RDM011研发人员的考核与激励

1、1会计学RDM011研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导6.研发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理利利润润利利润润市场市场 管理管理供应链供应链管理管理概念方案 开发 验证 发布 生命周期RDM006 RDM007RDM005RDM0

2、01 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力资源管理人力资源管理财经管理财经管理流程管理流程管理IT管理管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新产品开发管理（新产品开发管理（NPD）RDM014RDM015序号序号课程名称课程名称课时课时RDM001研发管理总裁班研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）2天天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（市场驱动的新产品开发

3、流程管理（NPDProcess Management）2天天RDM003研发项目管理（研发项目管理（NPDProject Management）2天天RDM004软件项目管理（软件项目管理（NPDSoftware Project Management ）2天天RDM005新产品开发需求管理（新产品开发需求管理（NPDRequirements Management）2天天RDM006产品测试管理（产品测试管理（NPDTesting）2天天RDM007从样品走向量产（从样品走向量产（NPDPiloting）2天天RDM008研发质量管理（研发质量管理（ NPD Quality Management

4、）2天天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天天RDM010以业务为导向的以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（高级实务（NPD CMM/CMMI ）3天天RDM011研发人员的考核与激励（研发人员的考核与激励（NPDR&D Performance Management）2天天RDM012成功的研发项目经理（成功的研发项目经理（NPDSuccess Program Manager ）2天天RDM013研发人员职业素养（研发人员职业素养（NPD R&D Excellent Employee）2天天RDM014研发

5、知识产权管理（研发知识产权管理（NPD Intellectual Property Management）2天天RDM015研发财经与成本管理（研发财经与成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天天2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅

6、导6.研发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导6.研发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理 “将我们公司最好将我们公司最好的的20人拿走，微软在人拿走，微软在世界上将变得无足轻世界上将变得无足轻重重。”比比尔尔.盖茨盖茨微软微软总裁

7、、首席执行官总裁、首席执行官他为什么这么说？他为什么这么说？拥有与开发）n来自来自MERCER公司的一项研究表明，只有约公司的一项研究表明，只有约34%的受的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：排在了首位：高管成员没有充分参与高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo

8、a little extentNot at all文化与价值观文化与价值观研发远景与产品战略目标研发远景与产品战略目标招招聘聘调调配配( (选选) )培培训训开开发发( (育育) )绩绩效效管管理理( (用用) )报报酬酬认认可可( (留留) )双双 向向 沟沟 通通研发业务管理研发业务管理技术职位族与任职资格技术职位族与任职资格讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一） 结果导向原则结果导向原则这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况 阶段性原则阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完将

9、绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况成情况 客观性原则客观性原则注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，为辅，强调以事实和数据说话强调以事实和数据说话研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二） 全方位考核原则全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）周边部门相关意见调查） 绩效关联原则绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整团队

10、、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效体绩效影响团队成员的绩效社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）灵活性灵活性影响能力影响能力学习能力学习能力主动性主动性诚实正直诚实正直人际理解能力人际理解能力组织意识组织意识献身精神献身精神关系建立关系建立自信自信领导能力领导能力合作精神合作精神绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核焦点在焦点在过去过去焦点在焦点在现在现在焦点在焦点在未来未来您以前曾作您以前曾作过什么？过什么？您能够作您能够作过什么

11、？过什么？您获得了您获得了什么？什么？绩效评估绩效评估/ /考核考核绩效管理绩效管理绩效管理不只是一套评估体系绩效管理不只是一套评估体系制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划任职资格管理和绩效管理

12、的关系任职资格管理和绩效管理的关系区别区别任职资格任职资格绩效管理绩效管理基础基础职类的划分与行为标准职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准绩效指标与考核标准关注点关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于行为，同时关注结果侧重于结果侧重于结果-任职者的贡献，任职者的贡献，同时关注行为同时关注行为管理对象管理对象任职者在工作中体现的能力任职者在工作中体现的能力/技能技能任职者的绩效改进任职者的绩效改进/实际贡献实际贡献管理过程管理过程标准建立标准建立/资格认证资格认证/培训培训计划计划/辅导辅导/检查检查/反馈反馈结果结果达标达标/不达标不达标优秀优秀/良好良好/正常正常/需改进需改进绩效不佳的原因

