MW公司财务预算管理-高质量

1、mw公司财务预算管理一、“mw”公司财务管理现状分析1、“mw”公司经营管理现状分析“mw”公司从1992年建立起来，从在香港从事家具销售店开始，公司2004年在 新加坡上市，2009年在新加坡下市，2010年在香港重新上市，市值超过100亿，截止 2011年，公司完成销售43.3亿港币的销售额，公司长期保持着高速的增长，作为亚洲 最大的功能沙发生产制造基地，“mw”公司拥有多个生产制造中心：以深圳、惠州、 苏州、天津为主的多个工业园占地面积超过100万平米。至今为止，由集团自主研发的 产品已获得专利及认证300多項，产品销往世界100多个国家和地区；公司经历了 2000-2010年的高速发展

2、阶段，规模迅速壮大，毛利水平与利润水平可 观，2010年以來，公司出现规模增长缓慢，毛利率逐步下降，费用率不断攀升，利润水 平不断下降，具体分析如下：表21 “mw”公司销售对比表单位：万港币项目2012财年2011财年2010财年收入同比收入同比收入同比出口销借30839912.8%27334232.7%20604451%国内销售11541521.0%9535027.1%7503456%香港销售9821-19.0%12129-0.1%121447%合计43363513.9%38082129.9%29322249%協料来源：根据案例资料数据整理而成从销售增速来看，“mw”公司最近三年增速明显放

3、缓，从2010年近50%的增速，下降到2012财年的14%；出口销方面从2010年51%增长，下降到2011年的32%及2012 年的12.8%,两年增幅连续下降20%,增幅大幅放缓；国内销售方面，从2010年56% 增长，下降到2012年14%,增幅同样明显放缓。从以上反应企业受到全球宏观经济环 境的影响，同时受到企业自身发展内部管理因素的影响，“mw”公司要再想象以前年度一 样规模快速澎涨，几乎亳无可能，要保持业绩稳定，管理提升是必然道路。“mw”公司毛利率对比情况如下：表2-2 “mw”公司毛利对比表项目2012财年2011财年2010财年毛利率同比毛利率同比毛利率同比出口销售29.5%

4、 11.2%40.7%1.0%39.7%-2%国内销售45.5%-2.0%475%-l5%49.0%-0.8%香港销售48.8%2.2%46.6%-13,9%60.5%-1%合计34%8.5%423%04%42.9%-1.4%资料来源：根据案例资料数据整理而成表22说明综合毛利率2010年同比下1.4%, 2011年下降0.4%, 2012年下降8.5%, 毛利率呈持续下降的趋势，表现特别明显的是，出口销售毛利率下降幅度达到惊人的程 度，2010年就下降2%,2012财年甚至达了 11.2%巨大幅度，国内销售毛利率表现稍好， 只出现持续的小幅下降。毛利率的持续下降，有“mw”公司自身对原材料成

5、本上涨估 计不足导致，也有自身没有做好应对有直接关系，因此做好事前预算非常重要；“mw”公司费用对比情况如下：表23 “mw”公司费用率对比表项目2012财年2011财年2010财年收入同比收入同比收入同比销售费用率20.20%0.10%20.10%4.80%1530%2.3%管理费用率7.60%0.90%6.70%1.30%5.40%0.9%资料来源】根据案例资料数据整理而成从表23费用率来看，“mw”公司费用率在不停的上升，其屮销售费用率上涨幅度 最为明显，2010年上升2.3%, 2011财年上升4.8%, 2012财年上升0.1%,管理费用率 增长幅度略慢，三年下来管理费用率也从5.4

6、%±升到了 7.6%。对于“mw”公司来说， 销售规模增长在持续的下降，毛利率越来越低，如费用再得不很好的控制的话，“mw” 公司将面临的不仅是盈利能力的下降，更加难以想象的后果将会发生，因为这费用率的 上升，它并不仅代表着宏观环境因素对企业的影响，更多的反映是“mw”公司自我管理水 平，以及自我控制意识。任何企业如果在遇到困难的宏观坏境时，没有很好的管理 水平以予应对，养成铺张浪费、相互攀比的恶习，这样的企业离最后覆灭也就不远了。“mw”公司而提高管理水平，努力控制费用最好的工具非预算管理莫属，做到竝入为 出，才是万全之策；“mw”公司利润对比情况情况如下：表24 “mw”公司利润

7、对比情况表单位：力港币2012财年2011财年2010财年净利润同比净利润同比净利润同比30217-51.4%621300.6%61734170%资料来源，根据案例资料数据按理而成从上表24可以看出，“mw”公司利润出现了巨额的下降，特别2012财年，利润 同比下降51.4%, “mw”公司的利润情况在不断的恶化。利润水平下降主要就因上述毛 利水平大幅下降，费用率上升的双重影响，归根结底是"mw”公司没做好年度规划， 不能做到量入为出、均衡发展，而是走一步看一步，不能很好的统筹公司发展及资源的 匹配。从以上“mw”公司的收入、毛利率、费用率、利润情况我们不难看出，“mw”公 司的发展

