中国联想并购摩托罗拉案例分析复习进程

1、中国联想并购摩托罗拉案例分析2014 年 10 月 30 日，联想集团( Lenovo )正式宣布完 成并购摩托罗拉移动( Motorola )，这起由国内 IT 届老大发 起的海外并购行动终于落下帷幕。当年初联想作出从谷歌 ( Google )手中并购摩托罗拉的决定时， 业界就有不同看法： 有人认为谷歌是在抛售“鸡肋” ，有人认为联想挖到了“璞 玉”，众说纷纭，见仁见智。如今，联想已经完成并购审查 和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。可以说，摩托 罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联 想将为我们表演一台大戏。一、案例简介2014 年 1 月 30 日，恰逢中国农历除夕，联

2、想与谷歌同 时宣布：前者将斥资 29.1 亿美元从后者手中收购摩托罗拉的 智能手机业务( Motorola Smartphone )。 2011 年 8 月 15 日， 摩托罗拉移动被谷歌以 125 亿美元收入麾下。这次收购，是 联想自 2005 年并购 IBM 个人电脑业务后又一笔重大并购。在并购消息正式公布之前， IT 界人士就已经看出了联想 的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓 (Blackberry ) 或台湾宏达( HTC )，而摩托罗拉却成了最终的黑马。杨元庆在接受媒体采访时说， “其实我们对摩托罗拉心 仪已久，但最后的结合可以说是闪婚' 。”这位联想集团的 掌舵人早

3、在 2010 年就对摩托罗拉“动了心” ，但后来被谷歌 捷足先登。为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长 施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可 以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的 E-mail ，双 方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的 诸多品牌，比如 Moto X 、Moto G 以及 Moto DROID 等系列 产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。至于专利， 联想将只能获得摩托罗拉移动的 2000 项专利，而余下的 15000 项专利还是在谷歌手中。此外，联想还将收获摩托罗 拉与 50 多家全球运营商的合

4、作关系以及 3500 名员工。联想为此付出多达 29.1 亿美元， 在并购完成后随即支付14.1 亿美元，其中现金支付 6.6 亿美元，联想普通股股份支 付 7.5 亿美元， 剩下的约 15 亿美元则以三年期本票支付。 该 价格至最终达成交易可能还会有所调整。谷歌随后斥资 7.5 亿美元买入联想 5.94%的股份，并于 2 月 7 日向 HKEx 提交了报告。回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想 拓展国际市场的一种强力手段： 2005 年并购 IBM 个人电脑， 2011年并购日本 NEC 与德国 Medion ，2012 年并购美国 Stoneware 及巴西 CCE，这一系列的

5、并购使得联想产品迅速 进入成熟、新兴两大市场。通过并购，联想不仅完善了全球 业务布局，也为其长远发展提供了基础。二、并购双方动机分析（一）谷歌为何要出售摩托罗拉移动？1. 摩托罗拉在被谷歌并购后连年亏损，盈利无望。谷歌 是一家创新型的软件公司，而摩托罗拉的实力则更多地体现 在硬件方面。被前者收购之后，摩托罗拉并没有物尽其用， 原因在于谷歌经营与管理摩托罗拉的能力不足，以至于摩托 罗拉连年亏损。并购以后，摩托罗拉合计亏损早已超过 10 亿美元，其中仅 2012 年前三个季度，亏损便多达 8.46 亿美 元。可以说，谷歌对摩托罗拉扭亏为盈不报任何希望，为了 不拖累公司的整体业绩，谷歌先后出售了多家

6、摩托罗拉工厂 和非盈利业务，甚至连处于盈利状态的机顶盒业务也一并甩 卖了。某种程度上，谷歌是为了甩掉包袱，轻装前进。2. 出售摩托罗拉有利于谷歌 Android 系统的可持续发 展。谷歌 CEO 拉里 ?佩奇在公开场合表示：“这对所有 Android 用户来说是一个重要的变化：随着这项协议的达成， Google 将集中精力致力于 Android 生态系统的优化和创新。 ” 谷歌 最主要的竞争对手无疑是苹果和三星，此次出售摩托罗拉， 专注 Android 系统，就是想剥离非主营业务，做大做强 Android 系统，从而实现 Android 系统的可持续良性发展， 并 藉此提高市场竞争力，应对行业

