78种效应大全

1、78种效应大全 张戈整理1. 鲶鱼效应以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢？原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急燥”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现 多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解 了，沙丁鱼也就不会死了。后人将这种现象称之为“鲶鱼效应”。2. 羊群效应有则幽默讲：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！ ”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷

2、纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家 都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。笑过之后，聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来， 其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理， 从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。“羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。例如一个羊群（集体）是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，

3、并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草。羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者 （领头羊）占据了主要的注意力， 那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。正：羊群效应是一种减少研发和市场调研的一种策略，现在被广泛的应用在各个行业上，也叫做“ Copy Strategy（复制原则）”。当一个公司通过调研和开发而投放市场的产品，会被 对手轻易的复制而免去前期的研发成本，是加剧竞争的一个来源之一。反：羊群效应更多带来的是盲目上马的项目和没有

4、经过充分的市场调研而导致的模糊的 前景，甚至会分散一个公司的精力。正所谓，没有免费的午餐，把握好羊群效应带来的利弊才能做成正确的决策，选择肥沃的草地。3. 墨菲定律（Murphy ' s Law） 缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不 经意说了句笑话：“ 如果一件事情有可能被弄糟， 让他去做就一定会弄糟。 ”这句话迅速流传。 经过多年， 这一“定律” 逐渐进入习语范畴， 其内涵被赋予无穷的创意， 出现了众多的变体， “如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失” 、 “ If anything can go wrong, it w

5、ill.（ 会出错的，终将会出错 ） ”、“笑一笑，明天未必比今天好。 ”“东西越好，越不中用” “别试图教猪唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴 ! ”墨菲定律的原话是这样说的： If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.（如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。 ）根据“墨菲定律” ，一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的

6、事总会出错； 四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生4. 马太效应新约 " 马太福音 中有这样一个故事， 一个国王远行前， 交给三个仆人每人一锭银子， 吩咐他们： " 你们去做生意， 等我回来时， 再来见我。 " 国王回来时， 第一个仆人说： " 主人， 你交给我们的一锭银子， 我已赚了 10 锭。"于是国王奖励他 10 座城邑。第二个仆人报告说： " 主人，你给我的一锭银子，我已赚了 5 锭。 " 于是国王例奖励了他 5 座城邑。第三个仆人 报告说： "主人， 你给我的一锭银子， 我一直包在手巾里存着，

7、 我怕丢失， 一直没有拿出来。 " 于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说： " 凡是少的， 就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。 "5. 蝴蝶效应蝴蝶效应是气象学家洛伦兹 1963 年提出来的。“紊乱学 “研究者称， 南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流， 几 星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。 他们将这种由一个极小起因， 经过一定的时间， 在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应“。点评：善终者慎始，谨小者慎微。其大意为： 一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶， 偶尔

8、扇动几下翅膀， 可能在两 周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。 其原因在于： 蝴蝶翅膀的运动， 导致其身边的空气 系统发生变化， 并引起微弱气流的产生， 而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统 产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明， 事物发展的结果， 对初始条件具有极为敏感的依赖性， 初始条件的极小偏 差，将会引起结果的极大差异。“蝴蝶效应” 在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制， 如果不加以及时地引导、 调 节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴” ；一个好的微小的机制，只 要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“

9、革命” 。6. 斯德哥尔摩症候群斯德哥尔摩症候群( Stockholm syndrome )，又称为人质情结，是指犯罪的被害者对于 犯罪者产生情感，甚至反过来帮助犯罪者的一种情结。一九七三年八月二十三日， 两名有前科的罪犯意图抢劫斯德哥尔摩最大的一家银行失败 后， 挟持了四名银行职员。 这两名可能的抢匪劫持人质达六天的时间， 在这期间他们威胁受 俘者的性命，但有时也表现出仁慈的一面。在出人意表的心理错综转变下， 这四名人质抗拒政府最终营救他们的努力。 这起事件发 生后几个月， 这四名遭受挟持的银行职员， 仍然对绑架他们的人显露出怜悯的情感。 他们拒 绝在法院指控这些绑匪， 甚至还为他们筹措法律

