【精品】项目管理实施手册附表

1、工程名称地点业主单位设计单位工程规模（层数、 面积等）招标范围交标时间承包方式招标工期要求及 奖罚招标质量要 求及奖罚计价依据清单报价主材供应方式、材料价差是否可调工程资金来源、到位情况预付款、工程款支付时间、比例投标保函（额度或比例、现金或银行保函）履约保函（额度或比例、现金或银行保函）招标文件中的其 它条款评分办法项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任部门完成期限备注1项目编码2项目立项3提名项目班子及项目部组 成人员4项目投标安排5项目现金流分析6项目投标策划7项目投标成本测算8投标、履约保函办理9其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人：时间：投标单位：（

2、章）时间： 年 月曰项目投标评审表（投标文件内容）（yb-102）投标书主要内容成本价（万元）投标报价（万元）投标工期投标质量项目经理部 主要人员名单项目经理： 项目副经理： 技术负责人：其它承诺（含中标后的优 惠条件、垫资）投标单位实施能力及评审意见市场营销部商务标书的符合性和招标文件中合同 条款进行全方位评审评审人：商务管理部对工程计价原则、项目单项分析和组 成、成本测算等评审人：科技部技术标书的符合性，重点是施工方案、 技术措施、组织机构、总平面布置、 总包管理等评审人：工程部对工期和质量目标、劳务队伍、材料 和机械设备等能否满足；总平面布置， 总包管理是否合理评审人：人资部对你投入项目

3、班子及主要管理人员是 否满足招标文件要求等评审人：财务部业主的资金和财务状况、工程款的支 付方式、资金承受能力和资金返还风 险、保函保险及违约责任评审人：投标单位：（章）时间： 年 月曰安监部安全与环境管理是否满足要求评审人：法律事务部招标投标程序的合法性、业主方资信 审查、工程款给付及工程垫资、担保 的法律风险等评审人：以上信息，我公司确保真实公司意见局股份公司（或办事处、分局）评审意见市场营销部商务管理部科技部工程部人资部财务部安监部法律事务部主管领导意见项目投标总结表(yb-103)工程名称项目地址建设单位建筑面积结构类型/层数质量要求工期要求是否中标开标日期参加投标单位投标总价 (万元

4、)工期承诺质量承诺备注合计经济标排名技术标排名中标/未中标原因 分析制表审核批准时间时间时间工程名称工程规模合同主要条款承包范围工程造价及计价方式工期及违约责任质量安全及违约责任1、工程款支付方式及额度；2、履约担保方式及额度与招标文件差异条款中标单位：(公章)年 月 日部门评审意见市场 营销部对合同主体是否具备相应 资质和履行能力，对工程承 包范围的明确性，合同的可 行性、全面性作全面审核，对进度款支付的合理性及 违约责任及奖罚等合同条 款进行全方位评审评审人：20年月日商务 管理部工程计价原则、成本测算、 结算方式的合理性、违约责 任及奖罚、预期利润等评审人：20年月日科技部施工方案是否具

5、备可行性、先进性评审人：20年月日工程部工期和质量目标是否合理， 材料和机械设备采购供应， 违约责任及奖罚评审人：20年月日人力 资源部投入的人力资源及业绩是 否满足合同文件要求评审人：20年月日财务部业主资信、资金状况；工程 款支付方式、资金承受能力 和资金返还风险，保函、保 险情况，违约责任及奖罚； 工程垫资的额度、支付担保 方式评审人：20年月日法律 事务部合同的合法性、风险大小， 违约责任及奖罚评审人：20年月日年 月曰项目名称工程地点投资规模万元资金来源付款方式资金到位情况建筑面积规模（高/层）结构类型业主资信情况申请事由：申请单位（公章）:单位负责人（签字）：局市场营销部（办事处（

6、分局）市场部）意见：部门负责人（签字）：股份公司（办事处（分局）意见：股份公司按照规定权限的主管领导（签字）：经办人:联系电话:项目履行时限分析表（yb-203 ）序号项目实施主体工作内容时限超期后果注意事项或补救措施责任部门1发包人 监理发包人工程师、 总监更换至少提前7天不发生更换效力，原委派代表 签字和指令有效，新委派代表 签字和指令无效如未书面通知，新委派代表又实施履行职权， 我方必须取得对方书面确认（通知或会议纪 要），且时间必须记录为其委托开展工作之时2授权发包人 监理发包人工程师、 总监代表和委派（撤回）提前7天不发生委派效力，其签字和指 令无效如未书面授权（撤回通知），受委托人

