人力资源战略与规化

1、人力资源战略与规划杭师大国际服务工程学院朱一鸣.人力资源战略与规划 理解： 战略性人力资源管理 人力资源战略与规划 熟悉： 人力资源需求预测的方法 人力资源供给预测的方法 人力资源管理系统的构成.开篇案例 案例一： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当

2、多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。.开篇案例 案例二： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不

3、缺了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？” .开篇案例（续） 3. 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制

4、胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。.人力资源管理面临挑战 企业如何吸引人才、培育人才、留驻人才、激励人才？ 企业如何从人事管理向人力资源管理和战略性人力资源管理转变？ 人力资源如何能成为企业核心竞争力的重要组成部分，成为企业持续管理的基础？.战略性人力资源管理

5、框架 什么是战略？ 泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 什么是战略性人力资源管理？ 战略性人力资源管理,是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置,在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。 学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 .战略性人力资源管理系统.企业的使命、愿景与战略 企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使

6、命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。 所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家彼得圣吉在其著名的第五项修炼中提出。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。.知名企业的经营理念：使命和愿景 NEC公司：NEC公司通过C&C，加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔

7、玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。.企业文化 企业文化是一个企业长期形成并为全体员工认同的价值信念与行为规范。每个企业都有自己的文化。密执安大学的奎因将企业文化分为四类。灵活性稳定性家族式发展式官僚式市场式内向式外向式.企业战略 长期以来管理界对战略的看法并不尽同。 到上个世纪50年代，企业战略包括三个方面：企业宗旨；企业目标；实施目标的行动方案。 钱德勒

8、在其经营战略与结构一书中提出战略由三部分：企业长期目标；实施目标的行动方案；资源分配。 安索夫在其公司战略中提出：企业战略实质上企业产品和企业活动与市场的组合。 近来管理学家对战略有些趋同：认为战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动秩序。（奎因变革的战略1980年） 总的讲，企业战略包括目标与方法两方面，即企业在寻求长期目标时，对环境的变化和挑战所采取的应对方式与方法。企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实施这些目标而制定的路线、方针政策与方法。.企业战略类型 企业基本经营战略 成本领先战略 （沃尔玛、戴尔） 产品差别化战略 (苹果、奔驰、宝马) 市场焦点战略（九阳

9、、格兰仕） 企业发展战略 （1）成长战略 A：集中式战略，如长虹 B：纵向整合战略，向企业上、下游发展，正大集团； C：多元化战略，向不相关领域发展，三九集团，从胃药发展到医药、工程、建筑、啤酒等。 （2）维持战略：维持市场，防止市场萎缩，常用方法，如顾客忠诚、维持品牌知名度，开发产品的独特功能。 （3）收缩战略，其方式：转向；转移；破产；移交 （4）重组战略：兼并、联合、收购.人性的基本假设（1） 1、X理论与Y理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格 根据X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；

10、 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。.人性的基本假设（2） 2、超Y理论 ： 人性假设： 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要如权力、自

11、立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现 4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。.人性的基本假设（2）续 根据超Y理论，在管理上往往主张： 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 4、各

12、种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。.人性的基本假设（3） 3、人性的正态分布模型 何凡兴感性感性中性中性理性理性人性的缺点人性的缺点马斯洛的（中性）需要马斯洛的（中性）需要人性的优点人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度.人力资源战略规划 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企

13、业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。 人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据，

14、要有组织与机制保障等。 .人力资源规划的价值与作用 人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地 基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设 人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据 充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题 实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费 通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警.人力资源战略类型依据依据战略类型战略类型战略特点战略特点人力资源战略理念软性战略认为员工是企业最宝

15、贵的资源，应该珍惜、奖励、发展并融入企业文化硬性战略认为员工和企业其他资源一样，尽量有效及节约地运用对人力资源的认识舒勒 （1989）累积型战略以长远观点看待人力资源管理工作；注重人力资源培训；通过甄选来获得合适的人才；以长期雇佣为原则，以公平原则对待员工，员工普升速度较慢，薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距大效用型战略以短期观点来看待人力资源管理工作，较少提供培训，企业职位一有空缺随时进行填补，不提倡终身雇佣，员工普升速度快，采用以个人为基础的薪酬。协助型战略介于累积型和效用型战略之间，员工个人不仅需要具备技术性能力，而且要能在同事间建立良好的人际关系，在培训方面，员工个人