8、在放缓、盈利能力在下降，纠其原因是多方面的，既有外部原因，也有内部原 因。其中内部原因也是多种多样的，但有一个非常重要的原因就是“mw”公司财务管 理不善导致的；财务管理作为金业内部管理最主要的管理之一，其涉及企业管理的方方 面面，为经营决策起着非常关键的支撑作用，如果财务管理不善，将无法诊断销售、成 本、毛利率、费用、利润各方面所出的问题、原因，就根本无法找到解决问题的解决办 法。2、“mw”公司财务管理水平分析一-般企业财务工作包括两部分，一是会计核算工作，二是财务管理工作。会计侧重于核算，财务侧重于管理，二者都以资金运动为工作的対象，会计核算主要从资金运动 的事后着手，财务管理则从资金运

9、动的事前着眼。财务管理是从价值方面对企业进行的 管理工作，例如对资金、成本、利润等方面的管理，这些管理是以货币形式反映了价 值的形成、实现和分配过程。财务管理与其他管理工作相比是一种价值形式的综合性管 理，因此是企业管理的中心。“mw”公司集团财务的主要职责围绕传统的财务核算展开，具体包括制定整个集 团财务核算的政策，付款的审核，经营业务发生的记帐，会计报表的出具，上市批露、 融资、资金管理等简单的不成体系的财务管理工作，“mw”公司目前主要存在如下问 题：a “mw”公司费用核算与管控现状目前“mw”公司财务用的会计科目表里，费用科目一共是267个，科目过多，定 义不清晰，使用起来极不方便，

10、在会计科目上主要存在以下问题：1、“mw”公司未对会计科目没有进行详细的定义，没有一一列出会计科目解释，导致“mw”公司基层财务人员在业务发生时会计记帐经常是各自为战，儿乎没有章法, 每一个人对于同一件经济业务理解不同，计入的会计科目各不相同，导致“mw”公司 财务做分析时，横向与纵向无法对比，数据基本没有管理价值。2、“mw”公司会计科it设置相对来说较为明细，核算细化，对于管理来说本是好事情况，但对于一些全年度费用公有儿拾万元甚至儿万元的科目是根本没有必要设置专 门的会计科目进行核算，可将类似费用合并在一起核算，否则不仅浪费人力物力，还容 易造成管理层抓紧不住费用管控的重心。费用管控方面，

11、“mw”公司完全没有预算控 制概念，费用发生到哪算哪，大额费用管控由公司董事长一一审批来进控制，部门小额 费用完全由公司各部门高管审核，这种控制方式不仅没有一个全盘统筹的概念，采取人 盯人战术，而且效率低、效果不明显，对控制没一个很好的规划，“mw”公司成本与 费用控制基本停留在单笔的斤斤计较上，不能从更高层次战略调整、架构调整等效果更 明显的方面入手进行控制；b “mw”公司成本屮心的设置与核算问题“mw”公司目前在30余个法人主体中，共设800余个责任屮心，用于记录各责任中心费用的发生，便于“mw”公司考核之用，从责任中心设置上基本能满足责任考 核之用，但“mw”公司在使用上存在诸多不合理

12、的方面。任何企业在按成本屮心核算 上都有一个共同点，成本中心核算必须在部门可控的前提下进行，但“mw”公司为了 遵循把全部费用落实到每一个实体部门原则，一定要找实体部门承担，例如：mhwhl 聘请fi本尚和做管理咨询，定价均市董事长谈定，本应由管理公共部门或总裁办一个部门承 担的，就因“mw”公司确定前面所讲的原则，要求财务记帐时按部门人数平均将 其记入每个部门，这种做法，不但没有起到费用控制的作用，不导致到被考核部门的抵 触情况，相关部门认为，我控制不了的东西，要自己部门承担，根本没有逻辑可循，而 且“mw”公司也没有真正把考核落关到位，把考核相关财务处理及相关管理行为当为 儿戏，各部门也越

13、来越不重视责任部承担事项的责任，考核观念也越来越淡薄。乂如固 定资产折旧，由于固定资产折旧对经营决策与考核来说是沉没成本，应该作为购建前要 重要考虑的因素，考虑其购建的必要性，一旦购入就无法改变成本的发生，不应作为以 后考核算内容；c、“mw”公司财务部门架构设置问题“mw”公司财务部集团层面目前设有财务报告部、资金与税务管理部、国内自营 财务中心、海外销售财务中心、资产管理部，下设惠州工厂财务部、深圳工厂财务部、 苏州工厂财务部，具体见图21：财务总监图21 “mw”公司财务部组织架构图且而易见，“mw”公司财务部没有下属预算管理的相关部门。作为履行财务管理 乃至企业管理责任的部门未进行设置

14、，任何企业要想做相关事项，就必然有相对应的 组织存在，显然，如果“mw”公司要想推动预算管理工作，并把预算管理作为企业管 理的重要手段来使用的话，“mw”公司必须要有预算管理的具体推进部门，否则就没 有人指导并组织各预算责任中心进行预算编制，“mw”公司就没有人对各预算责 任单位编制的预算初稿进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体指导意见，对 预算草案进行汇总，上报预算管理办公室，监督各预算责任屮心预算的执行。对 各预算责任管理办公室审核，协助预算管理办公室对预算冲突进行协调、仲裁、 评判，对预算执行结果进行考核评价，分析各层次的预算分析报告，编写汇总的 预算分析报告，报“mw”公司预算管理办