13、之一可能是达不到任职标准绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格任职资格绩效管理绩效管理研发体系的技术职位及任职资格管理分类研发体系的技术职位及任职资格管理分类专业专业的技的技术职术职位体位体系和系和任职任职资格资格管理管理分类分类大类大类小类小类系统按照系统工程师的等级进行划分技术管理按照业务管理任职资格等级划分软件主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件、 操作系统、信令/协议软件硬件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件机械结构、机械装备制造工艺、试制工程工程技术、工程设计、工程管理、生命周期管理、

14、技术培训测试软件测试、硬件测试资料资料开发、资料编译特殊技术RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术专项技术EMC、可靠性设计、环境/热设计、安全/防护电源技术电源技术、配电任职资格的应用任职资格的应用职位管理职位管理/ /任职资格管理任职资格管理招聘招聘调配调配定级定级调薪调薪晋升晋升选拔选拔技能技能培训培训原则上只有原则上只有满足职位要满足职位要求的任职资求的任职资格条件才能格条件才能作为该职位作为该职位的任职者的任职者员工薪酬级员工薪酬级别取决于员别取决于员工所从事的工所从事的职位、任职职位、任职能力（任职能力（任职资格）资格）较高级别职位较高级别职位出现空缺时，出现空缺时，首

15、先从满足一首先从满足一定任职资格条定任职资格条件的员工中选件的员工中选拔拔从职位要求从职位要求出发，可根出发，可根据员工任职据员工任职资格条件组资格条件组织有关培训织有关培训职位说明书的撰写职位说明书的撰写 职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求职位的描述和要求 人力资源部人力资源部负责组织负责组织公司职位说明书的制定，该公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订与

16、该职位说明书的修订职位说明书中的应负责任可以分成三部分来写职位说明书中的应负责任可以分成三部分来写职责说明动词举例职责说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准批准指导指导授权授权建立建立制订制订规划等规划等 执行管理执行管理维护维护评估评估确保确保审核审核设定设定监控监控执行等执行等 专业与资源专业与资源分析分析提议提议预测预测协调协调促使等促使等 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检查履行履行对照对照提出提出分配分配处理等处理等 一般性工作一般性工作管理管理联系联系协助协助控制控制监督等监督等讨论讨论&演练：职位说明书案例分析演练：职位说明书案例分析 分析某公司典型的职位说明

17、书分析某公司典型的职位说明书 每个小组选取公司研发体系一个典型的职位进每个小组选取公司研发体系一个典型的职位进行职位分析，完成一份职位说明书；每一小组行职位分析，完成一份职位说明书；每一小组派一名代表上台发表之！派一名代表上台发表之！第一季度：绩效计划讨论 1、审核岗位情况 2、设定目标、标准 3、称职胜任状况 4、个人发展计划第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：爱立信的绩效管理循环第一季度：自上而下

18、层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 1、检查 2、辅导 2、辅导 3、培训 3、培训 4、建议 4、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向人未来发展方向它山之石：它山之石：IBM的绩效管理循环的绩效管理循环绩效

19、管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导6.研发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理普兰当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德

20、杜拉克杜拉克绩效计划和目标的迷茫绩效计划和目标的迷茫 明确绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至明确绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制利于控制 绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效的管理能够以目标和结果为导向的管理能够以目标和结果为导向设立绩效目标的目的设立绩效目标的目的绩效的目标迷茫在哪里？绩效的目标迷茫在哪里？ 没有共同工作目标，员工就象没有在轨道上高速没有共同工作目标，员工就象没有在轨道上高速运行的火车运行的火车 如何通过系统的方法设定个人绩效目

21、标，以确保如何通过系统的方法设定个人绩效目标，以确保所有员工与公司整体方向和战略保持一致所有员工与公司整体方向和战略保持一致 绩效目标的设置是牵引整个工作的关键绩效目标的设置是牵引整个工作的关键绩效目标的来源绩效目标的来源 职位应负责任职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效贡

