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文档简介

1、人人都要懂些项目管理 访美国项目管理专家威廉·G·韦乐思教授 1967年，美国的阿波罗登月计划获得成功。宇航员顺当登上月球并成功返回。为了完成阿波罗计划，美国早在1961年就开头预备。在实施阿波罗计划中，大约有40万人和20万家企业参与，耗资200多亿美元。在阿波罗登月成功的背后，数以百万计的不同的项目构成了这个人类历史上宏大的工程。韦乐思博士(Dr. William G. Wells)参与了40多年前的美国阿波罗登月计划并担当项目经理工作。这位美国闻名的项目管理专家、乔治·华盛顿大学教授，目前是中科院研究生院客座教授，大部分时间在中国工作。 韦乐思博士在项目管理

2、领域内工作了近50年。在一个有着如此丰富经验的人的眼中，毕竟什么是项目管理，项目管理最本质的东西是什么？面对这个问题，他的回答很简洁。“全部的工作可以分成两种不同类型：一种是连续不断的工作，一种是只做一次的工作。后者就可以视为项目。” 他解释说，“设计一架飞机是项目。项目的特点一是有始有终，二是有一个独特的成果。而后续的批量生产就不是项目管理。可见二者是相互联系，又有区分的。项目管理的本质，就是在各种资源有限的条件下，把一次性的工作做好的方法和艺术。” 韦乐思博士认为，项目管理的成功关键不在于方法工具的应用。企业的组织结构、企业的文化和理念，更能打算一个项目管理的成败。 在一个项目导向型企业里

3、，项目管理就很简单取得成功。而目前他所看到的状况是，大多数并不是项目导向型组织，仍在实施着项目工作。如：各类矩阵型企业，混合型企业、各类职能型企业。这些企业的组织结构会减弱其成功完成项目的能力。 他举例说，假如项目小组既有日常传统工作又有项目工作，假如组织结构是直线制，通常就意味着支持工作将成为压倒一切的重点。假如想要把精力从支持工作转移到项目工作上，项目小组要担当多项繁重的工作任务，通常很难按时优质地完成项目。另外一点就是，由于项目管理在企业的导入，企业必定面临权力在内部的调整和再安排。因此，组织结构同样可能会阻碍其共享资源。 假如说组织形式是一个机构的基本构架，它好比是计算机的硬件，那么，企业文化就是计算机的软件。在有利于项目管理的企业文化中，典型的价值观及理念如下：权力能够有限下放并有具体的规定指导，上下级之间高度信任，在充分考虑客户需求及期望的基础上，找到规章制度、管理要求以及项目经理所需的敏捷度、适应性之间的适度平衡。建立一个以协同自律为核心的项目团队，从而实现信息共享、决策共商。 项目管理是一种实效的现代管理模式，在美国应用已非常普及。韦乐思认为，项目工作和项目管理并没有那么神奇。其实它是一种做事和思索问题的方法。无论是对于个人还是企业，谁能够做好项目管理，谁就更有可能在新一轮的全球经济竞争中胜出。假如一个人能够在项目管

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