xx电脑公司组织结构设计指导手册

1、组织结构设计- 指导手册（之一）xx电脑公司关于这份指导手册这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导xx电脑公 司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框， 实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以 使各部门为xx电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是xx赢 得竞争优势的关键所在！目录部门描述：目前状况 1 平衡记分卡 3 xx电脑公司的关键能力 4 价值准则分析 6 确定部门的关键角色-关键角色矩阵 9 定义部门的关键角色 11 工作流程分析 13 确定并描绘部门目前的角色-以关键能力为基础描述关键角色 14 确定并描绘部门目前的角色

2、-检查一览表和结果分析 15 评估部门组织结构的有效性 17 深度和跨度的分析 19 管理结构扁平化的结构及其特点 20 管理结构层级高而多的结构及其特点 22 决策权力和责任的分析 24 文化适应性w分析 26 通用的组织设计原则 28 序列-组织结构图中的框框 30 控制、协调和关联性-组织结构中的关系线条 31 组织结构设计各种备选方案的利弊评估 34hewitt associates分述部门描述：目前的状况部门部门负责人职务部门的主要责任目前的部门结构部门关键活动及程序主要活动实施这些活动所 涉及的主要关系影响这些活动产 岀的因素本部门对其它部 门/客户的影响部门内部职能每项职能的人数

3、级别每个级别的人数平衡记分卡xx电脑公司-关键能力xx电脑公司-关键能力 捕获学识和知识共享由顾客至研发部门的信息流（想法、建议）好想法的再利用不同业务单位之间共享知识高效的运营方式杠杆作用利用标准、有效的操作流程管理生产能力：保证足够和持续的产量与供应商和分销商z间建立顺畅、密切的关系确定并选定潜在的商业机会，通过合作伙伴并购和快速融合组成联盟确定市场的变化和客户的需求，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系中国的三个主要客户群体（有选择地参与国际市场）强大并具优势的分销渠道双赢关系有助于收集和共享客户信息以及有效的应收帐款和存货管理销售队伍应真ve了解他们所服务的客户和他们所销售的产品销

4、售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息新产品/服务的开发和商业化建立新业务促进核心业务的增长赋予现有产品以新的特征，以使其能利用集中优势，促进网上访问以及对其他业务的杠杆作用 团结并激发员工队伍选定和培养可领导新业务的带头人有时可能是不熟悉的业务领域（好的）劳资关系将吸引并留住能够使业务良性发展所需的合适人才，并在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大 限度地达到劳资双方的满意价值准则分析准则运营高效型产品领先型客户紧密型核心业务流程注重执行，这样一来分销渠道将 非常有效，能够提供至善至美的 服务，同时可以实现低成本/价 格鼓励创新意识的发展，它将能够迅 速转化成能有效投入市场的产品 用以

5、代替老产品系列能够为不同的客户提供独一无 二的服务和产品组织/治理结构实现集权控制，使决策权局限在 特定的范围内工作小组能够根据需要随时组成或 解散，这样公司的组织机构不断变 化权利下放到同客户接触紧密的 员工身上管理体系有利于实现标准运营程序的持续 改进奖励个人及团队的创新性及成功的 产品开发能够合理地衡量提供一流的服 务保持客户的忠诚度所需的成 本综合考虑客户满意度，效率及 快速执行程序等因素注重衡量新产品的销售额和利润注重衡量留住老客户的有效性能够实现并管理规模经济能够管理高风险-高回报的产品机 会能够满足重要客户的所有需要文化具有可预见性，提倡一种持续改 进的思维模式，并鼓励相当统一鼓

6、励人胆尝试和承受风险的意识具有相当的灵活性，使员工能 够在一定范围内以不同的方式 和行为來满足不同客户的不同的行为模式需求核心价值为大众客户提供最优的产品客户希望并需要独一无二的产品供 应以特殊的、独一无二的方式对 待每一位客户我们的客户最注重的是获得最好 的交易就价格、产品可靠性、 至善至美的服务方面而言我们的每一种产品都应是独一无二 的。在市场竞争淘汰我们的产品之 前我们先淘汰自己的产品无与伦比的服务是客户所期望 的产品的性能和可靠性是我们客户 购买行为的决定性因素以产品的突破引领客户注重为客户提供完整的解决方 案，并注重发展长期合作关系职位和组织机构客户的兴趣在于获得成功地交易成功的产品