10、辩护的资金。 据说，当中一名遭挟持的女性， 后来与之前绑架她的一名绑匪，在他服刑期间与他订婚。首先，受俘者必须真正感受到绑匪威胁到自己的存活。 其次，在遭挟持的过程中，被绑的人必须辨认出绑匪可能施予一些小恩惠的举动。 第三，除了绑匪的看法之外，受俘者必须与所有其它观点隔离； 最后，受俘者必须相信逃离是不可能的事。专家认为， 斯德哥尔摩症候群的这种心理转变， 可发生在三到四天时间， 但必须强调的 是， 身历这种症候群的人并不是疯了， 而是他们正在为保住生命而战。 这种症候群代表受俘 者藉由讨好绑匪，以确保自己的一种策略。受掳者尽最大的努力不去激怒或挑衅绑匪； 而受俘者这样做的时候， 也渐渐失去自

11、我意 识， 直到完全接受掳人者的观点。 假如受俘者现在用掳人者的眼光来看世界， 他们就不再渴 望自由，结果是当救援到来时，受害人可能会抗拒营救。7. 青蛙效应从前有一则水煮青蛙的寓言： 如果把一只青蛙放在沸水中， 它便会纵身而出； 如果把一 只青蛙放进温水中，它会感到舒舒服服的。然后你再慢慢升温，即使升至摄氏80°，青蛙也仍然会若无其事地待在那水里。随着温度的继续上升至90° - 100°时，青蛙就会变得越来越虚弱， 在此情况下， 青蛙已经失去自我脱险的能力了，直至把它煮熟为止。在第二种状 况下， 青蛙为什么不能自我摆脱险境呢？这是因为青蛙内部感应自下而上威胁的器

12、官，只能感应出激烈的环境变化， 而对缓慢、 渐进的环境变化却不能及时做出感应。 这就是一种 “青 蛙效应”。“青蛙效应”告诉我们一个道理： “生于忧患，死于安逸。 ”8. 木桶效应在管理学上有一个著名的“木桶理论” ，是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板 参差不齐， 那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定的， 而是由这个木 桶中最短的木板决定的，所以它又被称为“短板效应” 。由此可见，在事物的发展过程中， “短板”的长度决定其整体发展程度。正如，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的 零部件， 而不是取决于那个品质最好的零部件； 一个组织的整体素质高低， 不是取决于这个

13、组织的最优秀分子的素质， 而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。此种现象在管理学中通常被称为“木桶效应” 。“木桶效应”对你有何启示9. 黑洞效应黑洞效应就是一种自我强化效应， 当一个企业达到一定的规模之后， 也会像一个黑洞一 样产生非常强的吞噬和自我复制能力， 把它势力所及的大量资源吸引过去， 而这些资源使得 企业更加强大，形成一个正向加速循环的旋涡。黑洞是一个天体物理学的概念， 指的是宇宙中一些大质量的物体在发生坍塌之后， 会形 成一个致密的宇宙奇点， 由于它的质量非常大， 所以产生的引力也非常大， 大到光线进去之 后也无法逃出来， 于是就成为了一个黑洞。 而且不断被吞噬进去的物质和能

14、量又反过来成为 黑洞的一部分， 使得黑洞产生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在于它的吞噬能力，一方面在于它的复制和自我强化能力。黑洞效应就是一种自我强化效应， 当一个企业达到一定的规模之后， 也会像一个黑洞一 样产生非常强的吞噬和自我复制能力， 把它势力所及的大量资源吸引过去， 而这些资源使得 企业更加强大，形成一个正向加速循环的旋涡。现在像DELL沃尔玛已经开始具有了这样的特征，特别是沃尔玛，因为沃尔玛本身的 销售能力特别强， 所以供应商如果要在世界市场上扩大销量， 就避不开沃尔玛， 只能作为沃 尔玛的供应商，而随着加入企业的增加，沃尔玛的规模就更大，对零售终端的影响就更强， 就会有更多的供

15、应商不得不进入沃尔玛的体系， 所以对供应商来说， 沃尔玛某种程度上成为 了供应商深陷其中的“沃尔玛之茧” 。对付这样的“黑洞”型的组织，企业必须具有非常强的力量与之抗衡而避免被吞噬进去。 否则要不在其力量下臣服，要不就只有避其锋芒，另找出路。组织内部也有可能出现 “黑洞现象”：有些风气或者说腐化现象一旦超过了一个临界点， 就会像一个恶性肿瘤一样开始快速腐化周围的肌体， 并且随着规模的扩大， 腐化能力也在快 速地增强， 很多企业变质到一定程度之后， 就很难依靠自我的力量来打破这种恶性循环。 治 理这样的企业，往往需要非常强有力的领导或者借助外部的力量才能扭转不断恶化的形势。 所以，企业需要时时监