15、公室。然而在“mw”公司儿乎没有专 职与兼职的预算组织体系。d、“mw”公司管理报表体系问题“mw”公司财务会计报表体系较为完善，在管理报表体系方面，儿乎没有。因为“mw”公司公司没有编制过预算，所以不存在年度预算报表、预算执行报表，没有资 金管理报表体系，没有各类经营信息报送的相关机制或没有形成体系，更没有涉及每个 责任中心财务分析报表报告，没有分析公司资产风险状况的管理报表，也没有真正针对 整体业绩的管理分析报表。“mw”公司管理报表见下表：表2-5 “mw”公司管理报表体系管理报表类型业务领域报表名称年度预处类销售类国内区域自营销售年度计划表国内自营销售年度计划汇总表国内工厂出货年度计划

16、汇总表月度计划类销售类国内工厂出货月度计划表国内自营月度计划表国内区域销售月度计划表财务报表财务报表三大主表及其附表经营统计报表销售类出口销售订单统计表出口销售出货明细表采购类月度采购汇总表资金类资金余额周报表损益类毛利分析表二大费用明细表(不区分责任部门)预算执行无从表2-5可以看出，“mw”公司管理的报表体系极为单薄，根本的原因就在于“mw” 公司管理层没有管理的需要，由于没有实行预算管理，没有全局观，不能做到统筹管理， 因此涉及预算的包插年度预算、季度预算、预算执行等一系列与预算相关表格完全是一 片空白。3、“mw”公司财务预算管理主要影响因素分析 彫响“mw”公司预算体系因素很多，有“

17、mw”公司企业战略方面因素、有“mw” 公司会计核算基础规范方面因素、有“mw”公司企业财务管理基础方面因素、有“mw” 公司内部职责分工、有“mw”公司经营管理基础工作开展因素、有高层管理人员的预 算管理意识方面因素、有“mw”公司现在的成本管控基础等，总结起来主要如下：a、“mw”公司企业战略目标与执行分析企业战略实施过程周期长、涉及部门多而且外部环境多变等特点。“mw”公司已 经拥有自己的不完全成熟的企业战略思考，制定了 “mw”公司战略目标。“mw”公司 提出到202()年公司销售规模达到1()0亿人民币，形成四大生产基地，拥有三个自主品 牌，三个品牌主攻不同家具领域的髙屮低端市场，“

18、mw”公司在品牌建设方面提出发 展民族白主品牌，品牌战略是现代商业竞争的本质，是认知之争，品牌定位在企业营销 屮是当今竞争时代差异化营销的战略高点。过去，市场不成熟，营商环境宽松，市场的 主动权完全掌握在生产企业手中。企业要生产什么，供应什么，决定消费者才能买到什 么。因此，这二十多年来可以说是家具企业与市场共同成长与发展的时代。而如今，家 具行业产能过剩，供应过剩，市场也逐渐趋于成熟，决定市场的权力已经不是工厂也不 是卖场，而是消费者。因此，未来的市场竞争的核心将是品牌之争。“mw”公司在品 牌建设、在市场竞争方面市场竞争的压力，“mw”公司一方面坚持市场领先、营销优 先的策略，想方设法为市

19、场着想，多渠道、多形式切实帮助全球经销商进行营销策划和 营销管理，以更大的力度和更新的方案支持市场的发展，确保经销商营运盈利；另一方 面坚持以风格明显、品质优良、款式丰富、性价比强，持之以恒地打造“xxxx”品牌。 而对于一些新开辟的有难度的市场，或者具有战略意义而又合作条件不成熟的市场，“mw”公司则采収自营开拓，不把风险转让给经销商。在产业布局上，“mw”公司一共有四个生产基地，分别承担着幅射不同区域的任务，惠州工厂主要面对海外市场，深圳工厂面对国内华南市场，苏州工厂幅盖华东华中 等区域，天津工厂面对着华北市场，形成了较为明确的产业布局，既节省了运输费用，又能 快速市场的需求。“mw”公司

20、在企业战略方面，只有初步的战略fi标，但由于没有量化财务指标和业务指标作为的控制标准，缺乏战略落地的有效路径，“mw”公司战略管理与运营管 理没做不到有效的结合，目前“mw”公司战略、财务与经营营运管理流程图如下：图2-2 “mw”公司战略、财务与经营管理现状流程图从以上“mw”公司战略、财务与经营管理流程图可以看出，企业的战略只是通过 了运营计划及销售计划进行了落实，简而言之，“mw”公司战略就是一个销售的战略， 运营计划的执行就是销售计划的执行，管理报告也只能是销售情况的总结，绩效评价也 只是销售业绩的评估，而销售业绩评估z后也不会对战略、运营计划及销售计划进行修 正，没有形成管理上的闭环