7、又（仍） 实际履行职权，我方必须取得对方确认或书面 授权（撤回通知），且时间必须记录为其授权 开展（停止）工作之时或之前3发包人 监理书面指令经签发人签字交项目经理，项 目经理在回执上签署姓名和 时间后生效未按合同约定及时提供所需指令造成工期延 误，发包人应当承担造成的追加合同价款，并 赔偿我方有关损失，顺延延误的工期4指令发包人 监理口头指令48小时内予以书 面确认承包人于7天内提出书面确 认要求，指令人48小时内予 以答复。否则视为口头指令已 被确认1）必须取得口头指令的书面确认，否则因发 包人、监理指令错误产生的索赔无法进行！ 2） 必须在7天内要求确认，否则，发包人、监理 可以不予以确

8、认5承包人认为指令不合 理24小时内提出修 改报告遵照执行或按指令者24小时 内作出的指示执行因指令错误增加的费用及给承包人造成的损 失由发包人承担，工期顺延。6承包人隐蔽和中间验 收的通知验收前48小时不得隐蔽和继续施工注意书面通知应包括验收内容、时间、地点等 基本内容，并由发包人现场代表、总监理工程 师或其委派代表签署姓名和时间7质量 验收发包人 监理不能按照验收 的通知验收前24小时可自行组织验收，发包人承认 验收记录发包人延期不能超过48小时8发包人 监理验收记录签字验收后24小时视为已经认可验收记录，承包 人可以进行隐蔽或继续施工序号项目实施主体工作内容时限超期后果注意事项或补救措施

9、责任部门9合同 价款 调整承包人书面通知发生后14天内发包人、监理可以不予确认注意及时办理此项签证工作发包人 监理确认收到通知后14天 内不予确认也不提出修改意见， 视为已经同意该项调整签证单由发包人现场代表、总监理工程师或其 委派代表签署姓名和时间10工程 量确 认发包人 监理已完进度工程 量核实确认收到报告后7天 内，并在核实工 作前24小时通知 承包人7天内未进行核实工作，从第 8天起承包人开列的工程量视 为被确认，作为进度款依据； 未通知承包人的，审核结果无 效；承包人收到通知后不参加 核实工作，审核结果有效111213材料 设备 采购承包人材料计划的报 送使用前50天不得采购、使用发

10、包人材料计划的认 可收到计划后20天注意工期和经济索赔承包人通知清点、检验到货前24小时发包人可不予认可141516工程 设计 变更发包人 监理发包人设计变 更的通知提前14天承包人可以不予执行注意按照发包人的书面变更通知及有关要求 进行施工。口头变更应要求发包人书面确认后 再进行施工承包人变更价款报告 的提出变更确定后14天 内视为该项变更不涉及合同价 款的变更注意此类签证工作的及时办理发包人 监理变更价款报告 的确认收到报告后14天 内无正当理由不确认时，视为已 被确认注意正当理由和非正当理由的区别1718竣工 验收 与交 付承包人竣工资料的提 交承包人提交竣工 报告后30天内发包人可以不

11、组织验收、不办 理结算，承包人不得要求索赔发包人 监理组织验收收到报告后28天 内视为竣工报告已被认可，从第 29天起承担工程保管及一切 意外责任序号项目实施主体工作内容时限超期后果注意事项或补救措施责任部门19承包人 监理验收报告的认 可和意见验收后14天内不提出修改意见视为竣工报 告已被认可2021竣工结算承包人报告及资料的 提交竣工验收报告认 可后28天内发包人要求交付工程，承包人 应当交付，并承担因未验收使 用发生事故的责任；发包人不 要求交付工程的，承包人承担 保管责任及费用注意及时提交竣工验收报告，避免工期违约和 便于发包人及时组织验收发包人 监理报告及资料的 确认合同约定天数如超

12、过竣工验收1年以上仍 未确认，则承担未按期支付结 算款的违约责任如超过竣工验收4个月仍未确认，应发出书面 催办催款函，并在催告后一个月后，竣工日6 个月内，向法院要求确认优先受偿，将工程折 价或拍卖受偿2222265432索赔承包人经济索赔意向 通知索赔事件发生后 28天内发包人可不予确认1、注意及时办理此项签证工作；2、签证单由 发包人现场代表、总监工程师或其委派代表签 署姓名和时间承包人经济索赔报告 及资料收到意向通知后28天内发包人可以不予确认报告应包括要求延长工期和补偿经济损失的 内容并附证明资料复印件发包人 监理经济索赔报告 的答复收到报告及资料 后28天内不予答复也不进一步要求补