22、献研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？ 与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情，易于针对目标完成情况对下属进行评价况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的提高主管和下属工作中的计划能力计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力的能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着） 提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程

23、运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E （Execute）团队承诺团队承诺T （Teamwor

24、k）PBC的要求的要求 员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标细的季度工作绩效目标 PBC应该是应该是具体的、明确的、可达到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解的、是团队指标的分解 每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数、范围、成本和质量等作为评价的参数如何制定如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC赢的承诺赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客、通过收集客户

25、群的反馈，提高客户满意度户满意度10；2、分析及跟踪数据；、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度、采取行动收集客户关心的满意度问题问题5个；个；执行承诺执行承诺E （Execute）1、准备一次对客户的调查、准备一次对客户的调查分析分析1、计划在、计划在10天之内对目标客户群进天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺团队承诺T （Teamwork）1、学习如何衡量客户满意、学习如何衡量客户满意度度1、推动在本月建立一个跨职能部门、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度

26、衡量本跨部门团队的工作、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；效果；采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC强调明白作什么，如何作，与强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调、对相关部门贡献，强调管理管理而不是考核而不是考核 强调主管与下属强调主管与下属共同参与共同参与而不是单向命令而不是单向命令 强调强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂赢的承诺赢的承诺W（Win） 结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）

27、：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进执行承诺执行承诺E （Execute） 执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execu

28、te）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等团队承诺团队承诺T （Teamwork） 团队合作目标承诺（团队合作目标

29、承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等

30、快速响应等个人绩效承诺确定的方式个人绩效承诺确定的方式1.工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定定2.工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定框架，员工本人细化，再经双方沟通确定职位应负责任职位应负责任部门总目标部门总目标项目目标项目目标/流程目标流程目标绩效目标绩效目标KPI指标指标量化指标量化指标时限性指标时限性指标定性指标定性指标员工员工主管主管PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）制定过程的细

31、化（自上而下，不断反馈）1. 上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺就是其主管的业绩承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心2. 达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈反馈3. 定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订定期修订：制定的计划可随工

32、作目标变化定期审视修订如何制定个人业绩承诺计划如何制定个人业绩承诺计划1. 首先界定组织首先界定组织/项目的远景和目标项目的远景和目标2. 明确部门明确部门/项目阶段的目标项目阶段的目标3. 清楚自己的职责和目标清楚自己的职责和目标4. 制定个人制定个人/下属承诺具体计划下属承诺具体计划5. 执行并根据需要修正和调整具体计划执行并根据需要修正和调整具体计划6. 记录和收集员工的关键事件记录和收集员工的关键事件7. 对照标准和设定的目标进行评价对照标准和设定的目标进行评价8. 结果反馈结果反馈制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）制定绩效承诺目标可能存在的问题（一） 目标制定方法应用不熟练，目标制

33、定方法应用不熟练，“挑战可实现性挑战可实现性”不好把握不好把握不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立立5W2H目标、目标、SWOT分析、分析、SMART原则等目标制定原则等目标制定规范意识规范意识 制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加说服员工难度增加试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引标管理是对工作的一个牵引制定绩效承

34、诺目标可能存在的问题（二）制定绩效承诺目标可能存在的问题（二） 目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面自上而下分解可能不够客观、全面对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标的指标，少用模糊指标 资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况

35、，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）制定绩效承诺目标可能存在的问题（三） 上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差可能出现偏差可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标 目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战改，目标的严肃性受到挑战这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规

36、范化作中不断提高职业化和规范化绩效承诺目标的跟踪与修改绩效承诺目标的跟踪与修改 员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议对需要改进的地方，提出改进建议归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段

37、的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan） 某公司的某公司的PBC的模板分析的模板分析 某员工的某员工的PBC案例分析，是否符合案例分析，是否符合SMART的原的原则，哪些地方不符合？则，哪些地方不符合？ 某员工的某员工的PIP分析分析案例分析案例分析案例分析：案例分析：PBC点评要点点评要点1.结果目标：结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？如开发工作所要达到进度、质量、成本目标，以及比以前的工作改进。2.执行目标：执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执