16、控企业内部可能出现的不好的苗头，在萌芽状态的时候就尽快消灭， 因为这时候付出的代价最小， 也最容易消灭。 当然困难的是发现哪些苗头可能恶化为一个吞 噬企业生命的“黑洞” 。如果等到败象已成再去施救，恐怕付出的不是企业的破产，就是伤 筋动骨的大手术。10. 音叉效应音叉效应指的是， 对于有的事物， 不在于你对它的作用力的大小， 而关键在于找准了它 的脉搏。由于音叉效应的存在， 也有可能产生微小的扰动就带来巨大影响的情况， 比如雪崩。 在警匪片中我们有时候会看到这样的情况， 珠宝店里的贵重珠宝都是放在可以防弹的特殊玻 璃里面，就是说这种玻璃特别坚硬， 子弹都打不透，锤击也无法敲碎，但是却可以用音叉

17、振 动， 当选择的音叉频率和玻璃的谐振频率一致的时候， 玻璃却会哗啦一下裂成碎片。 这种通 过感应对象用巧力而不用强力的方式我们把它称作音叉效应。一个更通俗的表达音叉效应的词是共鸣， 当互相作用的双方产生共鸣的时候， 就可以激 发出特别大的力量，这种力量可能是建设性的，也可能是破坏性的。共鸣体现的现象是 : 对于有的事物， 不在于你对它的作用力的大小， 而关键在于找准了 它的脉搏， 由于音叉效应的存在， 也有可能产生微小的扰动就带来巨大影响的情况， 比如雪 i-JU 崩。但这种共鸣也可以从正面的影响加以利用， 比如企业的宣传要打动消费者， 引起消费者 的购买欲望， 国内企业很多都是利用大规模广

18、告的压迫式、 灌输式的宣传方式， 结果是花费 不小，收获不大。其实， 品牌宣传重在引起消费者的共鸣， 引起消费者的感应， 这样才可以起到事半功倍 的效果。11. 牛鞭效应牛鞭效应是受不确定性影响， 同时又加剧了不确定性的一种现象。 它指的是， 事件的起 始点只是发生了微小的变化，越向外传递，波动的幅度就越大。牛鞭在掌鞭人的手里只是稍微一抖动， 在鞭梢就会产生非常大的变化， 牛鞭效应在社会 学上的影响是， 事件的起始点只是发生了微小的变化，越向外传递， 波动的幅度就越大。这 种现象在供应链的表现最显著， 销售过程中的需求变异放大现象被通俗地称为 “牛鞭效应” 。 它是市场营销中普遍存在的高风险现

19、象， 是销售商与供应商在需求预测修正、 订货批量决策、 价格波动、 短缺博弈、 库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果， 增大了供应商的生 产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。理论上说， 企业可以采取一些措施来规避或化解需求放大变异的影响， 如订货分级管理、 加强入库管理、 合理分担库存责任、 缩短提前期、 实行外包服务、 规避短缺情况下的博弈行牛鞭效应是受不确定性影响， 同时又加剧了不确定性的一种现象， 营销中的牛鞭效应的 产生是因为上级供应商是基于下级供应商的需求预测来决定自己的订货， 为了应付不确定性 带来的波动， 供应商就需要根据最保守数字进行储备， 那么这种储备在一般情况下就

20、肯定比 下游的真实需求要扩大， 假如说需求的中心值是 10，波动范围是上下 5，那么上游供应商就 要按 15 来备货，那么当下游的需求忽然增加的时候，比如从 10 变动到 20，供应商按原来 的波动比例就要贮备 30 个，变动的幅度开始加大， 同理，当这种波动向更上游传递的时候， 波动的幅度就越来越大，从而产生牛鞭效应。牛鞭效应在经济活动中经常发生， 1985 年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足， 销售却下滑18%美国的业者遭受25%-60%勺亏损。但是在1986年后期，突然发生的短缺，却因恐慌与超量订购，从而使短缺加剧，结果同样的晶片价格上涨100%- 300%类似的需求暴起暴落发生在