7、内的残酷竞争。由此来看，谷歌还算是有一定远见的。3. 出售摩托罗拉无损其最初的并购目的专利。 当初 谷歌并购摩托罗拉移动，乃是“项庄舞剑，意在沛公” ，其 真实目的是将摩托罗拉的 24000 余项专利收入囊中，对手机 业务兴趣不大，这一点从谷歌持续裁员和相继出售摩托罗拉 家庭业务、天津手机工厂及电视机顶盒业务等便得到佐证。 现在联想虽然收购了摩托罗拉，但只是获得了2000 项专利，而当初谷歌可是从摩托罗拉拿到了 24000 余项的专利，个中 深意，不言而喻。4. 出售摩托罗拉以安抚众多第三方手机厂商。 借助摩托 罗拉移动，谷歌一跃成为自主设备研发及生产商，这给了众 多第三方手机厂商很大压力，他

8、们担心摩托罗拉近水楼台先 得月，会从谷歌那里拿到诸多特权。一个显著的变化是：知 名手机生产商们先后推出了自己的应对策略，加快步伐寻求 战略合作伙伴，并将重心转向自主研发操作系统。例如，三 星就高调宣布要“去谷歌化” ，准备推出其自主研发的操作 系统，以彰显其 Galaxy 系列的与众不同。 对谷歌来说， 强敌 环伺显然不利于发展，而通过出售摩托罗拉移动安抚众厂 商，也就在情理之中。（二）联想为何要并购摩托罗拉移动？1. 联想能够拿到进入北美等关键市场的“签证” 。虽贵 为中国 IT 业第一品牌，联想手机却一直无法冲出中国大陆， 完全打开印度和俄罗斯等新兴市场，在北美市场占有率更是 几乎为零。联

9、想谋划进军北美市场，可谓困难重重，而摩托 罗拉的出现，让杨元庆的理想一夜之间变成了现实。最近几 年，摩托罗拉虽然日渐没落，但其在北美和拉丁美洲市场的 影响力依然不可小觑。联想借助摩托罗拉，就可以实现华丽 转身，一跃成为国际智能手机生产商， 进入北美和拉美市场， 甚至进军欧洲都不再是一个遥不可及的梦想。2. 联想可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中。 10 年前联想收购 IBM PC 时，最看重的就是 ThinkPad 的品牌效 应，事实证明，品牌的力量不容小觑，联想借重 ThinkPad 成为了 PC 出货量全球第一。如今，联想通过并购就可以将 摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中，在世人看来，

10、这是在 复制历史。对联想而言，单凭自身的力量打开北美市场简直 是难于上青天，但借助摩托罗拉这个金字招牌曲线进入，则 容易得多， 而一旦进入北美市场， 联想就可以撬开全球市场。 UBS 分析师预测，联想并购摩托罗拉之后， 将很快跻身全球 智能手机生产商前三强，这种品牌效应，有时候就是花钱也 不一定买得到。3.联想将大大丰富自己的技术和产品组合。联想的强项在于企业的管理和经营，而不是技术和创 新，或者说，和诸多的中国企业一样，联想仍然是一个以营 销为主、技术为辅的企业，并购摩托罗拉也许能够助他破茧 化蝶。大家都明白，摩托罗拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技术和创新能力仍是世界一流，这也是联想

11、一直 “心仪”摩托罗拉的原因之一。据媒体报道，联想将从谷歌 手中获得 2000 项专利，以及丰富的专利组合和其他相关知 识产权的授权许可，这让联想智能手机的研发与创新得到了 强有力的保障。联想完成对摩托罗拉并购后，不仅可以大大 提高自身的技术创新能力，而且还将摩托罗拉的明星产品 Motox ，Moto GHE DROID 系列等收入囊中，假以时日，联 想完全可以激发两大品牌各自的优势，重新布局高、中、低 各条产品线。4.联想将得到谷歌这样一位强大的盟友。为了应对苹果 和微软的冲击，谷歌打造了安卓圈，但同时他对安卓圈中三 星一家独大的局面也忧心忡忡。内忧外患之际，谷歌收购了 摩托罗拉并准备借此牵