16、负有学习的责任，公司提供协助形成员工队伍的方式戴尔和霍德诱引战略通过丰厚的薪酬制度引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。投资战略通过招聘数量较多的员工，形成备用人才库，并储备多种专业技能人才提高企业的灵活性。参与战略给予员工较大的决策参与机会和权力，从而提高员工的参与性、主动性和创造性。.人力资源战略类型依据依据战略类型战略类型战略特点战略特点企业变革的程度Strace&Dunphy,1994家长式集中控制人力资源管理；强调秩序和一致性；重视操作与监督，主要用在希望避免变革、寻求稳定的企业。任务式企业面临局部变革，战略制度采取的是自上而下的指令方式。发展式企业为适应不断变

17、化和发展的外部环境，采用渐进式变革，注重发展个人和团队，运用“内在激励”；强调企业整体文化。转型式适用于遭遇危机中，企业需要全面变革的情况，主要特点是对企业组织结构进行重大变革，全面调整工作岗位，进行裁员或调整员工队伍。.人力资源战略与企业战略的匹配 根据奎因的研究，企业的基本经营战略与文化战略和HR战略可能有以下配合。企业战略企业战略文化战略文化战略人力资源战略人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱引式战略独创性经营战备发展式企业文化投资式战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式战略.人力资源战略与企业战略的关系 人力资源战略属于企业战略中的职能战略.人力资源战略制定.人力资源战

18、略制定 企业战略 就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标。定义企业的宗旨和使命定义企业的宗旨和使命考察企业经营的外部环境考察企业经营的外部环境评价企业的优势和劣势评价企业的优势和劣势确定企业的发展战略目标确定企业的发展战略目标制定企业战略行动方案制定企业战略行动方案.企业制定和实施战略有两个基本目的： 1. 获得高于平均水平的投资收益率； 2. 创造持续竞争优势。 两种战略思维模式 产业组织思维模式(Industrial Organization Model) 基于资源思维模式（Resource-Based Model）.产业组织思维模式(Industrial Organiza

19、tion Model) 企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境; 2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大; 3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿; 4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。.基于资源思维模式（RB模式） 企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程

20、未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。 以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别; 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无形资产; 4. 一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力.两种战略思维模式的思维逻辑Industrial Organization Mod

21、elResource-Based Model环境环境研究研究 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力该行业有潜在盈利能力战略制定战略制定 能取得竞争优势的战略能取得竞争优势的战略资源与能力资源与能力 所需资源与能力的开发与获得所需资源与能力的开发与获得战略实施战略实施 行动计划行动计划资源资源 输入资源输入资源能力能力整合资源力量形式有效的执行能力整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势竞争优势核心能力造成的竞争优势核心能力造成的竞争优势识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业高于平均水平的投资权益率高于平均水平的投资权益率战略

22、制定和实施战略制定和实施实现竞争优势的战略实现竞争优势的战略.两种战略思维模式 产业组织思维模式： 以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型SWOT分析 波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中获取有利竞争地位。.两种战略思维模式 基于资源思维模式 核心能力（核心竞争力）的识辨 竞争优势的来源 RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。用RBV评估企业资源与竞争能力

23、，一个重要的内容就是发现核心竞争力（核心能力）。.基于资源思维模式战略性竞争战略性竞争平均回报率以上竞争优势竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力识辨核心竞争力 持续竞争优势的判据稀有的有价值的难以被模仿没有替代品价值链分析核心能力核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力潜在能力潜在能力知识与技能资源资源外包有形无形.价值链分析 核心能力是战略能核心能力是战略能力力 识别核心业务与非核心业务 价值链重组优化配置内部资源，整合利用外部资源。资源资源能力能力核心能力核心能力能力能力输入生产输入生产过程的资源过程的资源一种战一种战略能力略能力非战略非战略资源能力资源能力资源整合形资源整合形成一组能力

