战略管理总结

1、第一章1、战略的含义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。2、战略的三个基本问题（彼得·德鲁克）：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？为什么？即“WhoWhatHow”（2W1H）3、战略的特征：注重取舍、聚焦效能、强调重大、关注长远4、战略管理的含义：是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。5、战略管理过程：战略制定、战略实施、战略的评价与变革6、战略制定：1）战略分析：企业使命与愿景、外部环境分析、内部资源与能力分析2）战略选

2、择：提出备选方案、评估备选方案、选择方案7、战略实施：将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。主要考虑三方面的问题：公司治理结构、组织结构、资源配置8、战略评价与变革：将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最终实现。9、战略管理的任务：该做、想做、能做、敢做、可做10、战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略（研发、生产、营销、人力资源、财务等）11、公司层战略：是企业最高层次的战略，又称总体战略。强调把创造价值作为公司战略的最终目的、选择企业的经营范围和领域、强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务 12

3、、业务层战略：又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题发现和创造新的市场机会、针对市场需求开发新的产品和服务、评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求 13、职能层战略：企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。 14、战略管理理论发展的三个阶段：以环境为基点的战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。15、战略管理理论的新发展：顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论16、亨利·明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：设计学派、计划学派、定

4、位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派17、我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：效率说、资源说、结构说、竞争说（博弈说）统治说、互赖说、风险说、生态说18、获取超额利润的基本思维模式：行业结构模式 资源结构模式19、行业结构模式：假设条件：外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案、在同一行业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并且采取相似的战略、即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动，这种差异性会逐渐变小、组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化20、获取超额利润的行业结构模式：外部环境、选择有吸引力的行业、战略设计、资产和技能、战

5、略实施、获取超额利润21、资源结构模式：假设条件：获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源和能力资源和能力难以模仿和转移22、获取超额利润的资源结构模式：分析内部资源、确定已有的能力、寻找竞争优势、选择有吸引力的行业、战略设计和实施获取超额利润第二章战略导航 使命愿景与目标1、企业使命：是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。 2、主要体现在以下三个方面：企业形成和存在的根本目的、企业生存和发展的基本任务、企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则3、如何确定企业宗旨：目标顾客定位、顾客需求定位、经营活动

6、与方式定位4、企业使命的重要性：为企业发展指明方向、是企业战略行动的基础、企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据5、使命陈述的九个构成要素：产品、服务、市场、技术、增长/ 盈利、观念、自我认知、公众形象、雇员6、一项使命陈述应注意：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；将企业与其他企业进行区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。同时应该注意给使命陈述赋予足够的宽泛性；太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入到某个领域7、一个有效的企业使命必须满足三点：使用性

7、原则、使命必须体现企业的深层次的目的、必须易于理解和便于记忆8、个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。9、创建愿景之前应对以下几点进行思考：内各部门描绘企业整体及本部门未来目标、各部门提出自己认识的愿景、共同决定企业愿景、评估愿景、取得各部门对愿景的承诺10、共同愿景应当具备以下主要特征:简单易懂、它应当有引吸力、它应当有助于建立一整套的标准、它应当具有可操作性11、建立共同愿景的三个层次：精髓：目标的共同感、伙伴关系 原理：如“全像”理论的共同愿景、奉献与遵从为何不同的原理、演练：建立愿景的过程（分享个人愿景、聆听他人愿景、允许自由选择）辨认目前的实际情况12、

8、企业使命与愿景的异同企业使命：我们目前是什么 着重对外公开宣布，便于社会了解和监督 较为抽象企业愿景：我们想成为什么 着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向较为具体联系：企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定有必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。13、企业目标有以下几种划分方法：按层次来划分，企业目标可以分为总体目标、中间目标、具体目标。按预期实现的时间来划分，可以分为长期目标和短期目标。按业务性质来看，企业目标有为顾客服务的目标，有盈利的目标，有员工福利的目标，还有社会责任目标等等。14、企业目标：就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具