21、。到目前为止，导致部分战略失控，逐渐偏离原定的轨道和 方向；或由于对战略执行中的困难和可能出现的问题考虑不周，导致问题出现后措手不 及，失去战机。就:曲二的制能asm）整体 伸餉门齢翩 辭欝购务预算自：门或级 公可锁技评价卜人总披计0图2-3 "mw"企业战略与预算管理关系设想流程图作为“mw”公司战略，它是公司上下的工作目标，全公司将为之而奋斗，光有目 标是不行的，必须要有行动计划，行动计划就包括运营计划和预算，将奋斗目标落实到 具体行动计划上，紧接着是具体执行，然后对执行情况分析，即形成管理报告，根据管 理报告形成计划与预算执行人员人绩效考，以保证计划与预算能够落到实处

22、，最后根据 管理报告分析“mw”战略规划、运营计划及预算。设想“mw”公司战略管理与、运 营管理、财务预算管理关系如图23。b、“mw”公司经营计划下达与执行分析“mw”公司的企业经营计划或流于形式或过于粗糙，其根本原因在于长官意识强， 缺乏集体协作的意识。企业计划的作用一方面在于根据项目周期长短合理安排工作流 程，另一个重要的作用就是协调不同部门的作业，后者往往决定了企业整体的运作效率，“mw”公司经营计划问题主要表现在以下：1、“mw”公司长官意识强，制定计划时脱离实际，经常制定一些不切合实际的 作用。例如：在制定2010年各销售区域销售年度目标时，上年同期上海区域完成销售 7000万，“

23、mw”公司董事长为了凑上2011年公司国内销售五年战略分解目标，完全 不顾家具行业的实际情况，以及自己目前实际水平，“mw”公司下达了高1.5亿的2011 年年度销售计划，这一目标对上海销售区域來说完全是脱离实际的目标，出发点本來是 给区域下达较高的目标，激发区域积极性，为达成全国销售设计的美完愿望，可就因如 此，到了 2011年中期以后，“mw”公司上海区域自觉得反正也不可能完成年度目标， 也根本没把年度当回事，成了破罐子破摔，这种情绪在全国各区域漫延；2、“mw”公司制定计划缺乏合作意识，常出现在生产与销售衔接环节，例如：生产部制定下月度排产计划时，经常不考虑销售部门的意见，导致公司交单准

24、时率长期 徘徊50%以下，导致海外客户意见非常大，造成各类扣款名目繁多。c、“mw”公司成本管控的现实情况分析“mw”公司在成本制度方面有许多可圈可点之处，例如在节省工厂内部物质转运 成本，提高生产效率，厂房与仓库布局设既考虑了生产工序衔接，又方便了原材料、产 成品进出工厂等物流运输，甚至到设计装卸平台的坡度，以保证已装上车的家具不因滑 轮倒流而提高装卸效率等如此小的细节上，但大多降成本方案都零散的，但“mw”公 司对全局的成本降低没有太多的关注，降低成本不仅可以通过降低采购成本和工资成 本，更重要的是通过全过稈的成本控制体系来确保产品成本从设讣环节开始就受到严格的管 理和控制；d、“mw”公

25、司财务支持经营决策能力分析“mw”公司财务人员不了解业务知识与公司运作，公司管理层在制订经营决策时 没有要求财务部门进行相应财务分析以作为决策依据，“mw”公司财务人员与业务人 员缺乏经常性的沟通，也不参与经营决策过程，“mw”公司财务不能很好起到支持 经营决策的作用；“mw”公司企业管理经常出现跟着感觉走，原因在于管理层在制订决策时缺少量化 的管理决策工具，“mw”公司的财务人员无法提供经营决策所需的分析数据，而“mw” 公司甚至连预算人员都没有，又谈何管理会计。e、“mw”公司资金管理能力分析“mw”公司没有编制有效的资金计划，有效统筹安排资金使用安排，导致公司长 期存在大量闲置资金，没有

26、人对资金闲置负责；同时“mw”公司不能把所有资金，准 确及时完整的记录并能够精细化到细小的核算单位。f、“mw”公司绩效管理体系分析所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩 效管理目的是持续提升员工、部门和组织的绩效及业绩。绩效计划制定是绩效管理的笫 一个环节，也是基础环节，没有制定合理的绩效计划就根本谈不上绩效管理；绩效沟通 是绩效管理的重要环节，这个环节工作没做好，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评 价是绩效管理的核心环节，这个环节工作岀现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩 效结果

27、应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约朿机制存在问题，绩效 管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同 步成形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个 环节中都需要管理者和员工的共同参与。组织目标与绩效管理关系如下：纟贵效计划效辅导果使绩效考核组织 目标图24组织目标与绩效管理关系图绩效管理是企业管理的重要手段和开发工具，但如果应用不当，则不仅达不到预期 目的，反而会产生一些负面影响，制约企业的发展，“mw”公司在绩效管理方面吃过 很多的亏，绩效管理混乱，内部几乎无绩效管理，工资奖金几乎只与员工出勤考核有关, 因此导致“m

