IT项目管理常犯的14个错误

1、IT 项目管理常犯的 14 个错误将近 70%的 IT 项目会超出预算或者是延期完成 , 究其原因 , 往往是缺乏良好 的计划、通畅的内部沟通 , 以及合理的资源分配。许多 IT 项目管理顾问和软件提供商经常抱怨 ,“甲方”总是一再犯下相同的 错误。不是 IT 小组没有遵守标准的项目管理流程 , 就是没有相应的人员来开展项 目,或者没有评估有可能危及项目的风险 , 也没有确定缓解这些风险的办法等等。 诸如此类的错误还有一大堆 , 足以“致命”。有业内人士指出 ,若能避免这些最常见的 IT 项目管理陷阱 ,不但会提高项目 的成功率 ,还能提高内部客户的满意度 , 业务部门也会成为受益者。 一个按

2、时、按 预算交付的系统 , 必将提升业务部门的竞争力。本文列出的 14个最常见的项目管理错误 ,将有助于发现 IT 项目在哪些环节 易出现问题 , 以便采取某些措施来加以改进。影响 : 资源配置不当名列最常见项目管理错误的首位。 要是没有为项目配置 相应的人员 , 会毁了项目。办法: 项目管理软件厂商 Primavera 的 CEO Joel Koppelman 说: “成功完 成项目的关键就是找到具有相应技能的技术人员 , 再全面的规划也解决不了人手 不足的问题。” IT 和项目经理需要完全了解项目所有相关人员的技能和工作量 ,其中包括顾问、承包商和外包商。 因为即便他们从事的工作占到了总量

3、的很大一 部分, 技能评估环节也常常会忽视这群人。另外 ,IT 和项目经理知道了谁在从事 什么工作以后 , 还要弄清楚如何针对众多项目和日常工作来分配资源。IT 基础设施咨询公司 GlassHouse Technologies 的创办人 Richa rd Scannell 说: “虽然项目管理方面有多种组织模式 , 但运作起来都不咋样。没有 简单的办法可以解决资源分配问题。 协调好人员和项目的潜在办法就是任命资源 经理来负责为每个项目指派人员 , 并确保人员合理分配到了诸个项目上。”Scannell 建议成立“专家小组” , 专家小组的成员专门从事某个特定项目 , 在一年或者更长的时间内不用承

4、担其他传统的工作职责。惠普公司软件部门项目组合管理中心的Ken Cheney也建议,应针对项目而不是针对某项任务来分配资源。Cheney表示,如果很难为项目配备足够人员，那么取消“可自由支配的”项 目（比如与业务战略不是紧密相关的项目 ）, 也许能腾出一些资源。另外,他建议分 析IT人员正在从事的全部项目组合,剔出一些不是很要紧的项目,以减少人员配 备。影响: 要是没有合适的项目经理来掌舵 ,项目很快就会失去控制。办法: 聘请拥有管理资质的项目经理。冠群公司北美区服务副总裁 Matthew Strazza 表示, 优秀的项目经理要具备 过硬的“软”技能 ,他们要知道如何让会议顺利进行、管理风险

5、以及如何应对不同利益相关者，其中包括关注功能的业务人员、注重系统安全的IT人员，以及担 心预算的财务人员。 “如果你没有解决好财务问题 ,没有管理好每周的预算 , 没有 通知客户所发生的任何变化 , 很快就会遇到麻烦。” Strazza 说。另外他补充说 ,优秀的项目经理还要具备技术专长 , 熟悉所部署的任何一项 技术。影响: 缺乏一套方法会加大项目风险 , 会忽视与项目相关的任务 , 最后项目 可能不得不推倒重来 , 以至于项目无法按时按预算完成。办法: 一套管理方法可以有效管理项目 , 并且让项目的参与者清楚明白地执 行项目有关的所有活动。项目组合管理解决方案提供商 Mier的CEO Do

6、uglas Clark建议制订可重 复的流程 ,用于确定范围、安排进度、分配资源及与利益相关者之间的沟通。他 说:“这些是需要首先掌控的方面 , 因为它们可能会给你带来最大的回报。”影响: 过于僵硬的程序使项目团队缺乏灵活性 ,而缺乏灵活性让利益相关者 觉得沮丧。办法: 保持灵活,并与项目发起人和利益相关者进行沟通。纽约市咨询公司 Intellilink Solutions的总经理 Fumi Kondo 曾经看到过软件开发人员与项目经理之间的一次交流 ,“开发人员告诉项目经理 ,不需要额外 工作量,他就可以为应用软件添加额外功能。 但项目经理告诉开发人员不要添加 , 因为用户并没有要求这些功能