9、体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。15、企业目标对战略管理的重要性 推动力 向心力 激励力16、大多数企业在建立企业目标时都应该考虑以下几个问题：盈利能力、市场、生产率、产品财力、资源、物质设施、研究开发、组织结构与活动、人力资源、顾客服务、社会责任17、战略目标体系：由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。18、战略目标体系的建立原则：平衡性原则 、权变原则 、定性定量结合原则 19、战略目标体系的建立基本要求：比较全面、详细，又能突出重点:、先进合理，积极可靠，适当留有余

10、地 、各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。20、平衡记分卡：战略管理的一个有效的工具 21、平衡记分卡的战略框架对憧憬和战略加以阐明和实施：阐明憧憬、达成共识。传播和联系：宣传和教育、确定目标、把奖惩制度同业绩评估手段联系起来制订计划和确定目标：确定目标、战略倡议的衔接、资源配置、建立里程碑战略反馈和学习：制定共同的设想、提供战略反馈、帮助进行具体有战略意义的审查和学习第三章外部环境分析 机会挑战与产业竞争1、影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）宏观环境产业环境2、宏观环境分析：由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时

11、期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合3、分析工具PESTG:政治法律因素：政治结构、 国家政策、方针、政治形势、 各项法律法规经济因素：经济增长率、可支配收入支出模式、利率和汇率、通货膨胀和通货紧缩社会文化因素：人口因素、受教育水平、生活观念、 风俗习惯、 文化传统科技因素：新技术的发明/发展、 科技成果转化速度、信息与自动化技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例全球化因素：经济全球化、科技的应用、智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变4、产业环境分析的目的：确认企业机会和威胁、发现优势和劣势、审定企业宗旨5、产业与竞争环境分析的内容：1）产业主要特征分析：市场

12、规模、市场竞争的范围、市场结构、产业在寿命周期中所处的阶段、前向整合及后向整合的普遍程度、产业的竞争态势、产业中产品的工艺、质量、成本、控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应、规模经济或学习效应或经验曲线、能力利用率、资源要求与进入/退出难度、产业盈利性的高低2）五种竞争力量分析：潜在进入者、购买者、供应商、现有企业间的竞争、替代品3）竞争对手分析的内容：未来目标(动力) 对手进攻与反击行动概略 现行战略(竞争方式) 假设(认知模式) 资源与能力(优势与弱点)4）产业驱动力分析：指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素、识别各种驱动力、分析这些驱动力给产业带来的影响 常见的产业驱动力

13、：产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移 、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化5）市场结构分析 市场划分的标准：市场上厂商的数目、厂商所生产产品的差异化程度、单个厂商对市场价格的控制程度、厂商进入或退出一个产业的难易程度6）战略群组分析 战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。 意义：是产业与个别企业之间的一个连接点、帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的、优势劣势和战略方向、有

14、助于了解战略群组间的竞争情况、有利于企业更好地观察整个产业的态势。7）关键成功因素(KSFS)分析 定义：影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果 必须具备的条件：满足顾客的需求、保持企业的持续竞争优势8）产业价值链分析定义：产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。活动成本分析 产业利润结构分析9）产业吸引力分析定义：指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。10）外部环境分析的方法步骤：搜索、检测、预测、评估方法：定性技术、定量技术第四章内部环

15、境分析资源、能力与核心竞争力1、 内部环境分析的目的和重要性1. 内部环境分析的目的 ：1）弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的2）了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)3）明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。2. 内部环境分析的重要性：1）当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。2）21世

16、纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。2、 企业资源与能力1. 企业资源 1）企业资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入 。2）有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。 3）无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。2. 企业能力 ：能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现

17、在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。3. 比较 ：1）相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。2）资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。4. 企业能力的分类 ：能力可分成组织能力和个人能力两部分。1）个人能力的内涵：专业技术能力、管理能力、人际网络 。2）组织能力的内涵：业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习 。3、 企业价值链1.定义：价值链是企业所有

18、不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程 。2、价值活动：价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。 分类：价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动3、 基本活动与辅助活动1）基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。2）辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。4、 价值链分析的一般步骤：1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。3）分

19、析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。5、 价值链的微观面与宏观面：定义：微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统 6、核心价值链：定义：核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识

20、。（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gary Hamel ）核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞争力4、 企业核心竞争力1、 第一层次企业资源：企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。2、 第二层次企业能力：企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。3、 第三层次企业竞争力：企业的竞争力是企业职能性能力的有机