21、 1973 年到 1975 年的半导体产业。 在订单大量增加， 造成整个产业缺货与 交货时间迟延之后，需求量却随后暴跌，你需要任何产品，马上就可以拿到。几年之内，西 门子、 赛格尼北方电讯、 霍尼韦尔， 以及史林伯格等全都经由购买走下坡路的半导体制造公 司而进入这个产业。在 1989 年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒，就如同华尔街日报所说的“因生产 的汽车远高于销售量， 经销商库存不断累积。 这些公司闲置工厂， 并以多年来所未见的高比 率解雇工人。 ”整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”(Inventoryaccelerator theory)的商业景气循环需求小幅上扬，导

22、致库存过度增加，然后引起滞销和不景气。12. 焦点效应就像一个小孩的生长，婴儿阶段的焦点在于不能生病，幼儿阶段的焦点在于人格教育，青年阶段的焦点在于技能学习， 中年阶段的焦点应该是勇于实现理想目标， 老年阶段的焦点在于运动，延长生命。 企业才成长就像人类的成长一样，不同的情况焦点和重点也不同， 个人观点，希望对大家有帮助。13. 海潮效应海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。 此乃海潮效应。 人才与社会时代的关系也是这样。 社会需要人才， 时代呼唤人才， 人才便应 运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的 良好风气。

23、对于一个单位来说， 重要的是要通过调节对人才的待遇， 以达到人才的合理配置， 从而加大本单位对人才的吸引力。 现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念： 以待 遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。14. 晕轮效应晕轮效应， 它指人们看问题时， 应像日晕一样， 由一个中心点逐步向外扩散成越来越大 的圆圈。某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕 轮效应的危害是一叶障目， 以点代面， 以偏概全， 容易影响干部考核的准确性生对人才评价 的可信度。15. 首因效应第一印象所产生的作用称之为首因效应。 根据第一印象来评价一个人的好往往失之偏颇， 如果在公务员考试、

24、考察干部时，只凭第一印象， 就会被某些表面现象成蒙蔽。其主要表现 有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、 风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点都有 很容易被忽视。 二是以言取人， 那些口若悬河、 对答如流者往往给人留下好印象。 因此在考 察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。16. 蓝斯登原则在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。17. 卢维斯定理谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。18. 托利得定理测验一个人的智力是否属于上乘，

25、只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍 于其处世行事。点评：思可相反，得须相成。19. 刺猬理论刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。20. 鲦鱼效应鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。 将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为 的部分割除后， 此鱼便失去自制力， 行动也发生紊乱， 但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。点评： 1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。21. 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的

26、七个字是：你干了一件好事3、最重要的六个字是：你的看法如何4、最重要的五个字是：咱们一起干5、最重要的四个字是：不妨试试6、最重要的三个字是：谢谢您7、最重要的两个字是：咱们8、最重要的一个字是：您点评： 1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您22. 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。沟通23. 斯坦纳定理在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。24. 费斯诺定理人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲

27、。 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。25. 牢骚效应凡是公司中有对工作发牢骚的人， 那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢 骚埋在肚子里公司要成功得多。点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。26. 雷针效应在高大建筑物顶端安装一个金属棒， 用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来， 利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。点评：善疏则通，能导必安27. 氨基酸组合效应组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 点评：当缺一不可时， “一“就是一切。28.

28、米格 -25 效应前苏联研制的米格 -25 喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后， 但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。29. 磨合效应新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。30. 波特定理当遭受许多批评时， 下级往往只记住开头的一些， 其余就不听了， 因为他们忙于思索论 据来反驳开头的批评。点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。31. 蓝斯登定律跟一位朋友一起工作，远较在“父亲“之下工作有趣得多。点评：可敬不可亲

29、，终难敬；有权没有威，常失权。32. 吉尔伯特法则工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。 点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。33. 权威暗示效应一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖 15 秒后，前排学生即举手， 称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。 点评：迷信则轻信，盲目必盲从。34. 奥尼尔定理所有的政治都是地方的。 点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。35. 定位效应社会心理学家曾作过一个试验： 在召集会议时先让人们自由选择位子， 之后到室外休息 片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐

