POM管理NMO培训管理

1、1会计学POM管理管理NMO培训管理培训管理万科房地产运作模式 NMO1、房地产行业的基本特点1.1 行业性质介于金融业与实业之间q资金及智力密集型具备金融业特征q有实体产品具备实业特征q开发角度有形房地产q投资角度无形房地产NMO1.2运作过程需要有时是必须依靠整合外部资源进行q仅依靠外部资源，可以运作房地产q专业化房地产公司需要专业的内部资源q是开放的企业，外向型的企业q我们的课题外部资源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？1.3易入门难精通，行业内优秀的企业并不多见1.4关于行业未来发展方向的一种判断q工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命q追求房子根本性能的改善q环

2、保、健康是行业的长久主题q客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展q行业间合作是房地产发展的新动力2、房地产企业运作表观运作：手续设计制造推广销售物业管理深层运作：项目策划过程who?where?what?核心：土地项目开发过程核心：产品创新能力企业发展过程核心：品牌与客户关系管理NMO3、房地产企业应具备的核心能力q获取土地拿地的节奏什么时候拿地？什么时候有钱？q策划能力q产品创新q品牌传播q客户关系4、万科房地产运作流程市场研究获取土地项目策划规划设计项目包装项目销售营销推广项目建设交付使用节奏控制策略与主动商品？产品？突出优势解决问题不怕问题，一次解决质量客户是谁？要什么？如何引导及满足需求

3、？NMO5、房地产企业架框5.1依据业务流程注重工作的完成初期5.2项目经理部适应多项目操作决策与操作分开 执行与监督、支援分开职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。NMO5.3依据工作目标时行架框设置q审算改变为成本管理部是一个开始q明确的职责q最大限度的减少配套环节q以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能 部门q以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。q专业委员会专业的事情由专业的人来做。q出现一个部门由多种专业人员合作的情况计划管理q实施计划管理的原因运作周期长，影响因素多，多项目操作。q核心计划是利润计划。q计划具备可实施性，关联性。q设置专门的部

4、门进行计划管理计划的严肃性。成本管理q核心是成本目标q是管理过程而不是简单的控制过程q涉及到房地产业务的各个方面q目的是达到目标，而不是成本最低。信息管理q进行全国性开发的根本保障。q互联网提供平台q核心 是对信息的处理能力创新管理q是万科前期成功的主要原因q应有专门的组织、制度品牌及客户关系管理q核心品牌的识别q目前传播方式依靠产品、领导人q客户关系的核心沟通。品牌整合之路找一个合作伙伴5月21日 GREY&华南国际市场研究公司调研制定品牌战略制定品牌统一形象标识2001年12月31日制定品牌管理体系制定传播策略整合营销传播万科风险控制与职业经理发展一、上市公司治理结构 谁能控制资本

5、市场是发展的根本1、公司治理涵义1）是现代企业制度中最重要的组织架构。2）狭义公司股东、董事及经理之间的关系。3）广义与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等） 之间 的关系，法律关系等。2、全球化3、OECD公司治理原则二、万科五年发展战略1、中国房地产业空间广阔1）宏观经济增长全国GDP5年增长38.9%2）城市化进程国家城市化，住宅产业化3）政府政策福利分房、金融支持（按揭）、规范市场、资本市场开放4）住宅市场持续向好，需求大城市化，人均居住，5年的城市需求5）写字楼复苏资本市场压力，净资产收益处于中游，1130个上市企业中493位。6）万科处于增长大势中，快速发展才能领跑。万科

6、领导地位实力、影响力非规模2、集团5年发展目标销售收入 150180亿元净利润 15亿元销售面积 400450万土地动态储备 1000万平方米净资产收益率 15%市值 150200亿元市场份额 大城市58%，发展10中心城市行业地位 领导者3、实现目标的途径1）市场策略2）城市策略A、环渤海湾：北、沈、鞍、长、大、哈B、长江三角洲：上海、南京、南昌、杭州C、珠江三角洲：深圳、广州、东莞D、腹地中心：成都、重庆、武汉、西安、长沙四区域稳步提高占有率。NMO向东部三大城市带快速扩张。北、上、深、广占全面积22%销售额占39%。万达，华新二线城市路线。金地，万科一线城市路线。3）品牌整合4）融资策略