21、协调和整合，是覆盖多个职能性能力的界面能力，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。4、 第四层次核心竞争力：这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU (事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。5、 四者关系：1）资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。2）与有形资源相比，

22、无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。6、 核心竞争力的形成标准：1）这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；2）在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；3）竞争者很难模仿这种资源；4）这种资源没有战略等价替代物。 7、 核心竞争力带来的价值：1）提供企业不易被模仿的竞争优势2）提供组织进入新市场的潜力3）提供企业更好的规划模式4）提供企业更好的综效8、 核心竞争力构建流程：1）由上向下法：以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、

23、愿景和价值观；此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。2）由下向上法：当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法；这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景；由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。五、内部环境分析的IFE矩阵分析法1、定义：内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。2、建立步骤：1）列出通过内部分析确定的关

24、键因素。选择1020个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。2）给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。3）对各因素给出14分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。4）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。5）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。3、结果分析：1）无论I

25、FE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。2）总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于25的企业的内部状况则处于强势。3）因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。4)在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。 第五章运用业务层战略创建竞争优势1、 1、业务层战略成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略企业必须决定:顾客需求 企业应当满足什么需求 顾客群体 企业应当满足哪些顾客的需求独特竞争力 如何满足顾客的需求这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行

26、动2、 顾客需求：产品差异化顾客需求：可以通过产品商品或服务的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望 顾客对产品的选择基于:1）产品与同类产品的差异2）产品的价格产品差异化 ： 设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过程 :1）实现独特性的不同方式2）在差异化和成本间进行平衡3）有能力收取更高的价格或溢价3、 顾客需求：市场细分市场细分：根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类的-以获得竞争优势市场细分的主要方法：1）忽略顾客细分群体间的差异- 只为典型的或普通的顾客生产产品2） 注意到顾客群体间的差异 生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求3）面向特定的市场细分 选择专注于或服务于

27、一或两个经过选择的市场4、识别顾客群体和市场细分三种市场细分的方法：无细分、高度细分、集中市场细分2、 商业模式的实施1、为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略以决定:1）如何对产品实行差异化2）如何对产品定价3）如何进行市场细分4）开发产品的范围赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构2、 基本的业务层战略：能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的业务层战略3、 基本战略的特点1）无论什么样的公司都可以采用这些战略制造业公司、服务业公司和非赢利组织 2）可以应用于任何产业环境中 3）来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的选择4、 竞争定位：价值创造

28、边界价值创造边界-在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值.5、4种主要的基本竞争战略1）成本领导：相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力2）集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本优势的成本领导战略3）差异化：通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势4）集中差异化：在选择的利基市场上创造出比广度差异化企业更好地满足顾客需求的独特性6、成本领导战略：成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务7、战略选择1)成本领导者无意尝试成为产业创新者2)成本领导者将产品定位

29、于吸引“普通的”或典型的顾客3）成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本8、成本领导战略的优势：1)通过成本优势在产业竞争中保护自己2)较少受强大供应商提价的影响3)较少受强大购买者投入品价格下降的影响4)大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量5)有能力降低价格与替代产品竞争6)低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力9、 成本领导战略的缺陷：1）竞争对手可能降低成本结构2）竞争对手可能模仿领导者的做法3）成本降低可能会影响需求三、10、集中战略：集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有差异化优势或低

30、成本优势 11、战略选择：具体的市场选择的依据可能是:1）地理因素2）顾客的类型3）产品线的细分12、集中企业将自己定位为:1）低成本企业2） 差异化企业13、集中战略的优势：1）集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产品和服务保护自己2）集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者从其他地方买不到相同的产品3)新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制4)顾客忠诚减少了替代产品的威胁5)集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的改变14、集中战略的缺陷：1）集中战略企业对于强大的供应商表现出缺陷 ，在为它的购买量不大，但它有可能将成本转嫁给忠诚的顾客。2）由于产量不高，集中战略企业的成本高于低成本企