7、会影响职位授权我们的客户最注重的是获得无 与伦比的服务提倡高效、互动型（精简并合理） 的组织机构由项目来决定设置跨职能小组/部 门是至关重要的“我们的产品将 引领市场”我们强调为不同的客户提供不 同的解决方案，并注重发展长 期合作关系信息技术重视程序，自动传递，没有中断重视产品，使每个产品都要最大程 度地增加技术含量重视客户并与客户保持独特关 系移动科技影响服务和销售领域加速新产品的开发和引进价格合理和服务客户的最大化产晶领先型着重于“产品即一切"耐克 摩托罗拉运营高效型着重于“程序即一切”麦当劳 联邦快递客户亲密型home depot着重于“客户即一切"团队的大致特点 核

8、心竞争力不断创新 灵活性不断改进对市场反应迅速创造力和想象力灵活，有活力注重未来对不确定性和变革的承受力强应用能力团队精神供应链网络纪律严明自动化评估为导向集中化/标准化客户关系的建立与管理客户导向而非市场导向市场细分具有企业家精神的团队目标市场关系导向提供全面解决方案注重解决问题确定部门关键角色-关键角色矩阵关系该部门必须履行的关键角色有哪些？关键角色是指该部门为xx电脑公司 的关键能力所能做的特殊贡献。这些关键角色可以是战略性的，亦可为有 关运营策略的。其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。在做这一问题的讨论时，请将有关答案写在模型中。这个模型将有助于理清该部门的 关键角

9、色类别：更具战略性？更注重运营型？更注重客户导向？更倾向于产品与服务 导向？以下问题将有助于思考：我们做的哪些事情以增加对客户的价值（包括内部和外部客户）？-在回答这个问 题之前，您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中xx电脑公司的形象？我们所做的哪些工作是对xx的成功至关重要的？我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持？我们做了哪些合法运营所要求的事情？为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么？完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否.可从如下角度考虑：若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“

10、是”，则它是关键角色。否 贝i，则相反。这一角色对xx三年规划的实现是否很关键？讨论的结果将得出该部门的关键角色。在下一章节中的工具将有助于完成角色的详尽 定义。定义部门角色把每一个关键角色填入下表。目的是在对这些角色中的活动进行联系和协调作出决定时, 有助于搜集信息，进行全面分析。关键角色描述业务优先性主要活动实施活动时涉 及的主要关系影响活动结 果的因素对其它部门及 用户的影响关键角色描述业务优先性关键活动实施活动时涉 及的关键关系影响活动结 果的因素对其它部门及 客户的影响注:在下一部分使用工具中的模板或格式可以帮助你确认关系确定活动和关系：工作流程分析（用此图有助于分析该部门的关键关系

11、）docid确定部门角色-以关键能力为基础描述角色并确定部门目前是如何履行这些角色的关键能力与xx的关键能力相关的部门角色部门当前是如何具有此项关键 能力的“实施”每项关键能力的岗位 或岗位序列捕获学识和知识共亨高效的运营方式确定并选定潜在的商业机 会确定市场的变化和客户的 需要，并快速作出反应， 致力于建立长期的合作关 系新产品和服务的开发和商 业化团结并激发生产力责任感注：责任感和目标导向被列为关键能力主要是因为：xx的执行能力-即为将任务落实为结果要是每个员工都清除他们的任务和 角色，同时对整个过程进行跟踪以确保任务完成-这一工作方式在前期进行高层人员访谈过程中被多此提到，并认为它是xx

12、的 成功因素之一。确定并描画当前的角色-检查一览表和相应的结果在确定并定义了关键角色之后，用如下表格来检查其恰当与否-请关注右边栏中的描 述。步骤是否已 完成（是 或否）完成该步骤的结果/需完成该步骤的原因确定关键角色及其业务优先性， 同时考虑相应的衡量、评估方法该部门的组织结构是对各项活动分门别 类，以保证它们能够达到最有效的协调 效果。该组织结构必须能够保证关键角 色的实现。设计目标包括：为决策指明方向为核心的业务程序和活动提供帮助和 支持使之能够找到与客户利益的最佳结合 占八、确定履行关键角色过程屮的各项 关键活动以及进行这些关键活动 需要面对的各种关系对照xx公司的关键能力，描绘 关键

