总公司备案。 （4）、对于战略合作伙伴的授权区域原则上为合作方所在的省份、直辖市或自治区行政辖区范围内，如需获得多区域或片区性授权的须*另行提请机构董事会进行审批。3、合作赢利模式对战略

36、合作伙伴的利益获取方式按固定额度和线性额度相结合的方式进行，整体的原则是鼓励合作方扩大产值规模、共享增量成果。（1）、品牌使用费：授权合作伙伴使用机构品牌及无形资产所收取的资源使用费，单个区域按每年10万元进行收取，在合作协议签署后7个工作日内由合作方一次性支付，并作为合同生效条件列入合同文本；（2）、技术指导费：机构协助合作方提升其经营管理水平和项目管理能力，并向合作方承接的项目提供技术指导服务所收取的费用。按合作方承接项目的合同有效金额20%进行收取，合作方须在项目合同收款过半时7个工作日内一次性向机构进行支付。授权的备案制策划项目不收取技术指导费；（3）、品牌使用费可冲抵技术指导费，即战

37、略合作伙伴前期所缴纳的品牌使用费可用作后期承接项目所产生的技术服务费的预付费以所交纳的品牌使用费冲抵技术服务费，待品牌使用费冲抵完毕后再向机构根据技术指导费的实际超出部分进行支付。但如未产生技术指导费或者技术服务费低于品牌使用费，则品牌使用费不予退还，且不作为冲抵额度累计到下一年度。4、合作期限战略合作伙伴的合作协议原则上为“1年1签”，协议终止前1个月由*对合作方进行告知，综合意见后，就续签评估事宜向机构董事会进行申报。二、合作伙伴的发掘1、被动获取依托机构整体的行业影响力，诸多行业内的企业或个人会慕名而来，主动向机构寻求合作的途径。2、主动发掘（1）、*及其分支机构通过搜集行业内的从业企业

38、信息，形成行业资料库，通过定期或不定期的沟通拜访、信息分析过滤获取潜在的合作机会；（2）、通过留意机构在经营活动中遭遇的同业者信息，在初步分析后由*跟进并探讨合作的可能性；（3）、*通过市场营销活动，如广告、行业论坛、专业展会等方式主动搜集的伙伴信息并予以跟进过滤出潜在合作伙伴。三、合作伙伴的评估1、评估标准（1）、行业地位通过对潜在合作伙伴的从业背景、资质、人员构成、业绩、经营规模及现状等信息予以评判。理想的合作伙伴应处于所属区域的第二或三梯队，有一定行业积累并寻求提升。（2）、生产技术能力重点对潜在合作伙伴的生产人员构成和生产技术环节予以考察，如专业资质人员的实际雇佣数量（尽量排除挂靠人员），生产规模如何、质量如何控制等。理想状态是具备一定的生产技术实力和专业人员储备；（3）、抗风险能力抗风险能力是要求潜在合作方需要具备一定的经济实力，方能保持与我方合作的延续性以及有承担经营过失的能力。此项指标可通过对合作方的办公条件、团队稳定性、经营业绩及资产状况