24、成一组能力输入输入满足持续竞争满足持续竞争优势的判断优势的判断重重点点强强化化资资源源取取舍舍.外包（Outsource） 采购与外包 外包“利用外部的代理机构来完成过去由公司内部处理的问题”。 “把计划、管理和某些职能部门的业务交给独立的第三方来执行”。 企业将有限资源开拓出核心业务，形成核心竞争力。.人力资源战略与规划一般过程外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源现状分析人力资源供给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制.人力资源战略制定内外环境分析 外部环境 劳动力市场 社会法规 SWOT分析 组织内部资源 企业战略与文化 员工期望战

25、略制定 确定战略与目标战略的实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理配置 人力资源规划战略实施 人力资源开发与管理 组织、个人利益协调 组织内部资源 与技术的利用战略评估 战略与现实差异 战略的调整 战略的经济效益.人力资源战略分析 内外环境分析 外部环境分析 经济环境 人口环境 社会文化环境 法律环境 政治环境 内部环境分析 企业特征 企业战略 企业文化 企业组织类型：制度性组织，创业性组织，小生意组织，灵活型组织.战略分析的S W O T 模型企业内部资源企业外部环境 优势机会.战略分析的S W O T 模型.SWOT分析程序 I/O 战略思维模式下的应用 将环境分析中得到的机会/威胁

26、因素与相对于竞争对手的资源与能力优/劣势因素组合而成。 RB 战略思维模式下的应用 从环境分析中得到的机会/威胁因素出发, 寻找能够建立竞争优势的核心能力, 和相对应的资源与潜在能力,确定企业的优/劣势.人力资源战略制定-案例分析奢侈消费品事业部连锁超市事业部鄢氏百货公司目标成本领先业务战略人力资源战略HR的各个方面SWOT组织要求或特组织要求或特点分析点分析差距分析差距分析.人力资源战略制定-案例分析.人力资源规划流程图外在环境经济，法律，人口，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向等。经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利润

27、目标等组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案，企业文化等人力资源现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用升迁，退休等人力政策，员工价值观，员工需求，员工潜力等人力资源需求预测（各类、各级）人力资源供给预测（内部、外部）调查分析调查分析人力资源总体规划预测供需预测供需各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈制定规划制定规划实施评估实施评估.人力资源战略规划的内容 总体规划 是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。 业务规划 职位编制规划 人力资源补充规划 人员配置规划 晋升规划 培训开发规划 薪酬与激励规划 劳动关系规划

28、 退休与解聘规划 职业发展规划.人力资源战略规划的内容计划内容目标政策步骤预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化教育培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价激励计划人才流失降低，士气水平，绩

29、效改进激励重点、工资政策，激励政策，反馈增加工资，将金额劳动关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘政策等安置费人员重置费.人力资源战略分析 现状分析 现有人力资源使用情况分析 数量分析 质量分析 结构分析 人力资源管理工作内容分析 人力资源战略 人力资源管理体制 人力资源管理措施.人力资源战略分析 需求预测与供给预测 需求预测 1.影响需求预测的因素 2.人力资源需求预测的程序 3.人力资源需求预测方法 管理人员判断法 经验预测法 德尔菲法 趋势分析法 回归分析法 工作负荷法 供给预测 1

30、.人力资源供给的来源及影响因素 2.人力资源供给预测的程序 3.供给预测方法.管理人员判断法 管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。一般由各个部门的负债人根据本部门未来一定时期内工作量的情况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层进行平衡。 凭借经验进行，适合短期预测，要求管理人员有丰富经验。 “帕金森定律”，各部门的负责人在预测本部门人力资源需求时一般都会扩大。.经验预测法 人力资源管理部门根据以往的经验对人力资进行预测。具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行人力资源需求的预测。 例如，一个企业根

31、据以往的经验认为生产车间的管理人员，如班组长或工头，一般管理15个人比较好。该企业可以根据生产工人的增减数来预测班组长或工头一级管理人员的需求。.德尔菲法（专家评估法）听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以1015人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。.回归分析法 定义：通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种