12、制三星，但这招棋谷歌显然没走好。 既然自己单干不行，谷歌就想到找一个外部盟友，因为谷歌 将摩托罗拉卖给联想并给予大力扶持，同样可以起到牵制三 星的作用。再来反观联想，通过收购摩托罗拉打开了北美市 场的大门，更得到了谷歌这样强大盟友的许多支持，尤其是 在专利权方面的倾斜，这笔买卖也还划算。虽然无形中被小 小利用了一把，但联想也获得了诸多实惠。5. 联想将获得智能手机市场更多的话语权。 据全球智能 终端市场研究公司 IDC 称， 2012 年第四季度至 2013 年第三 季度，联想手机出货量占据全球市场的 4.3% ，排名第五， 而 并购摩托罗拉之后，联想的排名将跃升为全球第三，仅次于 占 31.

13、5% 的苹果和占 15.8%的三星。市场份额的上升，不仅 预示出货量和利润的上升，还表明联想将在智能手机市场拥 有更多的话语权，更为联想的国际化战略注入了新的活力。三、联想给中国企业提供的借鉴（一）海外并购成功的根本是合理选择目标企业 有学者把并购比作一桩婚姻，将选择并购的目标企业比 作找对象。众所周知，对象的选择将很大程度上决定婚姻的 幸福指数，同样，目标企业的选择是否合理也在很大程度上 决定了海外并购的“幸福指数” 。因此，企业在选择并购目 标时，一定要考虑这样几个问题：目标企业能给本企业带来 多少“幸福” ？何时是展开并购的最佳时机？自身家底如何， 是否有足够的实力完成并购？纵观联想近年

14、来的并购案例：并购 IBM PC 使联想实现 个人电脑全球出货量第一；并购日本、德国和巴西的公司帮 助联想实现海外布局；这次则是要通过并购摩托罗拉进入成 熟市场。我们可以发现，联想的每一次并购，选择的目标企 业都十分合理，都为联想的发展壮大提供了巨大助力二）海外并购成功的关键是制订明确战略不同的并购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。 联想集团未来的战略定位： “硬件、软件、服务三位一体” 的服务商，而不是单纯的制造企业。联想逐步从 PC 时代走向 PC+时代，其业务已从 PC逐 步拓展到企业级服务、智能手机、云服务等。而目前联想各 业务板块的现状是， PC 业务稳居全球第一把交椅，但市场

15、前景趋于饱和，整体业绩趋于下滑；智能手机在国内稳步发 展，但缺乏有力的国外市场和渠道，后劲不足；企业级服务 国内外竞争激烈，联想仅位于第二阵营。基于这样的业务现 状，对正处于战略转型发展壮大期的联想来说，通过资本运 作的方式完善产品线、获得技术和研发支持、掌控国际市场 渠道、收获品牌价值是最划算的。因为通过并购摩托罗拉移 动，实现资本换市场，在短时间内能使企业的能力达到国际 水平，这就是联想明确的战略选择。（三）海外并购成功的基础是双方优势互补摩托罗拉是北美和拉美市场的知名品牌，颇受广大消费 者的欢迎，运营渠道通畅，技术能力强，此次也可以借助联 想重返中国市场；而联想是中国著名品牌，是全球 P

16、C 业务 精品文档领袖，管理水平突出，制造能力强，此次更希望借助摩托罗 拉进军欧美成熟市场。联想并购摩托罗拉之后，将采取“两条腿走路”的发展 模式，即：低端品牌与高端品牌协同发展，国内市场与国际 市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。对并购双方 而言，都是各取所需，取长补短，有利于企业的发展壮大。（四）海外并购成功的难点是企业文化整合 实际上，任何成功的跨国并购，作为并购方都需要实施 本土的文化战略，从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化 强势”。相反，作为并购方首先要采取融入被并购方文化的 态度，尽可能保留或吸收被并购方的先进文化，这样才有可 能让被并购方员工接受这次并购， 并能相互了解、 彼此信任， 形成对未来目标的共识。 联想并购 IBM 后，曾赴美国招聘了 一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，其中 主要原因就是他们难以接受联想的某些做法。由此可见，企 业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。时隔十年，联想已经积累了诸多成功的经验，并购 IBM 的 PC、日本的 NEC 、巴西的 CCE、与 EMC 的战略合作等