28、w”公司员工出现出工不出力，公司管理完全没有人性化管理，完全以工 作时间长短而论，部门绩效评估也是根据公司领导及其他部门同事的映象进行绩效评 估，导致各种不公平事项在公司出现。g、“mw”公司信息系统建设分析“mw”公司信息系统不完善，信息分散，数据收集效率低，信息资源使用效率低。“mw”公司在使用的信息系统只有erp与oa系统，没有其他任何辅助经营管理系统, 公司要提取销售出货、定单信息等重要经营极为不方便，效率极低。“mw”公司各种 经营信息统计大部分员工手工在系统里抓取整理加而成，效率十分低下；因“mw”公 司没有实施预算管理，因此没通过信息系统来控制费用支出。二、"mw”公司

29、财务预算管理优化动因及途径分析1、“mw”公司优化财务预算管理主要动因分析“mw”公司要优化财务预算体系首先要解决为什么要优化的问题。中国古语云： 凡事预则立，不预则废！预算管理是企业管理中的一个重点，一个优秀的预算管理模式 不仅可以起到控制费用、降低成本开支，增加收入的作用，而ii还可以控制企业的资源 与经营。可以说：企业的一切活动都应该围绕预算而展开的。“mw”公司作为香港上市公司，必然遵循现代企业管理规则，现代企业就委托一 一代理关系。股东信任委托董事会管理企业，董事会委托母公司经营管理当局，母公司 再委托子公司管理层，层层委托一一代理关系就存在信息不对称导致逆向先择与道德风 险以及代理

30、费用等一系列问题，投资者与母公司作为出资者，必须采取一系列制度安排 或一系列管理措施，降低成本，委托一一代理关系需要建立一套对经理人员行为进行有 效激励与约朿的机制，约朿机制包括公司法、公司章程，市场约朿包括资本市约朿、劳 动力市场约束、产品市场约束，会计约束包外部审计约束与内部审计。“mw”公司委托与代理关系图如下:图31 “mw”委托代理关系图“mw”公司激励机制包括股权激励、更具弹性的报酬体系、建立投资者与经理人 的长期合作关系。预算管理强调出资人参与制定预算目标、控制预算执行中的关键指标、 确定预算评价方法和奖惩措施，既保障出资人权益，又促进决策科学性和战略导向性。 预算结合了约束机制

31、与激励于一体，预算要求经理人在预算范围内开支，同时经营结果 达到了预算目标给予前述的激励。预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是“mw”公司行之有效的管理方法。微观上，它有助于“mw”公司管理水平和效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优 化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制必须深入到“mw”公司的各个层面, 也是相对控股企业管理的需要。a、“mw”公司利润管理到价值管理的必要性从理论上讲“mw”公司财务目标是为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无 可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客 观地反映“mw”公司价值的实现，其主要缺陷表现在于：利润

32、指标容易被人为操纵， 忽略了货币时间价值，没有考虑未来实现利润的风险，不能反映利益相关者的目标。“mw”公司价值最大化目标的评价指标主要有eva指标和现金流量贴现评估指标。 eva指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流 量评估指标是通过对“mw”公司未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现 值。这些指标充分反映了 “mw”公司股东价值实现。b、“mw”公司产权制度变革新形势下的必然选择随着我国经济体制改革的不断深入，“mw”公司的产权结构发生了变化，出现了 分散的多元化的投资群体，“mw”公司也出现了所有权与经营权的两权分离。“mw” 公司相对控股企业也

33、是如此，投资者关注的是“mw”公司的经营成果，更是未来的发 展前景，是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力，是利润的总额更是利润的 质量。因此为了适应投资者的需要，“mw”公司的控制和规划，从经营结果（利润预 算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和 现金流量预算），所以在“mw”公司推行预算管理是相对控股企业投资者和经营者在 产权制度变革新形势下的必然选择。c、“mw”公司对控股企业口常财务管理与战略财务管理的需要“mw”公司目前大部分财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、 财务收支审核，以及财务指标分析。“mw”公司企业财务职能滞后的主

34、要原因是：财 务在企业中的地位低，财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略 财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手：一是在董事会中建立财务委员会和 审计委员会，并向企业委派财务总监，从组织上保证财务参与决策的地位。二是优化财 务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。2、“mw”公司财务预算现阶段缺陷分析“mw”公司目前就预算体系来说，基本处于空白阶段，只能说存在部分领域的计划，无法将其体系化，将其串联起來，作为“mw”公司经营管理方针，具体梳理如下:a、“mw”公司预算管理组织架构分析要开展预算管理，必须要有完善的组织预算管理组织架构，以领导与推进全公司算 管

35、理工作，使预算管理真正做有组织有落实，成为公司经营管理重要手段。1、一个管理职能齐全，预算管理作为企业内部营运管理主要手段的企业，基本都 设置预算管理委员会。预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任，其公司 高管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管 理委员会秘书长等人员为成员，以体现预算管理在公司重要性，预算管理委员会是最高 管理机构。-般企业预算管理组织架构图如下：图3-2 一般企业预算管理组织架构图“mw”公司无预算委员会，预算管理管理委员会的相关工作就无人履行，无组织 对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。无人主持召开的预算会议，各部门