13、充理由和证据，视为该项索赔 已被认可承包人 项目经理工期索赔发生后14天发包人可以不予确认具体工期索赔情况，即工期顺延情况详见合同 通用条款及专用条款相关约定发包人 监理工期索赔确认收到索赔报告14 天内视为同意顺延注意索赔报告的签收：1、签字人为发包人现 场代表、总监工程师或其委派的代表；2、签 署时间必须在索赔事件发生后14天内制表人:时间:特大 型 工 程合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万 平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以 上的施工总承包工程合同总额1. 5亿美元以上的海外施工总承包工

14、程单项合同额1. 5亿元以上的机电安装工程单项合同额1. 5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以 上的钢结构工程大 型 工 程合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万 平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上 的施工总承包工程合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿元以上

15、或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以 上的钢结构工程中 型 工 程合同总额在1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15 万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以 上的施工总承包工程合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程合同额在1. 2亿元以上或构件总重量在1. 2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200 米以上的钢结构工程小 型 工 程达不到中型工程标准者

16、岗位执业资格及技能要求工作经验业务知识与能力要求项目经理根据工程规模符合执业资格等级要求、具备工程师及 以上职称担任过一个项目副经理、具有三年以上从事 项目管理工作经历符合岗位说明书要求项目生产经理原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职 称担任过项目现场责任工程师或项目现场专业 负责人、现场工作三年以上符合岗位说明书要求项目商务经理大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格完整经历过一个项目的合约商务管理、两年 以上项目现场施工经验符合岗位说明书要求项目总工程师大型及以上工程原则上具备高级工程师职称担任过一个项目的技术负责人、三年以上现 场施工经验符合岗位说明书要求项目质量总监大型以上工

17、程原则上具备工程师以上职称从事项目施工质量管理三年以上符合岗位说明书要求项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格从事项目施工安全管理三年以上符合岗位说明书要求工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程基本情况及专业分包情况（单位：万元）承建合同额总建筑面积 （m2）专业分包（if、t ）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其它：有关说明事项：（可附件）投标时拟定项目主要人员序 号岗位姓名性别年龄员工号参加工 作时间建造师级别1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人员情况表序

18、号岗位姓名性别年龄员工号参加工 作时间执业资格专（兼）职1项目经理2项目执行经理3项目总工程师4项目副经理（生产）5项目副经理（商务）6项目安全总监7项目质量总监8其他分公司意见：公司意见：局意见：项目部主要成员简历表姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书 编号学历专业毕业时间担任大型项目以上 项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及主要业绩：典型项目部组织机构图(yb-304 )总乐包管理jz注：大型以上项目参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门可依实际情况适当调整，根据工作需要项目部可设立项目执行经理、其他项目 副经理、项目经

19、理助理岗位。典型项目部组织机构图(yb-305 )根据工作需要项目部可设立项目执行经理、其他项注：中型及以下项目参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门可依实际情况适当调整, 目副经理、项目经理助理岗位。序号部门岗位名称人员配置标准主要职责1项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3项目领导项目副经理（商务）1合约、采购、成本4班子项目总工程师1技术5项目副经理（生产）1工程施工组织及控制6项目副经理（机电）1机电工程施工7专业职能质量总监1质量监督8人员安全总监1安全生产监督9商务部合约工程师2或按需要配置合同管理10成本工程师1或按需要配置成本管理12器材部材料工程师2或按需要配

20、置物资验收、计量、仓储、零星采购13机械工程师1机械设备管理14后勤保卫主管1后勤及现场保安15信息管理工程师1信息管理16综合部文秘1党务、工会及其它事务17公共关系主管1公共关系18劳资员1劳资管理19内业技术工程师2或按需要配置内业技术20技术部测量工程师1工程测量21资料员1工程资料22试验工程师1工程试验23钢筋工程师1或按需配置钢筋翻样24模板工程师1模板设计25工程部混凝土工程师1観级配、计划、调度26装修工程师1工程装修27计划管理工程师1现场计划、平面面置、与调度28劳务管理工程师1现场劳务管理29给排水工程师1给排水工程30电气工程师1电气工程31机电部设备工程师1工程设备