30、过的位子。点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。36. 艾奇布恩定理如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。37. 吉格勒定理除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。点评：水无积无辽阔，人不养不成才。38. 犬獒效应当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时， 主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里 让这些幼犬自相撕咬， 最后剩下一只活着的犬， 这只犬称为獒。 据说十只犬才能产生一只獒。点评：困境是造就强者的学校。39. 近因效应最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。 点评：结果往往会被视为过程的总结。40. 洒井法

31、则在招工时用尽浑身解数， 使出各种方法， 不如使自身成为一个好公司， 这样人才自然而然会 汇集而来。点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。41. 美即好效应对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。42. 奥格尔维法则如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。皮尔 " 卡丹定理用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。43. 马蝇效应再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会

32、精神抖擞，飞快奔跑。 点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。倒u 形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时， 也就没有作好工作的动力了； 相应地，当一个 人处于极度兴奋时， 随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。 世界网坛名将贝克 尔之所以被称为 “常胜将军“，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋， 而保持半 兴奋状态。所以有人亦将“倒 u 形假说“称为“贝克尔境界“。点评： 1、激情过热，激情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。调研44. 特伯论断在数字中找不到安全。 点评：数字是死的，情况是活的。45. 摩斯科定

33、理你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。 点评：刨根得根，问底知底。46. 罗杰斯论断成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。 点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。47. 萨盖定律戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 点评：若选错误参照，必无正确比较。48. 隧道视野效应一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。点评：1、不拓心路，难开视野。2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。49. 巴菲特定律在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。 点评： 1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。 2、特色不特，优势无优。50. 古特雷定理

34、每一处出口都是另一处的入口。 点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。51. 列文定理那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。 点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。52. 弗洛斯特法则在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。 点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。53. 波克定理只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。 点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。54. 韦奇定理即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。 点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷

35、纭，只怕最后莫衷一是。55. 福克兰定律没有必要作出决定时，就有必要不作决定。 点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。56. 王安论断犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。 点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。57. 格瑞斯特定理杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 点评：好事干实更好，实事办好愈实。 吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。58. 沃尔森法则把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。59. 塔马拉效应塔马拉是捷克

36、雷达专家弗 " 佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信 号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。60. 小池定理越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。 点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。61. 赫勒法则当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。 点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。62. 横山法则最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。 点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权63. 阿什法则承认问题是解决问题的第一步。 点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。64. 洛克忠告

37、规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。 点评：简则易循，严则必行。65. 热炉法则当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫“的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预 警性、平等性。点评：罪与罚能相符，法与治可相期。66. 柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、 等级或阶层的排列所组成， 每个人都隶属于其中的某 个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯 . 彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，的出的 一个结论：在各种组织中， 雇员总是趋向于晋升到某不称职的地位。 彼得原理有时也被称为 “向上 爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称

38、职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任； 一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言， 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别， 就会造成组织的人浮于事， 效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升” 的企业员工晋升机制， 不能因某人在 某个岗位上干的很出色， 就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 将一名职员晋升到一个 无法很好发挥才能的岗位， 不仅不是对本人的奖励， 反而使其无法很好发挥才能， 也给企业 带来损失。67. 酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水， 得到的是一桶污水； 如果把一匙污水倒进一 桶酒， 得到的

39、还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物， 他们存在的目的 似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们象箱里的烂苹果，如果不及时处理， 它会迅速 传染，把果箱里其它苹果也弄烂。“烂苹果” 的可怕之处， 在于它那惊人的破坏力。 一个正直能干的人进入一个混乱的部 门可能会被吞没， 而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。 组织系统往往 是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于， 破坏总比建设容易。 一个能工巧匠花费时日精 心制作的陶瓷器， 一头驴子一秒钟就能毁坏掉。 如果一个组织里有这样的一头驴子， 即使拥 有

40、再多的能工巧匠， 也不会有多少像样的工作成果。 如果你的组织里有这样的一头驴子， 你 应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它栓起来。68. 华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无成事之日。 多少有点类似与我们“三个和尚”的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加， 而是要复杂微妙得多。在这种合作中，假定每个 人的能力都为 1，那么， 10个人的合作结果有时比 10大得多，有时，甚至比 1 还要小。因 为人不是静止物，而更象方向各异的能量，相互推动的，自然事半功倍；相互抵触时，则一 事无成。我们传统的管理理论中， 对合作研究的并不多， 最直观的反