38、行过程的规范。目的在于引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如工作的过程措施、任职行为规范、技能提升培训等。3.团队目标：团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。如经验案例总结、新员工指导、对周边问题的快速响应的方面。4.点评该点评该PBC是否符合是否符合SMART原则，是否全面，存在哪些问题？原则，是否全面，存在哪些问题？市场与顾客产 品利润研发活动 研发体系MARKETING产品KPI资源部门KPI 对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体

39、系KPI的基础的基础研发体系研发体系KPI制定的思路制定的思路KPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图ABCD KPI指标包括A、B、C、D等指标A1A7A6A5A2A3A4A8 A指标包括A1.A8等子指标；B1B4B6B5B2B3B指标包括B1.B6等子指标；部门1部门2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C4 各KPI指标（子指标）分解到各个部门 讨论公司的产品线和资源线的讨论公司的产品线和资源线的KPI指标有哪些？指标有哪些？ 讨论制定产品经理的讨论制定产品经理的KPI指标，各小组派一名代指标，各小组派一名代表上台分享讨论成果。表上台分享讨论成果。产品

40、战略目标和产品战略目标和研发绩效目标之间的关系研发绩效目标之间的关系专题研讨专题研讨产品战略实施的步骤：四步曲产品战略实施的步骤：四步曲1. STEP1：组合管理：组合管理2. STEP2：产品路标规划：产品路标规划业务计划业务计划三种策略、四种产品、路标是核心问题三种策略、四种产品、路标是核心问题3. STEP3：产品战略业务计划：产品战略业务计划预算预算财务预算是基础，财务预算建立在业务规划之上财务预算是基础，财务预算建立在业务规划之上财务数据的平衡比人力资源的平衡要重要财务数据的平衡比人力资源的平衡要重要4. STEP4：产品排序资源投入策略产品目标：产品排序资源投入策略产品目标与产品战

41、略相结合的绩效管理的出发点与产品战略相结合的绩效管理的出发点STEP1：组合管理：组合管理 组合管理和对新产品投资的权重是一项非常重要组合管理和对新产品投资的权重是一项非常重要的管理任务，是研发高层领导的工作重心，是动的管理任务，是研发高层领导的工作重心，是动态决策流程态决策流程对业务的有效产品部分对业务的有效产品部分“定期定期”更新和修订更新和修订对新项目进行评估，通过设置权重进行管道管理对新项目进行评估，通过设置权重进行管道管理资源重新分配：加快、砍掉或重新分配权重资源重新分配：加快、砍掉或重新分配权重 组合分析关注于细分市场内的机会分类，而组合组合分析关注于细分市场内的机会分类，而组合管

42、理关注于机会选择以优化组合路标管理关注于机会选择以优化组合路标STEP2：产品路标规划：产品路标规划业务计划业务计划 三种策略：三种策略：战略性产品：高端树品牌战略性产品：高端树品牌盈利性产品：低端抢份额盈利性产品：低端抢份额风险性产品：保均衡发展风险性产品：保均衡发展 四种产品：四种产品：金牛：销售额高、毛利低金牛：销售额高、毛利低明星：销售额高、毛利高明星：销售额高、毛利高问号：销售额低、毛利高问号：销售额低、毛利高瘦狗：销售额低、毛利低瘦狗：销售额低、毛利低STEP3：产品战略业务计划：产品战略业务计划预算预算人力资源计划下月至年底滚动预测全年合计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10

43、月11月12月需求职位清单数量需求部门项目组年初至本月预测年初至本月实际预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测预算预测滚动预测合计年初预算合计STEP4：产品排序资源投入策略产品目标：产品排序资源投入策略产品目标1、定义权重、定义权重框架框架2、确定所有、确定所有潜在项目潜在项目3、将项目分、将项目分成不同的组成不同的组4、根据权重框、根据权重框架给项目打分架给项目打分5、确定项目之、确定项目之间的依赖关系间的依赖关系6、将一个路标、将一个路标内的项目进行内的项目进行排序排序项目排序清单项目排序清单1、 2、3、4、5、公司级公司级项目排序清单