13、角色。确定本部门如何能够为xx关键能力的 实现做贡献（可借助于kpi的内容加以 确定），判断已确定的关键角色是否名副其实。（如果这些角 色不能支持相应的关键能力则不能称之为关键角色）确定在机构中，关键角色是 如何履行的。这样可以确定在何处未履行关键角色， 或者它们只是众多职能中的一种。结构 设计的一个原则为具体高级岗位的职责 应与关键角色相联系。评估部门组织的有效性如何判断部门工作表现绩效？下面这份表格可以帮助您回答这个问题。您可以给组织 有效性按下面的方法评分：0二杰出u二不满意g二良好t二即刻采取行动以改善s二满意主要结果kpi效力证据/原因财务表现年收入利润成本控制客户和客户满意度客户反

14、馈客户回头率新产品销售向新客户销售客户关系管理内部程序发展新产品/服 务培养合作关系运营有效性质量与分销商和渠道 的关系其它学习和成长领导力管理能力技术能力知识分享内部相互支持和 沟通向客户、竞争者 和最好的实践经 验学习员工士气和承诺深度和跨度分析画一个部门的组织结构图，包括所有的管理层级，如下面的例子所示:跨度和深度分析例子-管理水平高级员工当你完成时：每一层级经理/主管的角色和职责是什么？他/她有多少直接报告人员？然后完成决策权和职责的分析-下一个jl具。管理水平23456管理结构-扁平化：检查一览表部门应具备下列扁平化和控制跨度广的特点，以实现其关键目标和职责。是/否1.该部门的工作性

15、质要求有关人员能够迅速做出决定，这是因 为，例如，客户需要立即作出回答具体的客户化解决方案：客户的要求是独特、千差万别 的。该部门对这些需求的了解依赖于该部门而对客户的工 作团队与客户之间的关系。2现有的信息技术基础设施使有关人员能够共享更多的信息、更 便利地沟通，这样他们能够根据所拥有的正确信息自己做岀 决策。因而，部门内部的交流能够更迅速、更准确。3.任务的相互依赖性降低了。该部门是由共享某些资源的相对独 立的职能组成。只需要有限的职能间的协调和联系机制。4.该部门的大多数工作都是可以预见的、例行的常规工作或已 由客户明确规定了程序步骤的工作。工作的结果是明确的、可 以衡量的。5员工自己能

16、够根据工作程序、步骤工作，自我判断工作产出的 质量（从可以衡量的方面）。木部门的员工在技能上胜任木职 工作，而且对工作尽职尽责。6.员工实现工作结果的方法步骤上可以有所不同。只要员工清楚 必须实现的工作目标和结果，他们如何取得这一结果并不那么重要。7.部门文化强调独立性和自主性，这是因为：失败是成功之母；那些最充分了解情况的人才最有资格做出决定。与所期望的部门文化（与战略目标一致的文化）相符的其它行为 和态度包括：由最了解情况的人作决定。组织以人为本，关心他们的福利和发展。工作富有变化，经常有新的挑战。不同部门之间的人员合理流动。做出改变、变革前，要广泛征求意见。有浓厚的合作和信任的气氛。气氛

17、宽松和谐，不拘于繁文缠节。相互z间的沟通和交流广泛而又坦诚。通过自律遵守有关规范。员工工作有主动性。愿意承担必要的风险。回答客户问题时要灵活合理地遵守有关规定。8.需要不同工作团对参与协作。在下列情况下需要这样的协作： 许多工作需要不同职能部门间的合作工作需要几个具有不同能力，但能力很强的人员共同完成工作团队成员在技能上胜任本职工作，而口尽职尽责管理人员z间互相充分信任工作任务需要或鼓励员工的参与。管理结构-层级高而多的结构：检查一览表该部门管理层级较高而多，同吋控制跨度也小，如果为了实现其主要目标和履行其主 要责任，就有必要：是/否1.任务之间的依赖性强。这可以从以下两个方面来讲：部门间工作

18、的连续流程。如果本处各个部门之间的工作保 持顺畅的先后衔接，工作流程就会实现连续不断。这要求 部门之间的密切协作，时间安排非常紧凑，这样，才能保 证工作流程的顺利进行。部门间工作的相互交流。当该部门内每个职能部门与其他 职能部门共同开发一项产品或服务吋，往往会产生这种交 流。这种交流增强协调需求，同吋也要增强解决问题能力 的需求。2.同级的经理之间应在同一上司的领导下保持协调和联系。该上 司负责疏通信息，掌握信息的种类和数量，向群组中散发信 息，并负责解决冲突。3.用严格的标准控制该部门的工作。它要求严密监督以确保任务 的完成。这些标准可能包括：成本速度质量其它方面这意味着不允许出现失课。突出