7、：资本市场，金融市场。5）人力资源6）网络。7）战略联盟战略合作伙伴联盟产品链战略联盟战略供应设计商承建中介广告新鸿基中建房网大股东华润支持开发商联盟NMO三、经营管理问题1、外部1）大股东2）宏观经济环境3）资本市场研究/股价4）对手5）合作伙伴2、内部q经营：1）质量，上海每年100万2）工期3）成本4）盈利能力5）营销能力6）土地储备7）品牌整合8）遗留问题NMOq管理：1）人的问题，使用、流动、流失2）公司之间3）价值观NMO主要对策：1、发展是硬道理2、团队：进取、开放、学习、和谐四、风险及策略1、快速扩张决策风险2、客户信任度：万科的25万股民不会因王石的变动而变动。 合格的领袖是

8、其走后，公司同样能优秀的运作3、经济周期4、资本市场钱的问题致命风险：1）资债务：举债购地，经济危机2）信客户失去信心： 质量诉讼； 违法可关闭公司； 过度承诺3）其它大股东； 管理失控决策失误； 盲目扩张进入不熟知的行业防范、回避风险的办法控制1、有风险意识2、规范化、专业化3、适当控制发展成本如流水，创新无止境一、时代背景宏观：经济技术发展，网络西部发展。中观：行业生命周期，入市门槛，土地市场，同质化，利润平均，联盟微观：顾客，品牌，对手，价格二、鼠标+水泥三、企业竞争优势1、土地储备2、品牌3、人才4、资金5、差异化6、成本成本竞争成功企业7、创新产品创新成功四、企业成本定位五、土地成本

9、1、政府地价2、甲方利益3、市政配套4、商业配套5、土地形态6、规划要点六、土地储备管理模型NMO城市发展与住宅市场研究报告项目可行报告综合判断市场环境竞争对手合作模式价格项目概况法律分析付款方式投资策略合同意向书集团听证决策市场研究现场考查参与确认信息沟通商务洽淡七、战略发展与布局1、市场创新与公司发展战略目标2、机会与理性3、管理与技术资源4、资金与人才八、前期开发成本1、市场调研2、规划设计3、地位勘探4、临时道路5、临时围墙6、临时水电7、报批九、规划设计中心成本问题1、方案设计：没有成本指导和论证2、结构设计：缺少成本控制指标3、建筑设计：定位总是滞后4、环境设计：现场大幅度修改5、

10、设计费用：成了唯一的设计成本NMO十、设计管理的模型项目定位施工图扩初设计测算审核论证报告方案设计概念设计市场调研投资目标（客户需求）用地平衡指数土方平衡指数桩基形式与指数建筑与装饰定位结构指标控制钢筋含量混凝土含量混凝土等级三个目标十一、设计管理新方式1、定位满足客户需求和市场发展的项目客位2、设计规范标准化保障品质3、标准化的专业与分步分项工程构造法4、市场化运作招投标NMO十二、其它前期业务管理1、临时永久化：临时用路永久化，围墙永久化2、政府关系管理：建立高层的对话体制（吃、喝、送）公关的核心是 提升企业形象及产品。关系一所有利益相关性者3、合作伙伴关系管理4、股东关系管理十三、工程建

11、设成本桩基、土方，地下室，主体结构，初装修，水电管理，机电设备，消防工程，智能系统，外立面十四、工程建设成本管理1、消除中间层2、集中采购和招投标：本地适应化，市场价格变化，市场经济企业生命周期3、标准化的定额与取费4、规范的变更和签证5、目标和动态管理手则6、预决策管理7、材料样板房8、价格信息库NMO十五、项目品质成本精品住宅十六、影响品质因素1、资金2、销售成本专业配合3、项目工程师十七、建筑品质成本因素1、设计深度2、项目品质管理体系十八、客户关系管理成本客户服务成本物业管理成本销售售服务成本持续性的营销成本市场研究成本营销推广成本十九、营销推广成本因素构成：广告，媒介，户外1、成本目

12、标和动态管理2、临时永久化3、品牌利用营销推广成效管理的新方式1、潜在客户群体的细分和定位2、集体智慧的营销方案和策略3、有效而实在的营销内容组合4、具体业务的专业把握5、有章法和节奏推广6、恰当的推广渠道和方式7、策划小级与现场紧密互动的运作NMO客户服务成本客户关系管理新方式：1、以客户为中心的理念2、满意度管理3、忠诚度管理利润职业经理的使命一、利润的意义1、是评价事情是否成功的标准2、是获得资本的必要条件3、是经营者获得收入的来源4、支持企业的发展利润公司员工获得奖励性收入的源泉利润是企业的收入抵补支出的盈余二、利润与企业目标1、企业目标 利润最大化、股东利益最大化、市场最大化2、利润