44、项目排序清单1、 2、3、4、5、产品线一产品线一产品线二产品线二产品线产品线N公司级的项目管道管理公司级的项目管道管理产品战略管理的关注点产品战略管理的关注点 量化：逐步积累经验数据量化：逐步积累经验数据 阶段化（开发、评审）：保证投入有效及时阶段化（开发、评审）：保证投入有效及时 客户化：审视客户需求客户化：审视客户需求 均衡化：版本规划指导资源需求与供给的平衡均衡化：版本规划指导资源需求与供给的平衡 信息化：竞争对手的信息信息化：竞争对手的信息 计划：资源预算形成滚动资源计划，平衡资源计划：资源预算形成滚动资源计划，平衡资源 流动：人力资源的流动形成推动力量流动：人力资源的流动形成推动力

45、量绩效考核指标量化的原则绩效考核指标量化的原则 能够量化的项目尽量要量化能够量化的项目尽量要量化 不追求绝对的量化，综合考虑管理成本不追求绝对的量化，综合考虑管理成本 量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据转化为数据研发量化管理存在的问题（一）研发量化管理存在的问题（一） 目标量化考核体系的运作需长期的目标量化考核体系的运作需长期的统计数据统计数据作为作为支撑，如果业务数据系统不完善，量化考核将无支撑，如果业务数据系统不完善，量化考核将无法很好的运行法很好的运行 在目标量化考核中，目标的设定和分解直接关系在目标量化考核中，目标的设定和分解

46、直接关系到考核的成绩，因此如果在目标设定和分解时考到考核的成绩，因此如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量虑不当，将直接影响评价的质量研发量化管理存在的问题（二）研发量化管理存在的问题（二） 目标体系只有约束机制，没有激励机制，将使目目标体系只有约束机制，没有激励机制，将使目标承担主体不会太主动承担挑战目标而会设法把标承担主体不会太主动承担挑战目标而会设法把目标定得低一些目标定得低一些 目标完成情况直接量化为考核依据，目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活使考核灵活性低，性低，在因为外部原因造成的量化分低的时候，在因为外部原因造成的量化分低的时候，如果处理不当，就会引起被考核

47、者的不满，达不如果处理不当，就会引起被考核者的不满，达不到激励的目的到激励的目的量化指标的可信性和权威性量化指标的可信性和权威性 每个指标都使用同样的信息集模板的范围要保持一致每个指标都使用同样的信息集模板的范围要保持一致，又要足够的灵活，体现出项目及备选项目的差异性，又要足够的灵活，体现出项目及备选项目的差异性 从最可靠的来源收集信息公司内外部专家从最可靠的来源收集信息公司内外部专家 文档信息由来日期、地点、专家、假设、依据文档信息由来日期、地点、专家、假设、依据 同行互审跨业务领域与部门同行互审跨业务领域与部门 根据外部行业观察员及市场分析家的预测来验证内部预测根据外部行业观察员及市场分析

48、家的预测来验证内部预测 确定各个变量对预期结果的影响确保内部分析的一致确定各个变量对预期结果的影响确保内部分析的一致性以及从项目组到管理高层对此的相同理解性以及从项目组到管理高层对此的相同理解每个衡量指标需要确定的内容（一）每个衡量指标需要确定的内容（一）1. 目标：目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情事情2. 定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？

49、信息的来源于哪里？信息的来源于哪里？3. 期望期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标每个衡量指标需要确定的内容（二）每个衡量指标需要确定的内容（二）4. 职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报5. 例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子6. 格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报 分小组制定某员工的个人绩效计划分小组制定某员工的个人绩效计划项目

50、内容：支持项目内容：支持WiFiGSM/CDMA的手机的手机员工的工作内容：员工的工作内容：WiFi模块的软件开发模块的软件开发培养培养1名新员工名新员工承担部分承担部分QA工作（工作（Part time）项目阶段：开发阶段项目阶段：开发阶段2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导6.研

51、发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理小胜在智，大胜在德！小胜在智，大胜在德！某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指标指标某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指标分析指标分析研发高层述职管理的模型研发高层述职管理的模型 公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡 述职的内容不仅仅包括述职的