36、对预 算目标、预算进行调整的主要形式都不无人问津，具体包括以下工作均未开展：制 定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；组织企业有关部门或聘请有关专家 对目标的确定进行预测；审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编 制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制、执行过程 中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；将经过审查的预算提交董事会，通 过后，下达正式预算方案；接受预算与实际比较的定期报告，在予以认真分析、研允的 基础上提出改善的建议；根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。“mw”公司预算管理组织架构图如下：图3-3 “mw”公司预算管

37、理组织架构图2、“mw”公司财务预算管理部门，财务预算部门本应公司常设机构，“mw”公司 目前没有设任何关于预算的常设机构的相关工作无人履行，无人具体负责公司年度财务 预算的编制、并上报预算报表；无人检查指导基层单位年度、季度、月份财务预算的标 准工作，并检查预算的执行情况；无人对每年四季度参与当年经营预测，预测下年度经 营指标；无人对各基层单位月份、季度、年度利润指标，并分析利润完成情况。b、“mw”公司业务部门职责与预算计划管理定位分析各部门职责分工的清晰，对于公司推行预算的至关重要，部门职责与预算是相辅相 成的，有什么样的部门职责就有什么样的部门预算，就目前来说wmhl有一个还算清 晰的

38、职能分工，但也有较多职能交叉的地方存在扯皮现象，主要表现在为职责不清，例 如：总裁接手财务部的盈余资金的管理，导致正常收款付款、盈余资金的理财务脱节： 公司后勤保障部门就成为电费监替部门，但公司却将电费节约完全纳入各部门责职范围，导 致大家担责，人人无责的局面。c、“mw”公司现阶段预算管理流程分析“mw”公司现阶段预算管理主要包括非常狭小的五方面的内容，年度销售计划的 制定、年度销售计划分解，月度销售计划制定，月度销售任务考核，年度销售任务考核， 如图所示：图3_4 “mw”公司计划管理流程图目前“mw”公司预算管理是零散的，不成体系，不能称为真正意义上的预算管理， 充其量也只是个销售计划管

39、理。“mw”公司销售计划分为年度计划与月度计划，销售 计划基本体现的董事长的期望，基本很少考核销售区域与销售人员的意见，因此“mw” 公司销售计划制定与最后实际执行经常相差甚远，但董事长从开始也没真正指望销售区 域与销售人员能完成，在其心慕中只要能完成其预定目标的60-70%，就基本能达到合 格评价。在计划调整方面，年度销售计划一旦制定，“mw”公司也从來不做调整。销 售区域不仅对销售完全负责，也对其费用支出也基本能够自主决定，在预算考核方面， 然而“mw”公司对销售区域的考核只对销售完成情况挂勾，即工资奖金与只与销售任 务完成挂勾，而与整个区域整体业绩没有太大区别，盈亏与区域无关，导致了绩效

40、考核 严重畸形。d、“mw”公司预算表格体系分析如果说“mw”公司存在预算表格的说话，那只存以下相关的表格，但只是预算表 格里的部分内容，预算表格体系相差甚远，只有销售订单统计表、销售明细表、管理费 用明细表、营销费用明细表等少量的经营信息统计报表和与会计报表有关的报表，更多 的与预算管理的绝大分表格都缺失e、“mw”公司预算管理制度体系分析“mw”公司预算管理制度体系建设领域基木为零，从基础的统领整个预算管理体 系的预算管理制度，到预算编制的通知，再到预算考核算细则等一系列领域 完全空白。f、“mw”公司预算与考核分析1、考核模式预算不是企业管理的最终目的，更多是充当一种企业战略管理与绩效管

41、理z间的工 具。预算管理在分配资源的基础上，衡量与监控企业各部门经营绩效，以保证企业战略 目标的达成mw”公司没有预算，却有自己的绩效考核，这也证明了其考核是无源 之水，空中楼阁，可以肯定的“mw”公司的绩效考核是不科学的，是没有依据的。“mw” 公司绩效考核导致许多不良的后果，包括 、“mw”公司为追求高速成长，给区域下达销售高额销售指标，以进行绩效考核。为完成任务，加盟部各销售区域采取一些手段强压客户多进货。多进货的好处是备 货充足，弊端是库存大转移，库存从厂家转移给簡家。库存对某些老客户来说是致命的， 库存问题不解决，经销商再进货的现金流就小，对“mw”公司就対经销商会越來越失 望，最终

42、退出，上海、南京等区域都发生类似事件。老客户能给“mw”公司带來固 定的利润，经销商的退出，“mw”公司别想在他们身上再赚一分钱。而且非常影响以 后的招商。所以，“mw”公司目前对加盟销售部的绩效考核方案对企业的期发展是一 种饮鸩止渴的做法，不仅起到改善经营目的，反而对公司长期发展不利。 、“mw”公司设计的考核指标与方式不合理，导致作弊。有考核的地方就有 作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出“弊夫”，即作弊者。为了获奖，一些个人和 团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向 考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。mwhl对全国自营门店不设置简单有 效的