13、与企业财务目标： 利润最大化，股东财富，每股收益3、利润非企业的唯一目标三、利润的绝对最大化1、利润的得来： 利润=销售量单价（1-营业税率）-单位成本- 其它业务收支期间费用（1-所得税率）2、规模最大化带来利润最大化3、单位利润最大化带来利润最大化 单位毛利、销售利润率、成本利润率销售收入确定的条件A、风险已转移B|、经济利益能够流入企业C、不存在控制权D、收入能够可靠的计量万科关于收入的确认条件：A、竣工并取得竣工证明B、回款：签定销售合同，且回款比例大于20%期间费用营业费用管理费用利润规模最大化：利润=销量单位净利润A、外延式增长：通过扩大企业的经营规模，导致辞企 业利润绝对的增长B

14、、内涵式：提高企业管理能力，提高单位盈利能力保本销售量：指实现收支目标，利润为零，保证不了 产品的销售量 保本销售量=期间/预计售价（1-营业税）-预计成本盈利水平的评价指标体系1、销售净利率=净利润/销售收入2、销售毛利率=（销售收入-销售成本-营业税）/销售收入3、成本净利率=净利润/销售成本与资金的时间价格挂钩4、净资产收益率=净利润/期未净资产5、每股收益=净利润/期未总股数6、万科资金占用回报率=当年税后利润/（内部往来+实收资本+公积金）平均余额少占集团资金资金回报高考核地方公司奖金、业绩水平奖金=计提比例*利润7、内部收益率内部项目评审会主要指标评后投资项目获利能力 的指标，使投

15、资方案 累计净现值等于零的贴现率。有关因素：现金流、收入支出速度集团要求：25%三、万科可行性论证经济指标体系核心指标：1、内部收益率2、销售净利率参考指标：1、总资产回报率2、销售毛利3、获利指数4、资金峰值比例5、地价支付贴现比6、启动资金获利倍数广告广告49%49%样板房样板房19%19%企划企划8%8%包装包装24%24%万科集团营销费用构成四、走出利润误区1、现金利润与帐面利润利润实现方式：现金、应收帐、存货利润实现原则：所有的投入在经营期以现金收回可变现资产分类保值现金、应收帐款增殖目标为获利：存货、投资支出性待摊、商誉、无形资产房地产的利润误区1）住宅实现利润，商业形成占压2）尾

16、盘难以消化亏损3）留下需长期经营的配套资产（车位、泳池、网球场等）4）应收帐款占压资金、收回困难5）结算成本超支，抵减利润例：华远、上海城花2、利润指标的分子与分母分子利润分母资金占用、销售成本、销售收入节约投入例1： 四季花城 金色家园单位成本 2700 6000单位毛利 815 840利润率 22% 11.67%成本利润率 30.19% 14%例2：福景大厦合作例3：天津万科中心利息占投资的40%例4：荔景大厦合作、免税1995年底、荔景大厦成为万科的转折点 6900万元现金收入节约资金的方法：地价开发周期融资策略3、利润的获得与风险处理原则q风险最小q风险在可控制的范围内，或风险发生后可

17、以补偿q风险在可承受范围内例1：巴黎银行例2：万科中心4、利润与遗留问题不能以遗留问题换取短期利润房地产常见的遗留问题：少结成本，面积差，配套资产，应收款例：北京城市花园5、利润与可持续发展支持房地产企业可持续发展的因素：土地储备、资金实力、人力资源、建造技术、品牌形象、客户关系、管理水平6、利润与税务万科常见税种：营业税5%所得税33%契税3-5%个人所得税房产税印花税土地增殖税万科税务目标最小合理税负八、如何控制利润1、年度利润的控制1）制定3-5年的经营规划与年度利润目标2）围绕目标，及早组织各项资源2、项目利润1）项目可行性拿地经常出现的问题高层、商业2）项目前期准备最充分的脑力预演q

18、设计是否支持售价及销售进度？q设计是否支持目标成本？q配套资产是否适量？q是否利于物业维护？q确定目标市场、制定价格策略、市场推广策略q确定合理的有组织的计划q确定项目目标成本3）项目开发销售阶段执行计划、组织协调、调整偏差4）售后服务、物业管理NMO结束语：把自己放入利润链中职业经理职业经理职业经理谢谢大家！万科房地产运作模式 NMO5.3依据工作目标时行架框设置q审算改变为成本管理部是一个开始q明确的职责q最大限度的减少配套环节q以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能 部门q以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。q专业委员会专业的事情由专业的人来做。q出现一个部门由多种专业人员合作的情况信息管理q进行全国性开发的根本保障。q互联网提供平台q核心 是对信息的处理能力找一个合作伙伴5月21日 GREY&华南国际市场研