32、预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。 .一元线性回归预测法 只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下： 选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在5年以上的历史数据； 建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程系数； 由一元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。.一元线性回归预测法 某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的

33、相关性，5个医院病床数与护士数如右侧，预测此医院建立一个500个床位的住院部需要多少护士？ Y=axbY所需人数；所需人数；a根据其他医院经验数字假定的系数；根据其他医院经验数字假定的系数；x床位数；床位数；b随机变量。随机变量。 若x = 500则Y = 50（人）.趋势外推预测法 定义：根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法。 例如：指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0a 1

34、） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。 .供给预测技术 定义：定义：人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 人力资源供给预测一般包括以下几方面内容： （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）

35、的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 .人力资源盘点法 定义：定义：人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量。 在企业规模不大时，核查是相当容易的。若企业规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立人力资源的信息系统。 局限：局限：这种方法是静态的，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。虽然在中、长期

36、预测中使用此法也较普遍，但终究受企业规模的限制。.马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。 .替换单法 通过职位空缺预测人员需求。主要包括晋升、离职、业务扩大等。 特点：明晰、准确。职位编号职位编号调动状况调动状况 评价等级评价等级 晋升降职调入调出.替换单法A：可以晋升 1：优B：需要培训 2：良C：不适合 3：一般 1号号A 13号号B 26号号B 15号

37、号B 22号号A 14号号C 3.人力资源战略规划的实施 原则适度合理原则由于受信息、决策时限以及认识能力的限制，对未来的预测不可能很准确，在战略实施过程中，某些内容或特征有可能改变，只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。统一指挥原则战略实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行。权变原则在战略实施过程中，如果企业内外环境发生重大变化，需要对原定战略进行重大调整，准备相应替代方案。 影响因素1.完备的人力资源管理系统2.科学的人力资源评价指标体系3.必要的战略资源 过程发动阶段计划阶段运作阶段控制、评估和调整阶段 人力资源管理系统建设和运行.人力资源战略与规划-案例分析 某会计师事

38、务所采用马尔科夫法来预测人员变动趋势。 1. 编制人员变动矩阵表高层领导高层领导基础领导基础领导高级会计师高级会计师会计师会计师离职离职高层领导0.80.2基础领导0.10.70.2高级会计师0.050.80.050.1会计师0.150.650.2.人力资源战略与规划-案例分析 2. 预测未来的人员变动(供给量)情况期初人员数期初人员数高层高层基层基层高级高级会计师会计师离职离职高层领导人40328基层领导人8085616高级会计师120696612会计员1602410432预计人员供给量406212011068.人力资源战略与规划-案例分析 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公

39、司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 1.公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层和基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。 2.统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。 3.按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工

40、人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。 要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能；离职的，以及必需增补的各类人员的数目。.人力资源战略与规划-案例分析人员分类现有人数离职率离职人数增长率增长人数预测需求人数（含替离职人员）明年人数生产及维修工人8508%685%43111893文秘和行政职员564%310%6962工程技术人员403%26%3543中层与基层管理人员383%2 238销售人员246%215%4628高层管理人员101%1 110合计1018 78 561341074.人力资源战略与规划-案例分析 H公司如今已是东北地区一家规模较

41、大的民营房地产企业，而1996年创建H的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。 提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生

42、是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。.人力资源战略与规划-案例分析 H的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。 随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，

43、每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，H在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。.人力资源战略与规划-案例分析 CAE咨询顾问对这个项目进行咨询。通过发放的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资人力资源源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成H公司“用人找不到，找到了用不

44、好，想换动不了”的情况。 在对H公司进行人力资源规划时，CAE结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。.人力资源战略与规划-案例分析 因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析： 根据CAE资料显示：从人员分布上看H公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。 从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对

45、人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制1520名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。.人力资源战略与规划-案例分析 从学历教育看H公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。而在公司只有4人受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响H公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。 从年龄结构上看H公司，30岁几以下人员98人，占全员的62%；3038岁人员46人，占全员