31、业3）集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客口味的改变而消失4）差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场15、差异化战略：差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对手不同的或独特的产品。16、战略选择：1）差异化企业追求尽可能地差异化2）差异化企业专注于品质、创新和客户响应3）差异化企业在众多市场细分中竞争4)差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能17、差异化企业的优势:1)顾客会形成品牌忠诚2)强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本3)差异化企业可以将涨价转嫁给顾客.4)强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性5)差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒6)

32、替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力18、差异化战略的缺陷:1）很难长期保持在顾客眼中的独特性：敏捷的竞争对手可以快速模仿;专利和先行者优势都是有限度的2）很难保持溢价的水平19、竞争定位的动态性:许多成功的企业在历史上都曾失去自己在价值边界上的位置，重振绩效取决于这些企业能否改变自己的商业绩效.20、广度差异化：成本领导与差异化广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业所采取的战略能够同时降低其成本结构:1)通过机器人和柔性制造单元降低成本，同时生产出差异化的产品2)差异化终端产品中采用的标准化部件实现规模经济3)限制顾客选择的品种降低了制造和营销的费用4)JIT库存管理能够降低

33、成本和改进品质与可靠性5)利用互联网和电子商务向顾客提供信息，降低了成本6)低成本和差异化产品都在劳动力成本低的国家中生产21、广度差异化商业模式：广度差异化企业 广度差异化企业占据着价值创造边界的中间部分，它们试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略-长期来看，广度差异化企业可能对成本领导者和差异化企业构成威胁22、运用商业模式将价值创造边界向外推移：价值创造边界的动态性和变化：广度差异化企业持续改进实施差异化商业模式的业务层战略，将价值边界向外推移-产业中的差异化企业和成本领导者可能会逐渐发觉自己失去了以往能够实现卓越绩效的独特竞争力四、竞争定位：战略群组23、战略群组概念对竞争定位的意

34、义: 1）战略管理者必须对竞争对手进行归类: 根据商业模式进行归类；运用这一知识将自己定位于更接近顾客的位置；与竞争对手实现差异化 2）运用归类更好地理解产业的变革：通过差异化和成本结构影响相对定位；找出机会与威胁；找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁3）确定成功的战略：为什么某一商业模式成功或不成功4）对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位24、失败的竞争定位 成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的配比：1）由于无知、疏忽或错误，许多企业:没有持续地改进自己的商业模式；没有进行战略群组分析；往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应2）在价值边界中丧失位置的企业：丧失了竞争

35、优势的来源；竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它们甩在后面对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手的最佳定位第6章 公司层战略：水平整合、垂直整合和战略外包1.公司层战略：公司层战略应当能够让一家企业或它的一个或数个业务部门能够以低成本或差异化的方式履行价值链活动或职能。2.公司层战略要解决的问题是，为了实现长期赢利能力最大化：企业应当经营哪些业务，在哪些产业中竞争；在这些业务中它应当完成的价值创造活动；如何进入或退出业务或产业 3.企业必须采取长期的观念，考虑产业、产品、技术、消费者和竞争对手的变化如何影响当前的商业模式和未来的战略4.公司层战略：多元业务模式企业的公司层战

36、略应当促进企业商业模式的成功，在业务层实现持续的竞争优势多元业务模式企业必须将商业模式建立在两个层次上： 为在每一个产业中竞争的业务单位或分部建立商业模式和战略；决定是否进入其他业务或产业的高层多元商业模式5.公司层战略主要说明如何在当前业务或产品线上提高企业竞争优势和赢利能力： 水平整合 收购或兼并产业竞争对手的过程；垂直整合 向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的产业； 战略外包 由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动6.单一产业的水平整合战略H水平整合是收购或兼并产业竞争对手的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。单一产业经营的好处：资源集中

37、企业将全部的管理、技术、财务、职能资源的能力投入单一业务领域的竞争； 专注于最擅长和最了解的业务 而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域7.水平整合的好处通过水平整合提高利润和赢利能力：A降低成本结构1)扩大规模经济2)减少资源重复B提高产品差异化1)产品捆绑 单一价格下更多的产品选择2)一揽子解决方案 节省顾客的时间和金钱3)交叉销售 充分利用现有的顾客关系C复制商业模式 在同一产业的不同市场细分中进行D减少产业对抗1)消除产业中的过剩产能2)方便竞争对手间实施默认价格协定E增加讨价还价的力量 1)对供应商和购买者的市场支配力加强2)更大的控制力8. 水平整合的缺点许多证据表明，大多