41、映就是， 目前的大多数管理 制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。69. 零和游戏原理零和游戏是指一项游戏中， 游戏者有输有赢， 一方所赢正是另一方所输， 游戏的总成绩 永远为零， 零和游戏原理之所以广受关注， 主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与 “零 和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20 世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严 重的环境污染， “零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己” 不一定要建立在

42、“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的局面是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢” ，要求各方面有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要 耍小聪明， 不要总想占别人的小便宜， 要遵守游戏规则， 否则“双赢” 的局面就不可能出现， 最终吃亏的还是合作者自己。70. 手表定律手表定律是指一个人有一只表时， 可以知道现在是几点钟， 当他同时拥有两只表时， 却 无法确定。 两只手表并不能告诉一个人更准确的时间， 反而会让看表的人失去对准确时间的 信心。手表定理在企业经营管理方面， 给我们一种非常直观的启发， 就是对同一个人或一个组 织的管理， 不能同时采用两种不同的方法， 不能同时设置两个不同的目标

43、， 甚至每一个人不 能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于， 每个人都不能同时选择两种不同的价值观， 否则， 你 的行为将陷入混乱。71. 不值得定律不值得定律最直观的表述是： 不值得做的事情， 就不值得做好。 这个定律似乎再简单不 过， 重要性却时时被人们忽视遗忘。 不值得定律反映人们的一种心理， 一个人如果从事的是 一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低， 而且 即使成功，也不会觉得有多大的成就感。因此，对个人来说， 应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱，爱你所选择的，才可

44、能激发我们的斗志，也可以心安理得” 。而对一个企业 或组织来说， 则要很好地分析员工的性格特性， 合理分配工作， 如让成就欲较强的职工单独 或牵头完成具有一定风险和难度的工作， 并在其完成时， 给予及时的肯定和赞扬； 让依附欲 较强的职工， 更多的参加到某个团体中共同工作； 让权利欲较强的职工， 担任一个与之能力 相适应的主管。 同时要加强员工对企业目标的认同感， 让员工感觉到自己所做的工作是值得 的，这样才能激发职工的热情。72. 蘑菇管理蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法， 初学者被置于阴暗的角落 （不受 重视的部门，或打杂跑腿的工作） ，浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受

45、过） ，任其自 生自灭（得不到必要的指导和提携） 。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一 定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇” ，能够消除我们很多不切实 际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织， 一般对新进的人员都是一视同仁， 从起薪到工作都不会有大的差别。 无论你 是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起， “蘑菇”的经历，对于 成长中的年青人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。 所以， 如何高效率的走过生命 的这一段， 从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象， 是每个刚 入社会的年青人必须面对的课题

46、。73. 奥卡姆剃刀定律12 世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物 的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情的“剃除” 。他主张“如无必要，勿增实体” 。这 就是常说的“奥卡姆剃刀” 。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人 也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已 被历史磨得越来越快，并早已超越原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单， 把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主 流，解

47、决最根本的问题， 尤其要顺其自然，不要把事情人为地复杂化， 这样才能把事情处理 好。74. 温室效应金星表面的温度最高达 447C。为什么会这样热？ 温室效应是指透射阳光的密闭空间由于与外界缺乏热交换而形成的保温效应。金星上的温室效应强得令人瞠目结舌，原因在于金星的大气密度是地球大气的100 倍，且大气 97以上是“保温气体”-二氧化碳；同时，金星大气中还有一层厚达 2030千米的由浓硫酸 组成的浓云。 二氧化碳和浓云只许太阳光通过， 却不让热量透过云层散发到宇宙空间。 被封 闭起来的太阳辐射使金星表面变得越来越热。温室效应使金星表面温度高达465至485C,且基本上没有地区、季节、昼夜的差别。它还造成金星上的气压很高，约为地球的90倍。75. 80/20 效率法则 (the 80/20 principle) ，( 又称为帕累托法则 )20%的事态成因，可以导致 80%的事态结果。比如一个公司 80%的利润、 收入，每每来自 于 20%的好客户， 20%的好卖产品， 20%的卖命员工。“80/20 ”原理对于企业管理者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题 上，因为就算你花了 80%的时间，你也只能取得 20%的成效：你应该将时间花于重要的少数 问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得 80%的成效。运用“ 80/20 效率法则”管理人力资本