7、。 如果是我自己 , 我会去跟用户多沟通 ,看看这些功能是否有用 , 只要不影响预算或者进度 , 提供更多的功能没什么不好。影响: 项目预算激增 , 进度一再延迟办法 : 遵循正规的变更请求流程。Strazza 建议,谁要求变更项目范围 （比如添加特性或者功能 ）, 谁就要在范 围变更文档中解释清楚具体的变更 , 项目经理要确定该请求对预算和进度会有何 影响。项目发起人需要在范围变更请求上签字。影响: 无法衡量,也就无法管理 ,也就无法调配资源或者应对项目范围变化。办法:使用相关软件。影响:问题是不会自行解决的。你忽视问题的时间越长 , 问题只会变得越严重, 最终会增加项目的成本。办法: 问题

8、一出现 ,就要尽快调动尽可能多的利益相关者一起来解决问题。影响: 如果业务和 IT 部门事先没有明确项目的范围 , 项目到头来很可能会 失控。另外 ,IT 部门也缺乏按时按预算完成项目、满足业务部门预期目标所需的 明确方向。办法: 针对定义不明确的项目 , 最好的办法就是拿出商业方案、确定项目范 围。影响: 项目不是彼此孤立的 , 它们常常依赖同时开展的其他项目。如果项目 经理看不到项目之间的依赖关系比如一个项目需要另一个项目的人员参与 项目进度就会耽误。这种耽误会对所有项目带来连锁反应。办法: 项目规划期间就要考虑到项目之间的依赖关系 , 与利益相关者交谈 , 并且绘制项目的示意图 , 这有

9、助于找出项目之间的依赖关系。影响: 一旦某些“事故”出现 , 就会影响到 IT 部门。往往在 IT 部门收拾意 料之外的残局时 , 项目已偏离了轨道。办法: 执行风险评估 ,这是项目规划的一个环节。 整个团队群策群力 , 考虑可 能会发生什么事情导致项目延迟或者偏离方向 , 或者无法满足预期需求。然后 , 找到缓解这些风险的对策。Primavera公司的CEOKoppelman说：“如果大家坐下来考虑一下潜在风险, 就会列出相当多的风险。这项工作不需要很长时间 , 却对项目上马之前明白项目 的薄弱环节大有帮助。”Scannell 举例说,曾经有一家英国企业准备把大型机搬到新的数据中心。 IT

10、小组在周六用一整天的时间来拆卸大型机 , 以便次日能搬到新的数据中心。周 日,IT部门带着大型机在前往新数据中心的路上，遇到了游行活动，因道路封锁 而到不了目的地。他们只好开车返回原来的数据中心 , 重新把大型机装了回去。 这就是缺乏规划预案导致 IT 部门做不必要工作的典型案例。影响： 要是用户不采用新技术 , 那么为了交付新的 IT 功能而投入再多的时 间、资金和精力 , 也是白费力气办法: 项目规划阶段 , 事先抽出时间考虑项目可能会在哪些方面遇到阻力 并且考虑好应对阻力的办法。 还要找出哪些利益相关者的工作会受到新功能的影 响, 并且计划好如何向他们说明流程和工作流方面出现的变化。应该

11、明白, 不是所有变更都是不好的。影响: 项目团队的成员不知道应当何时交付什么样的成果 , 这样一来就很难 按时完成项目。办法: 要为项目安排进度报告 , 一个简便的方法就是确定完成项目涉及的所 有活动 （比如确定范围、征集需求、进行测试及实施 ）, 然后根据项目的最后期限 为这些活动确定相应的预定日期。项目管理软件有助于安排进度。影响: IT 部门很可能面临失败 , 落下无法按时交付项目的坏名声。 IT 部门会力求在CEO规定的项目最后期限之前完工。但不注意项目的依赖关系和总体计划 只会带来更多的问题 , 从而更难按时交付。办法:IT管理人员要向CEOS释,需要多少成本和资源才能在这个最后期限 之前按时完工,并且让CEO在成本、范围和进度之间进行选择。影响: IT 部门满足不了预期需求。如果 IT 部门把数千行数据描述系统功能 和规格的电子