43、销售任务指标作为最重要指标，而设置其他一些诸如进店率、成交率等一些作为重 要指标，店员在完不销售任务的情况，为不使公司扣太多绩效奖金，就在这些可操作的 所谓进店成交率上做手脚，不合理、不科学的考核设计必将导致不合的行为的产生。由于“mw”公司没预算，所以考核起来就没有准绳，经常存在各种各样公平考评 的问题，公司确定员工的考核时，会将一牵强的考核指标强加于员工，导致员工满腹牢 骚，人员心态极不稳定，总是觉得公司对白己不公平，公司从基层到中层流动性均非常 的大。2、考核指标，“mw”公司控股没有预算，但考评指标一大堆，导致许多基本都是 拍脑袋拍出来的，有些指标完全脱离实际。“mw”公司有公司层级的

44、考核指标体系，部分公司级的考核指标能够直接套用到 相应管理部门，如工伤件数、培训人数等指标。此外，由于公司未按制任部门编制预算， 上述指标都是即于公司层级的会计报表及公司运营部门报送信息來収得的，大部分关健 考核指标基本无任何意义，也法考核。“mw”公司也无所谓责任部门围绕考核指标制定年度行动计划，因此“mw”公司考核指标体系基本形同虚设。3、“mw”公司财务预算管理优化的可能途径基于目前“mw”公司的财务管理水平，核算基本按责任中心记录，会计科目基本 形成了一个大致记帐习惯性规则，以及公司各业务部门职责大致清楚，在此，本人认为 这已经为公司推行年度预算奠定了一个较好的基础。“mw”预算管理首

45、先从委托代理关系出发，由“mw”股东大会选举产生董事会、 监事会，董事会对股东大会负责，监事会代替股东会监督董事会与管理层。董事会负责“mw”公司战略，公司管理层根据公司战略制定运营规划及预算，董事会通过预算对 管理层进行预算考核，公司管理层也通过预算管理考核下级运营计划与执行情况，由此 可优化起“mw”公司预算管理体系。具体如图35：图35 “mw”公司预算管理体系优化路径图“mw”公司应该预算以实现“mw”公司的目标利润为主线，以销售预测为起点， 进而对生产、成本、费用及现金收支等进行预算，并编制预计损益表、预计现金流量表 和预计资产负债表，反映“mw”公司在未来期间的财务状况和经营成果。

46、在此过程，包括 重新规范会计科目使用、规范责任屮心入帐原则，重新界定各责任部职责范围，要 求各责任部门围绕公司目标及预算制定各责任制部门行动计划。“mw”公司财务预算管理体系的优化1、“mw”公司财务预算管理基本设想每个企业根据各企业管理现状，以及企业文化特征，对预算管理的理解各不相同，对预算的需求不也各不一样，预算管理要帮助企业解决什么问题，企业想把预算深入到 什么程度也各不相同，根据前两分析“mw”公司现状及需求，总结起来“mw”公司 预算体系至少应包括以下几个方面。a、“mw”公司财务预算管理流程设想“mw”公司公司是是传统家具制造销售企业，与许多传统制造型企业有相似之处， 相似之处主要

47、集中在企业采购、制造、销售模式大置相同，但同吋这些方血有存在诸多 的不同之处，比如国内销售模式上存在自营与加盟两种销售模式，监于“mw”公司与 其公司不同与相同之处，因此耍设计一套适“mw”公司的预算管理流程，以预算管理 在“mw”公司能够发挥应有的效用。“mw”公司预算管理流程如下：图4-1 “mw”公司预算管理流程图林3t和鞍放吿護旳因标“mw”公司预算管理以一个财年为周期进行循环，由于“mw”公司财年为每年 的4月1 口至第二年的3月31日，因此“mw”公司预算年度也为每年的4月1日至 第二年的3月31日，“mw”公司预算管理包括预算的规划、编制、执行和控制、分析 和反馈、调整、考核和激

48、励六大环节。1、“mw”公司预算的规划：在“mw”公司企业战略目标框架下，确定“mw”公司企业发展年度经营目标，进而设定“mw”公司企业整体的预算目标，并分解、明 确各级部门的年度及月度预算目标。首先，依据“mw”公司各项业务的宏观市场情况、 内外部坏境、“mw”公司历史经营数据等，制定“mw”公司的战略发展fi标及年度经 营目标，“mw”公司年度经营目标是制定“mw”公司预算目标的依据。然后“mw” 公司预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定公司及分解至各部门的预算目标，在 公司预算管理委员会会议上进行评估、审议，讨论通过后确定为“mw”公司预算目标。“mw”公司预算管理委员会向公司各责任

49、部门正式下达预算忖标，作为全面预算编制 的起点。2、“mw”公司预算的编制：围绕公司级各责任部门经营目标进行资源配置，根据 确定的经营目标，以及详细的工作行动计划预测完成这些目标、计划所需配置的投资、 资源（员工、市场、资金、设备等）、成本，编制年度预算“mw”公司经营预算以销售 预算为基础，投资预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营 预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、投资预算和资金预算基础 上进行编制。抿据“mw”公司各预算项目与经营活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采 用不同的预算编制方法，预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业发生原因及行动