21、安装32暖通工程师1暖通工程33弱电工程师1弱电工程34质量部质量工程师按法律规定配备质量检验35安全环保部安全环保工程师按法律规定配备安全监督36财务部会计1会计工作37出纳1出纳工作其他说明：1、公司可根扌2、根据工作嚅 律顾问等岗位。3、工作职责e野工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师；f要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法 h公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书。一、总承包管理部定员参考标准（单位：人）职务项目规模经理（执行经理）副经理总工程师安全总监质量总监特大型12-4111大型11-2111二、项目部定员

22、参考标准（单位：人）项目类型特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设施类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-10企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）（yb-308 ）序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门1投标项目启动企业决定项目投标后市场营销部门项目管理授权项目启动时市场营销部门项目营销策划项目启动时市场营销部门项目情况调查工程投标前市场营销部门项目现金流分析工程投标前资金部门项目风险评估工程投标前市场营销部门

23、投标总结工程投标后市场营销部门2合同合同谈判及签署工程开工前市场营销部门履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合同评审合同签订前及签订后市场营销部门项目目标成本估算合同签订后商务管理部门合同交底项目部组建后市场营销部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门项目策划书项目启动后各责任管理部门项目管理责任书与项目策划书同步商务管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部工程合同签约后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门5服务材料招标及采购配合施工进度要求器材管理部门分包招标及进

24、场备案配合施工进度要求商务管理部门、 劳务管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求器材管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目法律事务工程开工前法务部门6控制成本管理目标控制及预警配合工程进度商务管理部门进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门职业健康安全目标控制及预警配合工程进度安全管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境管理部门质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门资金管理目标控制及预警配合工程进度资金管理部门项目履约控制按合同规定工程管理部门项目经理月度报告月度工程管理

25、部门项目商务经理月度报告月度商务管理部门项目每日情况日报告每个工作日历天工程管理部门序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后审计监察部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门8项目制度 建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门9项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）（yb-309 ）序号工作事项项目应承担的管理职能1合同管理建立合同管理台帐，对合同

26、责任进行分解，定期对签证索赔进行统计分析，负责 合同履行中各类争议的协商处理。2组织管理建立项目组织机构，明确各部门、岗位职责，编制项目岗位说明书，签订岗位 管理目标责任书。项目公章指定专人保管，建立项目公章使用台帐。按照上级 要求全面实施项目薪酬管理，做好日常考勤记录。开展项目人员培训。3资金管理制定项目资金收支计划，动态统计项目实际资金收支情况，对项目资金策划执行 情况进行分析，及时调整并上报分公司。4技术管理根据项目总体策划，落实细化技术策划的措施，明确日常技术管理目标，组织实 施。编制项目施工组织设计及单项施工方案。负责组织项目的图纸会审、设计交 底、技术交底、设计变更、洽商等工作。负

27、责项目施工技术总结、工法编制等工 作。负责项目检验与试验，工程测量及工程技术资料的收集、整理与归档。5物资管理编制项目材料需用计划，负责材料的进场验收、贮存、发放、回收工作，对项目 材料核算分析，编制项目材料报表。按公司（分公司）授权进行项目材料采购。6设备管理参与外租设备考察、租赁招标，负责项目设备进场验收和设备的退场交接工作， 负责项目设备的安全使用管理，负责项目设备的租赁费的结算和成本核算。7分包管理参与劳务分包、专业分包招标、合同洽谈与合同评审签订等工作；负责项目劳务 分包合同、专业分包合同的履约管理工作。负责项目劳务分包、专业分包工程结 算及考核；负责落实项目劳务实名制管理工作。8进

28、度管理实施项目生产与工期管理各项计划目标，细化和分解工期目标，优化生产要素配 置方案并实行动态管理。组织对项目生产情况、工期节点目标巡查，调整偏差。 定期召开生产例会，解决施工过程中存在的问题。执行定期汇报制度、生产统计 报表制度，解决施工过程中存在的进度问题。管理施工影像图片管理，整理归档。9成本管理定期召开成本分析会，编制成本分析报告、商务月度报告并报送上级主管部门。 编制、核对项目进度报量，审核分包结算并考核评价分包商。负责中间结算、竣 工结算的编制、核对等工作。10质量管理建立项目质量管理体系，明确岗位职责。对施工过程中的施工工艺、施工各要素 质量进行有效控制；实施过程“三检制”，重点