19、持续性、准确性和详尽性显得 尤为重要，这样，员工就要努力做到精确、仔细。4.经理和管理人员拥有专门知识一主要是技术知识一这样，他们 才能胜任检查他人的工作并根据标准提岀建议。他们的下属不 一定具备这些知识，或不具备作岀类似判断的资格。5.高级管理人员主要负责决策。主要因为这些决策：难以逆转意味着极高的代价对该部门或整个公司有全而的影响。6.所期望的文化氛围（即：与战略目标一致的文化）应强调以下 行为和态度：大家期望明确的指导大家不愿承担风险与客户的关系通过严格的制度来约束重视程序满足股东或管理层的需求比满足客户的需求更为重要高度的成本意识变革不需要通过协商亦可进行决策权力/职责分析决策权力/职

20、责的定义它描述的是决策权力及职责通常在组织机构中所处的地位。决策权力/职责分析在下而的列表中，每行均给出了两个不同的说明。请圈出最能准确描述你所在岗位工作执行情况的数字代码。请圈出一个数字代 表目前工作状况，如果预计将来（未来三年内）情况会有所不同，请圈出一个数字代表未来工作状况。在我们部门:过分强调有一些过分 强调略微过分 强调略微过分 强调有一些过分 强调过分强调1.知识,信息和决策权都冃前123456知识,信息和决策权均掌尽可能地下放将来123456握在董事,经理层人员的 手中2.董爭,经理和主管的签目前123456董事,经理和主管的签字字权很大将来123456权很小3.员工或班组可设定

21、他们目前123456h常工作山主管安排或分自己的日常工作计划将来123456配4.员工对工作效果/业绩目前123456员工认为业绩/工作效果不高度负责将來123456受他们的控制5.一线的主管对工作效果冃前123456一线的主管不对工作效果/业绩高度负责将来123456业绩负责6.经理密切参与口常性.t.目前123456经理只在特殊情况下参与作将来123456口常性工作员工的观点会有多少相似或不同?你认为是什么导致了这些观点上的分歧?这一关于组织结构设计和人员配备的分析表明了什么？文化适应性分析文化的定义组织文化是一套共享的信念和价值，它是由该组织的成员经过长期探索而获得的。组织或团体内的共享

22、价值和信念不仅可以指导 行动，而且能够形成人们的认同基础或规范人们之间的关系。一个组织的文化或许可以从六个方而来描述：绩效导向；员工观念；统一性；开放；控制；和灵活性。在这个评估背后有一个坚定的信念，那就是这套共享的信念和价值是“中庸性质”并在组织中盛行的一一并没有“好”与“坏” 文化之分。当你完成了这个分析（在下一页），请回答以下问题：关于部门现状与期望的将来文化状况有多接近一有多少相似或不同？会是什么因素影响员工意见的不同？根据你所描述的期望的文化，组织设计和人员配备的含义是什么？根据目前文化与渴望的将來文化的区别，为达到期望的文化应做些什么？障碍有哪些？有利条件有哪些？文化分析在下面的列

23、表中，毎行均给出了两个不同的说明。请圈出最能准确描述你所在岗位工作执行情况的数字代码。请圈出一个数字代 表目前工作状况，如果预计将来（未来三到五年内）情况会有所不同，请圈出一个数字代表未来工作状况。过分强调有一些过分 强调略微过分 强调略微过分 强调有一些过分 强调过分强调1.注重过程而非绩效（如员工目前123456结果导向（如员工是冒险不愿冒险，不正规，不主 动；过程比结果更重要）将来123456家，更具主动性和正规 性；结果比过程更重要）2.工作主义（如组织机构更目前123406人本主义（如组织机构关关注工作是否完成了）将来123456注员工和他们的福利待遇 及发展）3.封闭式体制（如组织