52、内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过，而且应包括管理与过程方面的内容，程方面的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式分解可以采取一些间接的方式，将述职与，将述职与KPI的分解达成一定的结合的分解达成一定的结合研发高层述职的内容（一）研发高层述职的内容（一）1、不足、不足/成绩成绩总结一年来的业务与管理工作，针对总结一年来的业务与管理工作，针对KPI目标和影响目标和影响KPI的根源性原因，按照的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竞争对手比较、市场数据及竞争对手比

53、较/业务环境及最佳基准比较业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力；特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门异和潜力；特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况完成情况报告一年来报告一年来KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。全年目标、挑战目标的

54、达成程度，说明差距和原因。4、核心竞争力提升的策略与措施、核心竞争力提升的策略与措施核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI和增强公司潜力的和增强公司潜力的关键策略和措施。各部门要围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、关键策略和措施。各部门要围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作以及中心工作以及 核心产品核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理项略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理项目的推进计划和阶段目标的完成

55、情况。目的推进计划和阶段目标的完成情况。研发高层述职的内容（二）研发高层述职的内容（二）5、客户、客户/内部客户满意度内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作的重要尺度。业务部门要说明和分客户满意度是衡量我们各项工作的重要尺度。业务部门要说明和分析客户的满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和析客户的满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，如何改进内部部门最满意，哪些最不满意，如何改进。6、组织学习与成长、组织学习与成长公司通过组织建设、推行重大管理项目和公司通过组织建设、推行重大管理项目和IT建设，不断提升公司的建设，不断提升公司的

56、核心竞争力。核心竞争力。 各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理项目在本部门的推效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况进计划和阶段目标的完成情况。研发高层述职的内容（三）研发高层述职的内容（三）7、预算与、预算与KPI承诺承诺管理必须形成闭环。各部门根据自己的历史水平及与竞争对手的对比和公司管理必须形成闭环。各部门根据自己的历史水平及与竞争对手的对比和公司的要求，对的要求，对KPI指标和业务目标作出承诺，提出挑战目标，调整预算，以便检查指

57、标和业务目标作出承诺，提出挑战目标，调整预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束的机制。和考核。形成自我激励、自我约束的机制。8、意见反馈、意见反馈提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。研发高层述职的内容（四）研发高层述职的内容（四）研发管理者三级研发管理者三级任职资格管理标准案例分析任职资格管理标准案例分析任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况者高效率去获取成功，因此管理者任职

58、资格标准是评价管理者任职状况的基准。的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area） ：q任务管理任务管理q团队建设团队建设q流程执行流程执行q资源有效利用资源有效利用q职业素养与工作态度职业素养与工作态度管理三级任职资格行为标准的内容管理三级任职资格行为标准的内容 某公司研发高层的述职报告讲评某公司研发高层的述职报告讲评 微软公司的中期述职报告模板讲评微软公司的中期述职报告模板讲评 IBM公司的述职报告模板讲评公司的述职报告模板讲评案例分析案例分析下发年度述职表或通知人力资源部述职者

59、自检并提议当年目标述职者述职评议直接主管/评议小组结果反馈并明确当年度工作目标述职双方结果上报人力资源部人力资源部收集相应数据及信息主管和人力资源部开始年初每年1月5日前每年2月5日前01020303a0405每年1月10日前自检表02a每年1月15日前评价表03b每年1月30日前沟通卡04a综评综评等级等级A （杰出）（杰出）B （良好）（良好）C （正常）（正常）D （不足）（不足） 定义定义达到挑战目达到挑战目标；标；管理行为符管理行为符合干部资格合干部资格行为标准要行为标准要求，管理效求，管理效果突出果突出目标完成度大目标完成度大于于/等于等于90；管理行为符合管理行为符合干部资格行为

60、标干部资格行为标准要求，管理效准要求，管理效果较好果较好目标完成度大目标完成度大于于/等于等于70 ；管理行为基本管理行为基本符合干部资格符合干部资格行为标准要求，行为标准要求，管理效果一般管理效果一般目标完成度目标完成度小于小于70；管理行为达管理行为达不到干部资不到干部资格行为标准格行为标准要求，管理要求，管理效果较差效果较差2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5