29、监控质量风险点及关键控制点。 对建筑材料、建筑构配件和设备进行检验、试验。参与工程的质量验收工作。发 现、记录、报告不合格品（不合格项），确认其处置结果，制定纠正（预防）措 施，并进行实施效果的验证；参与质量事故处理。开展质量培训、竞赛、会议、 qc等质量管理活动。11安全与职 业健康管 理负责具体组织和实施各项安全生产管理工作；落实项目安全生产管理制度、进行 日常和定期的安全检查，监督分包队伍安全管理，签订总分包安全生产协议；建 立项目部应急救援组织，及时报告生产安全事故。12环保管理负责具体组织和实施各项环境管理工作。落实各项环境管理工作；建立并完善项 目部环境管理责任制度和自我监督考核体

30、系，监督、控制分包队伍执行环境管理 规定；实施总承包环境管理；13收尾管理负责编制收尾工作计划，组织完工前工程量清理，参与办理竣工验收相关手 续，做好工程交接的各项工作，移交工程技术资料、项目管理资料，提交项目完 工总结报告。14信息与沟 通管理负责本项目信息化管理的策划，现场网络系统的建设，综合项目管理系统和专业 工具软件的应用。项目名称及编码一、基本资料1.岗位名称2.所属部门3.直接主管4.所辖人数5.定员人数6.岗位系列二、岗位职责概述（目标、职责、权限）三、组织结构分析：1组织结构（描绘该岗位的直接上级及直接下级）：2.分析状况（根据组织机构的实际情况进行分析）：直接下属人数：全部管

31、辖人数：直接下属岗位类别：例如：执行经理（）人、生产经理（）人、商务经理（）人、总工程师 （）人、助理经理（）人四、任职资格：1.学历与专业所需最低学历所需 专业首选高中中专大专本科硕士 博士其次其他2工作经验与执业资格：3.专业知识：4.相关业务知识：五、沟通关系：内部夕卜部职责范围负责程度衡量标准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责部分支持数量/质量12345分析人:人力资源部核准:领导审定:任职人签字:项目公章档案表（yb-501）印章申请单位印章名称印章刻制请示印章启用批文印章有关情况尺寸材质形状发放印模发放人及日期领取人及日期回收印模归还人及日期接收人及日期编号:时间:项目印章使用

32、申请表(yb-502 )申请事由：印章名称：办理事项清单：项目审批人：项目部门负责人：经办人：日期:项目名称:项目印章使用登记表(yb-503 )编号时间使用部门内容摘要批准人经办人盖章6. 3.3项目策划书包含的主要内容及基本要求见下表:内容基本要求1工程概况工程各相关单位名称、结构和建筑的基本状况、工程合同范围及金 额、取费、结算等主要合同条款介绍等2项目主要管理 目标工期目标（含主要节点）、质量目标、环保目标、职业安全健康管理 目标、成本目标（含上缴比例或效益指标、管理费用控制指标等）、 技术管理目标、资金管理目标（含保函、保证金及工程款回收目标）、 ci目标、项目预兑现及兑现管理目标等

33、施工策划部分施工 策划 部分3进度计划项目总控计划、里程碑节点、主要分部分项工程的起止时间4平面布置及设 备配置策划阶段性施工平面布置图及管理要点、主要施工及监测仪器设备的配 置方案（仪器设备的规格、数量、来源和使用时间）、现场临水临电 方案（临水临电的规格、数量、来源和进场时间）5临建策划现场临建平面布置图（临建的规格、功能、面积、来源和使用时间）6技术策划主要分部（分项）工程施工方法、施工重点难点及施工措施优化方 案7质量策划工程质量控制要点、质量创优工作的主要工作节点、质量创优的投 入费用8职业安全健康 策划项目重大危险源识别表、安全生产费用投入计划9环境策划项目重要环境因素清单10管理

34、人员策划项目部的组织机构图、项目部管理人员配置计划和进退场时间11办公设备 策划主要办公设施、设备及ci管理的配置方案（规格、数量、来源和进 场时间）12物资及周转材 料策划主要材料采购内容、采购方式、采购数量及供应时间 对分包单位主要材料管理计划13劳务策划劳务单位工作内容，施工期间各劳务单位劳动力计划、劳务管理风 险分析等14其他其他对施工管理有影响的因素及对策商务 策划 部分15成本对比分析测算合同实际预算收入，调整目标责任成本，将合同预算收入与投 标预算、目标责任成本进行对比分析，分析确定投标清单的盈利子 目、亏损子目、量差子目，分解责任成本，制定相应的商务策略16施工方案经济 分析对

