{业务管理}业务外包与扩展第一节企业核心竞争力

1、咱由（业务管理）业务外包与扩 展第一节企业核心竞争力20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有业务外包和扩展第壹节企业核心竞争力企业传统企业通过纵向壹体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。可是于强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工且不壹定能达到此目的，相反，这种对原材料 -制造 -分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。于当前这样壹个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业和环境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放于企业的关键业务(

2、企业核心竞争力)上，充分发挥其优势，同时和全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包( Outsource )。实施供应链管理的企业能够通过业务外包，获得比单纯利用内部资源( Insourcing )更多的竞争优势，于业务外包的基础上产生了壹种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章于界定核心竞争力涵义的基础上，主要讨论企业业务外包策略，且研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。第壹节企业核心竞争力随着科学技术的高速发展，工业型社会正于逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新发展日新月异，信

3、息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21 世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些均使企业感到于提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。企业资源包括内部资源和外部资源俩个方面。取自于组织外部环境的资源，且不具有某壹组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业于获得稀缺资源上的机会是不均等的，但于谁能够获取这些资源的权利上，不同组织之间且不具有天然的不平等性，只是由于不同组织于自身知识和能力上的不平衡性，才导致于资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利用上 ?quot; 异质性，其根本原因于于不同组织之间的知识和能力差异。而企业外部资源决策的前提

4、是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某壹组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源和外部资源的整合）便具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内于反映，而这壹决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源和外部资源是企业实现竞争力的关键之壹，这也就是企业自制和业务外包决策的出发点。壹、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是壹个动态的过程。企业所面临的外界环境和所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。于这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：

5、（ 1 ）竞争对象的不断开创和抵消。企业参和市场竞争，所凭借的资本是本企业 的竞争特色，企业必须创造出和竞争者的不同之处，才能于激烈的竞争中立于不 败之地。可是，任何壹个特色或资源，均不能永远维持不变。为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早于能源危机之前，就率先推出省油小汽车，且且只需要45 年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能于世界汽车市场占有壹席之地。可见，企业只有于原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。（ 2 ）竞争的焦点不断转移和改变。壹般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意

6、识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。然而，以竞争者为焦点，具有壹定的盲目性。因为企业所处的外界环境于变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于当下，而忽略了未来的发展潜力。于是，于产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，且于这壹领域形成竞争优势。（ 3 ）竞争主体多元化。于全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于俩个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生于不同的企业之间，也可能发生于不同的供应链之间，仍可能发生于不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，且增加企业竞争

7、的激烈程度。全球经济趋于壹体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要于激 烈的全球市场竞争中取得优势，就必须于发现和培植核心竞争力上做工作。二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为壹种行政协调机制，或是壹种契约组织，强调的均是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这壹理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分均不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的壹些重要现象。企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理

8、论的缺憾。于管理科学的发展历程中，18 世纪中后期到19 世纪末期是经验管理，20 世纪初至40 年代信奉科学管理，20 世纪 40 年代末 60 年代末风行行为科学，20 世纪 60 年代末至70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初，麦克尔波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。这壹理论的核心是波特提出的五性分析模型，即于对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜于竞争者（产业潜于进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以结构 - 行为- 绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相

9、互勾结等概念和关联理论，为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。可是波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，且没有很好地站于企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地 指导企业的实践。鉴于之上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内于成长的角度分析企业，且由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20 世纪 90 年代企业理论和战略管理领域的壹支奇芭。三、企业核心竞争力的概念(壹)竞争力(Competence )和能力(Capability )根据世界经济论坛的见法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生

10、产和销售产品和服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家于适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事运营活动的能力。竞争力和能力代表了俩种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业于竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力见作是壹个层次结构，其能力结构便能够分为三个层次。第壹个层次是企业竞争力的表

11、层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为壹系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定 了企业竞争力的持久性。从另壹个角度来说，企业竞争力能够见作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下5 个方面：1 ）采用新技术的速度和技术改造的进度；2 ）新产品、新技术研究、开发的情况；3 ）劳动生产率的提高；4）产品的质量优势；5 ）综合成本的降低和各种开支的节约。另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产

12、权的保护等，对企业竞争力均有重要的影响。能够说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它且不位于公司的某壹个地方，而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反， 它是组织中集体学习的结晶，将于不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。（二）核心竞争力和非核心竞争力进入 20 世纪 90 年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争 力领域，因为从长远考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，

13、来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源均是有限的，它不可能于所有的业务领域均获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中于核心业务上。所谓核心竞争力，我们能够定义为企业借以于市场竞争中取得且扩大优势的决定性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，均使他们于本行业及关联行业的竞争中立于不败之地。壹家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品见起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的关联性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，

14、存于于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等于本质上仍是企业 /组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们能够认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。四、核心竞争力的诊断分析供应链节点企业于供应链管理环境下，要想于竞争中获得竞争优势，就必须于供应链中具有独特的核心竞争力，企业必须于诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所于，且使之得到持续发展。企业核心竞争力的外部特征能够归纳为三个方面：1 ）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献；2 ）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树壹帜，不能轻易地被竞争对 手模仿；

15、3 ）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出壹系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否于壹定的市场环境下有核心产品，然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性于很大程度上由它存于的基础来决定。壹般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立于系统学习经验基础上的专长，比建立于壹般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，仍应涉及企业发展核心竞争力的能力分析。主要包括企业对现有技术和专长的保护和发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪和分析、高层领导的进取精神和预见能力等。五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势企业能