38、数兼并和收购没有创造价值，相反却破坏了价值。A水平整合的实施很困难1)融合不同的企业文化2)敌意收购时被收购企业高级管理层离职3)管理层往往高估合并的利益4)管理者往往低估合并中的问题B当出现以下情况时，合并可能被迫终止：1)合并的结果是出现了一家主导性的竞争者2)产业合并程度太高3)未来滥用市场权力的可能9.通过垂直整合进入新的产业企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业，或前向进入利用、分销和销售其产品的产业实现扩张后向垂直整合 企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业前向垂直整合 企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业.完全整合 企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出或者能够通过

39、自己的营运处理所有的产出锥形整合 企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出10.从原材料到消费者的价值链11.完全整合和锥形整合12.通过垂直整合提高赢利能力推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位:A促进对增强效率的专用资产投资 1)降低企业的成本结构2)开发出差异化的产品B加强或保护产品的品质 通过前向整合和后向整合加强差异化优势C改善作业调度1)在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益 2)企业可以更好地对需求改变作出反应13.垂直整合的缺

40、点当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业 :A成本结构上升1)企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商2)解决内部交接问题导致官僚主义B技术快速变革1)垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚2)阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术C需求无法预测D导致垂直整合投资的风险在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式: A企业自有的供应商缺乏降低成本的激励B 需求和技术的改变导致竞争力下降14.垂直整合的替代选择：合作关系战略联盟是两家或更多家企业间建立的共同开发产品、共同受益的长期协议A短期合约与竞标 可能产生企业对供应商缺乏承诺的印象 B战略

41、联盟与长期合约1)创造出一种长期稳定的关系2)作为垂直整合的替代选择3)避免了不得不管理相邻产业中企业的困难C建立长期合作关系1)相互抵押 建立一种相互依赖的关系2)信任承诺 可信的承诺或保证3)维护市场纪律 约束供应商D定期进行合约再谈判 E双渠道进货政策15.战略外包：战略外包是将企业价值链活动中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。A企业选择专注于较少的价值创活动 以加强其商业模式 B许多企业关注“非核心的”或“非战略性的” 的活动 判断是否独立的专业企业能够更有效地完成这些活动C虚拟企业 实行高度战略性外包的企业16.主要价值创造职能的战略外包

42、17.外包的利益A降低成本结构 专业化公司的成本低于企业内部进行活动的成本B加强差异化 专业化公司的业务品质高于企业内部进行的品质C专注于核心业务1)避免分心2)集中对于价值创造和竞争优势具有重要性的资源和精力18.战略外包在下述情况下可能是有害的: A受到挟制 企业变得依赖专业企业B丢失信息 失去重要的顾客反馈或竞争信息第七章：高新技术产业中的战略1）影响战略选择因素 了解战略决策者 、充分理解企业过去战略的影响、 研究企业文化与战略的匹配性、衡量各利益主体的权力进行战略的选择、虑选择战略的时间2、SWOT分析法：建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会

43、、威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。SO战略：密集型战略 一体化战略、多样化战略。WO战略：稳定型战略、 紧缩型战略、 发展型战略ST战略：多样化战略 WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略3、SPACE矩阵分析：两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。FS IS进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、 前向一体化、横向一体化、 混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略 ISES竞争： 市场渗透、市场开发、 产品开发、合资战略、 横向一体化、后向一体化、 前向一体化战略ESCA防御： 紧缩、剥离、 清算和集中

44、多元化战略 FSCA保守：市场渗透、市场开发、产品开发、 集中多元化经营战略4、BCG矩阵分析法分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 5、IE矩阵分析法内部外部分析法简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。处于增长和建立的区域：加强型战略市场渗透、市场开发和产品开发、一体化战略后向一体化、前向一体化和横向一体化处于坚持和保持的区域：宜采取战略市场渗透和市场开发6、P/MEP矩阵分析法品市场演变矩阵法7、GS矩阵分析法大战略矩阵分析法迅速强：象限 1、市场开发2、市场渗透3、产品开