24、机构目前123456开放式体制（如组织机构対新员工和差异性存有戒 心）将来123456尊重新员工和差异性）4.文化是制度驱动的（如员冃前1234l06文化是自我驱动的（如员工依赖外部控制来达到要 求；承诺是有意图的）将来1234l06工自觉达标；承诺是一种 默契）5.灵活性是程式化的（如在目前123406灵活性是注重实效的与顾客打交道时强调组织 原则，耍求严格遵守有关 规章制度）将来123456（如强调满足顾客需要而h 可以灵活运用冇关规章制 度）通用的组织结构设计原则组织结构设计原则-操作层这些原则将所希望的企业文化价值转化成为设计组织结构和岗位的原则。以下问题的答案能够形成这些原则的基础：

25、部门内最大的控制跨度是多少？最高领导与一线员工之间决策层的数量是多少？汇报关系的实质是什么？部门在选择员工时想反映的价值有哪些？需要考虑何种工作安排（例如，围绕程序组织工作小组，个人独立工作等）？程序或工作是怎样与其他业务单位或部门的程序或工作相联系的？通用的设计原则一个组织必须确认其设计标准。以下标准仅作为“思考的起点”。清楚定义部门的使命，并设定能指导部门去完成使命的目标确定为达到使命和目标所要完成的所有职能责任不应分担；每当可能时，仅应由一个部门负责完成一项职能这不是要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要应避免分离完成某一项职能的责任 一个对自身绩效负责的组织必须对完

26、成任务所需的程序和资源要有足够的权限和控制。每个员工和经理都必须充分了解他/她要对什么负责。虽然在今天复杂的组织结构屮矩阵 式汇报安排很普遍，一个员工只应有一个他/她最终负责的主管。决策权应下放到组织内最低的操作水平通常，一个下展范围在四至七名左右的控制跨度被认为是适宜的，因为这样能充分 利用经理人员的计划，组织，指导和控制等多项技能。如所管理的活动相同或近似，控制跨度可以更宽。如所管理的活动差异很大，很复杂，成木高或对企业的成功至关重要，控制跨度 可以更窄。如果主管是一名“工作主管”，控制跨度可以更窄。这样的角色很难成功实施， 并可导致工作和监督不利。以共同的方向来统一密切相关的职能可以更好

27、的利用一名经理在某一职能上的专 长，并能减少工作分离或重复的可能性。另外，统一密切相关的职能以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度，因而尽可 能的缩减组织机构层次在决定其视野及其所需的高层管理注意力时，必须要考虑职能的重要性关键的职能应该能够、并有助于与其直接汇报的高层决策人员进行迅速沟通。分组-组织结构图中的框框各种不同组合的利弊分组按活动按工作产出-（即，产品或 服务）或客户（客户或地区）优点易于技术专家之间的协作任务专业化程度高易于提高 效率以及某一特定职能的关 键技能含量减少按产品或市场分类所造 成的多余人员考虑成本的有效性是否是本 部门最优先考虑的因素。产品/服务的市场可见度高按照产

28、品、服务和市场进行 协调，易于实现跨职能间的 协调可以实现咼技术产品领域内 的专业化考虑用户代表或主导技术是 否是木部门的关键因素缺点不利于部门间的协调依赖于不同活动间的频繁联 系，决策和交流缓慢决策集屮由上层做出内部的工作重心可能与客户 的购买方式不一致需要单一的或相互联系的产 品路线有效畅通视野有限，难以把握全局资源重复使用不利于通过职能的专业化提 高特定职能的关键技术含量共享资源的分配存在困难目标/奖励/影响目标、相关职位、奖励和管 理系统是根据特定任务的确 定强调的重点是工作质量而不 是销售额或客户的满意程度其首要目标是产品和服务影响主要考虑产出的完整性奖励、晋升和管理主要由产 品、项目和/服务等因素决定控制.协调和联系-组织结构图中的线条关联性涉及到正式组织结构和程序的设计，它将把在排序列屮分离出來的各种运作联系起 來。我们的目标是要确保每一小组能收到来自其他小组的有利于他们执行任务的信息。任务的 相互依赖性越强，就越需要各部门的合作来共同解决问题。依赖的层次越高，正式的关联 性就越复杂。最明显的关联方式是管理层级制度。这里，同级经理间的合作和联系是通过他们共同的上级来实现的。他们的上级领导发布信 息，控制集团内信息流动的类型和数量，并解决岀现的争议。层级制度的有效性由于外部条件的不确定性，特殊项目，合作项目和突发事件的影响而受 到了限制。其他关联方式请看下列