35、比投标方案及各项实施方案的经济性17分包管理确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、分包策略等18合同履约分析逐条识别合同需求和风险，确定风险对策19资金管理结合合同、进度计划及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流， 提出平衡措施20关系协调策划评估识别项目相关各方对项目管理绩效的影响因素，形成沟通渠道 并建立沟通机制21其他其他对商务管理有影响的因素及对策项目成本分析表（yb-701）序号本期累计备注合同收入目标 成本实际 成本合同 收入目标 成本实际 成本1人工费2材料费(1)工程材料费(2)周转材料费3机械使用费(1)大型机械进 出场及安拆 费4其他直接费(1 )临时设施费(2)安全措

36、施费(3)其它费用5间接费6分包工程费7税金合计超成本降低率：（目标成本-实际成本）- 目标成本*100%上交比例：（合同造价-实际成本）三合同造价x 100%编制审核批准时间时间时间项目名称:年 月0注：1单位为万元；2.成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类 分析。项目成本盈亏原因分析及整改措施表(yb-702 )本阶段项目主要盈亏内容盈亏金额(元)盈亏原因分析整改措施备注项目名称:年 月 日商务负责人:技术负责人:材料负责人:项目经理:项目名称及编码项目基本情况开工日期本次报告时间第次填报合同编号签订日期股份公司评审口；局评审口； 公司评审口股份

37、公司名义口；局名义口； 公司名义口； 分公司名义合同风险等级开始日期合同：实际：完成日期合同：实际：本月延长期：原因总延长累积：变更单数量已通过：未决定：完成工作百分比已用时间百分比ooooooooooo 0 9 876543211a工作完成百分比i 23456789 10 ii 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24合同按月执行情况工期i原始合同规定完成天数2合同延长天数3总的合同天数4施工进展天数5占原始合同规定天数占总合同天数（含延长）6合同实际完成时间合同预计完成时间质 量合同约定质量等级已经验收并签署的主要 分部工程质量情况已（竣）完工工程的总体

38、质量情况费 用有效 经济 签证 份数合同期内已获批准的费用索赔尚未办理费用索赔情况已获索赔的签证份数费用金额尚未索赔的签 证份数费用金额元元依据合同已 （将）遭收发 包方反索赔的情况已延误工期 天预期每天违约金额 天工期违约金 合计万元质量未达到合同约定标准，含被扣保函等违约处罚总额万元其它违约 万元价款支付 情况合同原始数据标准的已变更款项未完工程中预计超出（或节约）的数额已完工程中实际超出（或节约）的数额正式合同全部数额预计已完工程数额占原始合同总额的占全部合同（含变更）总额已申报工程量建设方核定工程量目前合同到款减：合同预付款建设方提供材料扣款合同规定扣留保修金已完成工程到款总计累计超（

39、滞）付款项总额结算进展情况竣工工程结算额 万元合同存在的风险有无具体措施、是否出现、有无化解以及合同风险等级变化情况：其他需说明的问题：项目商务经理签名：时间：编制人:审核人:时间:成本 确认 方法劳务费用按当月劳务实际工程量和劳务合同条款规定计算分包工程支出材料费用1、主要材料结算金额=月度实完工程量x采购价（调拨价）2、辅助材料结算金额=月度实完工程量x采购价（调拨价）（若是由劳务供方 采购，则在劳务结算时一并核算）3、库存材料=库存量x采购价（调拨价）4、周转材料，若是自购模板、木榜等按照主体工期进行摊销。工程完工后若 有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入

40、 项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的 方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调 整当期成本。（若是由劳务供方购买周转材料，则在劳务结算时一并核算。）机械 使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材 料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次 或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。现场经费临时设施：按主

41、体合同工期进行摊销。固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设 备在项目责任成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估 后仍有使用价值的，由分公司综合办公室统一调配。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本。分包工程 成本按当月分包实际工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出。管理费按当月实际发生的计入，固定投入按当月施工产值占合同总价的比例分摊。工程 成本 入帐 原则月度供方 费用财务员须凭分公司商务管理部审核的月度预结算书入帐，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单入帐。工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书入帐，结算书包括工程结

42、算、材料结算、设 备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。成本 分析 方法总收支对比“月收入-月支出（成本）0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅仅持平保本。“月收入-月支出（成本）0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入x 实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。子项收支 对比“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子 目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。两表对比每季度成本分析资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的 缺失，对两表差异附详细文字说明。工程名称一、完工后合同收入确认情况累计向业主报送 已完工程价款其中：1、已报送合同范围内已完工程价款：万元2、已报送变更、签证工程价款：万元业主累计确认 已完工程价款其中：1、已确认合同范围内收入：万元2、已报送变更