45、发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营强慢：象限1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营缓慢弱：象限 1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算迅速弱：象限 1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算 第8章 公司绩效、公司治理和商业伦理1. 利益相关者和公司绩效公司的利益相关者是一些个人或群体，他们与公司、公司的业务以及公司绩效的好坏等存在利益关系、权益主张关系或股份关系利益相关者与公司间存在交换关系A对公司的贡献：向公司供应重要资源B诱因：期望他们的利益得到满足企业应当实行长期

46、股东价值最大化的战略，同时承担起伦理义务和社会责任2. 利益相关者与企业3. 利益相关者影响力分析A找出对于企业生存最关键的利益相关者:1)找出利益相关者有哪些2)利益相关者的利益和担心3)利益相关者可能对组织提出的要求4)对于组织未来最重要的利益相关者5)找出由此产生的战略挑战B通常而言对于组织最为重要的是:顾客 员工 股东企业必须找出最重要的利益相关者，将满足他们的需求放在战略最重要的位置4.股东是公司的法律所有者，是风险资本（企业运营资本的主要来源）的供应者A风险资本 股东们的风险包括:1)不能保证投资本身的回收2)也不能保证获得令人满意的回报B ESOPs 员工持股计划 员工也可能成为

47、股东赢利能力或利润增长最大化是实现股东回报最大的必由之路，也是满足绝大多数利益相关群体要求的必由之路5.为了实现利润增长，企业必须做到以下这些:A在成长的市场上竞争B从竞争对手手中夺取市场份额C通过水平整合实现产业合并D开发新市场，途径包括:1)多元化 2)垂直整合 3)国际化扩张股东回报的来源:A股利B股票市值增长所实现的资本升值ROIC是一项可能的赢利能力指标。只有ROIC为正的企业才能为股东增加权益，提高股东的价值。6.代理关系:是在一方授权另一方制定决策和控制资源时建立的。委托代理关系 委托人：授予权力的人 代理人: 被授权人代理问题:A代理人和委托人的目标不同B代理人可能寻求不符合委

48、托人最佳利益的目标.C代理人可能利用信息不对称性，牺牲委托人的利益以最大化自己的利益 D委托人很难评估绩效的情形1)信任 2)岗位消费 3)建立企业帝国7. 赢利能力和收入增长率之间的取舍关系 应当找出企业增长赢利能力和利润增长之间正确的平衡关系，以实现长期股东回报最大化8.委托人面临的挑战A调整代理人的行为，使其与委托人设定的目标一致B减少代理人与委托人之间的信息不对称C建立撤换机制，撤换其行动与委托人的目标不一致的代理人委托人试图通过建立一系列治理机制解决上述问题 9.公司治理机制:是委托人实施的机制，旨在调整委托人和代理人之间的积极性，并对代理人进行监督和控制 A董事会 1)由股东选举2

49、)法律上对企业行为负责3)监督企业的战略决策4)拥有聘用、开除和制定报酬的权力5)保证经过审计的财务报表的准确性6)内部董事7)外部董事B基于股票的报酬1)根据绩效支付报酬2)股票期权:在未来的某个时候，以预先确定的价格购买公司股票的权利C财务报表1)审计师 证券交易委员会 2)公认会计原则D接管的约束1)约束忽视股东利益的战略2)公司侵夺者10.企业内部的治理机制企业内部管理层次之间也存在着重大的代理问题，减少内部代理问题的方法包括: A战略控制系统1)建立衡量绩效的标准2)创立常规的衡量和监督绩效的系统 3)以实际的绩效与已确立的目标相比较4)对结果作出评估，必要时采取纠正的行动 运用平衡

50、计分卡方法提高未来的绩效B员工激励1)期权和员工持股计划2)员工的报酬还可以与达到卓越的效率、品质、创新以及客户响应相联系的目标挂钩11.平衡计分卡方法12.商业伦理是规定商业人士行为的公认的是非准则A伦理困境的发生: 1)对公认是非准则缺乏共识。 2)任何一个可供选择的方案在伦理上都是不可接受的B许多公认的伦理准则可以在法律中找到:1)侵权法 规范产品的可靠性2)合同法 规范合同的违反合同的事项3)知识产权法 保护知识产权 4)反托拉斯法 规范企业间的竞争行为5)证券法 证券的发行和销售 C伦理行为远远超出法律的要求 合乎伦理的战略要求企业不能违反公认的准则13. 战略中的伦理问题战略管理者