50、 计划。“mw”公司预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等；“mw”公司釆用为分级编制、上下结合、归口管理、逐级汇总原则进行编制； 以预算管理委员会最终通过审批预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。3、“mw”公司预算的执行和控制：按照预算方案确定的预算额度进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的业务活动及耗费的资源，并将目标完成状况及时 汇报给管理层。各责任部门应严格按照预算进行执行；“mw”公司要建立预警系统，当有责任部门每月实际预算的执行未达到预算目标或者超过预算限制范围一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求, 调整经营管理行为或提出预算调整等

51、工作。“mw”公司各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清楚木部门的预 算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与预算管理部门对帐，保证预算考核的公平 和合法性。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批。成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，由预算管理委员会审 批后纳入预算外支出，同时纳入考核。如遇特殊事项超出年度预算、月度预算差额控制 比例的开支项目，则由超支责任部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议, 进行预算调整后实施。4、“mw”公司的预算调整：预算方案是公司年度经营方针的重要依据，应保持一 定的稳定性，本着轻易不调整原

52、则;只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发 生重大调整时，才能考虑进行预算调整。mhwl预算调整分为一般性调整和重人调整 两类。“mw”公司一般性调整是指以原预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变 化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个別预算项目进行调整。“mw”公司预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的 重人外部环境改变或发生重人业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修 正。5、“mw”公司预算的反馈和分析：对目标完成情况进行跟踪分析。“mw”公司预算执行过程中，各责任部门要及时检查、跟踪预算的执行情况，以预算执行报告和差异分析报告等书

53、面报告的形式，全面系统报告预算执行的进度和结 果。“mw”公司各职能部门要根据自己的记录与其责任中心的反馈报告形成预算执行 分析报告，提出改进措施，并对今后工作做好部署。将实际发生的核算与预算进行差异分析，特别关注“例外”事项的管理。“mw”公司通过经营分析会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过 程中出现的问题。6、“mw”公司预算考核：预算考核是预算管理中承上启下的关键环节，在预算控 制中发挥着重要作用，是对预算执行者实行的一种有效激励和约束形式。“mw”公司要计合理有效的预算考核体系作为企业绩效考核体系的关键部分。考核mhwl各责任部门的预算执行情况并与相应的激励机制挂勾，实施事

54、后控制， 增强预算管理过程的权威性。分析“mw”公司旗下各公司和责任部门预算执行结果以及预算管理能力，为改进未来预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。评价“mw”公司各责任部门预算完成情况，及时发现和解决经营屮的潜在问题，制定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时调整预算，以适 应外部环境的变化。“mw”公司的预算管理是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到 公司战略的一个闭环。同时，在“mw”公司预算管理方案的设计和开展中，必须明确 实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某 个业务单元利益的最大化。b、“mw”公司财务预算

55、管理体系涵盖内容设想“mw”公司财务预算管理流程提出了 了初步设想，但要支撑起整“mw”公司的 财务预算管理体系，仅有这些是不够的，是无法支撑整个体系运转的，还必须有其他一 系列的制度、体系、手段作为配套的，主要包括：1、建立符合“mw”公司自身特征的预算管理和运营组织。建立预算管理和运营 的三级组织。第一级为预算管理委员会。它是“mw”董事会的一个专门委员会，负责“mw” 预算管理的决策和控制。由“mw”董事会成员和公司总监以上人员组成，对董事会负 责。第二级预算管理办公室，在“mw”集团总裁的领导下工作，并向预算管理委员会 报告工作，属于预算管理的运营部门，具体推进部门。具体负责预算的编制

56、、考核、监 督、分析和报告。负责人由财务总监兼任，“mw”公司集团各部门作为成员单位。第三级各部门的预算管理组织体系。“mw”各子公司要成立预算工作小组，负责 本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时耍求“mw”各部门设置预 算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分 析。2、制定“mw”公司的预算管理制度。在“mw”预算管理委员会的指导下，各级 预算管理组织，都要制定相应的预算管理和运营制度。“mw”预算管理不是一个单一 的一次项目，是一个“mw”综合的管控体系，而且日后作为“mw”公司管理的重要 组成部分，一直要运行下去，它是由若干相关的控制和

57、运营制度组成的。3、划分预算责任单位，初步规划内部考核思路。把“mw”公司集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任屮心、费用屮心、成本屮心、资金屮心和投资屮心。 首先把海外营销一部、海外营销一部、国内加盟销售部、国内自营销售部，以及各自营 销售公司划分出利润中心，把“mw”公司集团公司总部划分出投资和费用中心；生产 制造部门出成本屮心，然后其他各预算责任屮心进行细分，划分出若干利润、费用、资 金中心。4、确定“mw”预算编制内容，应该包括：销售预算：包括“mw”国内和出口的销量预算、销售收入预算、滞销货品处理预 算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其它 销售费用预算、产品库存预算和销售利润预算。研发预算：包括“mw”新品数量预算、新品价格预算、新品成本预算、新品销售 预算、新品利润预算、研发费用预算。材料采购预算。包括“mw”采购数量预算、外协品加工预算、采购成