51、遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标同重要利益相关者基本权利之间的冲突A自利交易 管理者将公司财产据为己有B操纵信息 歪曲或隐瞒信息夸大竞争地位和个人地位C反竞争行为 伤害实际的和潜在竞争对手的行为D价值链上的机会主义行为 对价值链上的其他企业采取机会主义态度E低于标准的工作环境 对工作环境投资不足或工资低于市场水平F破坏环境 直接或间接地采取导致环境损害的行动G腐败行为 企业支付贿赂以获取有利可图的商业合同14.为什么管理者做出不伦理的行为?（归纳）A个人的伦理原则: 对商业人士的行为有重要的影响B没有认识到他们行为不合伦理：没有自问正确的问题C组织文化：不注重伦理

52、，只考虑直接的经济结果D不现实的绩效目标：鼓励和导致不伦理行为合法化E不伦理的领导：鼓励和容忍伦理上可疑的行为15.商业伦理的哲学基础向管理者提供伦理指导，对困难的伦理问题做出决定A弗里德曼的观点 弗里德曼的基本立场是：企业惟一的社会责任是提高利润，只要企业的行为符合法律的规定，不涉及欺诈和腐败.B功利主义和康德伦理学 行动的伦理价值取决于它的结果 只要利益大于损害，则行动就是合乎伦理的。只求利益最大化和损害最小化.C权利理论 人类拥有基本的权利。权利规定了可接受的行为的最低限度.D正义理论 致力于经济品和服务的分配正义16.为了确保在商业决策中考虑伦理，管理者必须:1.注重招聘富于个人伦理感

53、、不会卷入非伦理或非法行为的员工.2.建立一种强调伦理行为的组织文化.3.管理者身体力行.4.建立决策程序，在商业决策中考虑伦理问题.5.设立企业伦理官.6.建立强大的公司治理机制.7.展现道德勇气并鼓励他人展现道德勇气第9章 战略评价方法1.战略管理的五项任务:A明确战略展望(战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域) B设置目标体系：战略目标和财务目标(目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺) C战略制定：制定战略计划(战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。) D战略实施：建立保障体系，实施战略计划(提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励

54、制度，塑造企业文化，建立领导制度。) E战略评价：业绩评估及战略调整(监督周围环境的变化，进行适当的调整。)2.战略层次:公司层战略 业务层战略 职能层战略3.公司战略:根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。4.业务战略（经营单位战略）:业务战略是由具有共同战略因素的部门组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。5.职能战略: 也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。协同作用是职

55、能战略的重要因素 6.战略类型:A根据战略发展势态1)稳定战略2)发展战略（进攻型）3)收缩战略 B根据决策者对风险的偏好分类1)风险型2)保守型 C根据企业确定的战略中心分类1)市场战略2)产品战略3)质量战略4)成本战略 E根据产品与市场的组合分类1)市场渗透战略2)产品开发战略3)市场开发战略4)多种经营战略 F其他战略类别1)一体化战略 2)多样化战略7.制定战略的步骤建立资源能力构造组织外部环境分析评价业绩监测环境采取调整措施预算决策实践奖励实施战略制定、评价和选择战略设立战略目标和财务目标企业资源与能力评价创建支持战略的文化，行使战略领导权力重申战略展望战略评价战略实施战略制定8.

56、商业模式：管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。一种模式或格式塔沃尔玛：自助服务的超级市场模式9.产品成功的关键因素：经济规模（造船，钢铁）原材料（石油工业）设计（航空设备）生产技术（纯碱，半导体）经营范围（百货商场）工程设计、工程师（计算机）销售力（汽车）销售网络（啤酒、胶片、家电）售后服务（电梯、复印机）10、一般环境构成图技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响经济政策GNP可支配收入利率汇率投资价值观念改变生活方式工作态度人口影响地理位置 气候条件 资源状况自然政治社会文化经济产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟技术11.外部因素评价矩阵（EFE）1、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、 用每